Мотивация персонала в ресторане


>

Персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом. Организация системы управления персоналом ресторана "Тинькофф", направления ее совершенствования: подбор персонала, обучение и повышение его квалификации, методы мотивации и стимулирования.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия, состоящая из директора, руководителя подразделения, одного из опытных сотрудников подразделения, менеджера по персоналу.

Подготовка и проведение аттестации проводятся в соответствии с регламентом, прописанном в Трудовом кодексе РФ.

На первом, тестовом, этапе проверяются полученные теоретические знания работника. На втором, практическом, проверяются умения и навыки, полученные за время обучения. Второй этап проводится в виде CASEов - ситуационных задач.

Результаты аттестации протоколируются и доводятся до сведения работника.

В дальнейшем, аттестации проводятся согласно утвержденному графику. Так, для работников сервисной службы, в частности, официантов, аттестации проводятся до четырех раз в год.

Обучение персонала проводится регулярно согласно годовому плану. Проходит оно в виде тренингов. Для проведения обучения привлекаются штатные тренинг-менеджеры компании. Так, в 2009 г. для службы сервиса ресторана «Тинькофф» в Уфе были проведены следующие тренинги: «Обаятельный официант - довольные гости - успех ресторана», «Деловой завтрак, обед, ужин: правила поведения в ресторане», «Эффективное обслуживание в ресторане», «Эффективная коммуникация в решении сложных ситуаций в ресторане».

Руководители подразделений ресторана (старший пивовар, шеф повар и т.п.) также периодически проводят обучение сотрудников сервисной службы, которое в основном затрагивает изучение новых блюд и напитков.

В ООО «Пивоваренная компания «Тинькофф» разработаны единые механизмы стимулирования и повышения мотивации сотрудников, которые отражены во внутренних локальных актах - Правилах внутреннего трудового распорядка и Положении об оплате труда. Данные механизмы включают в себя: бесплатное питание, ежемесячные премии, дополнительные денежные вознаграждения за продажу пива и блюд месяца.

2.3 Проблемы управления персоналом в ресторане «Тинькофф»

Несмотря на то, что ресторан «Тинькофф» достаточно давно функционирует на рынке, можно выделить ряд проблем в области управления персоналом. Это, в первую очередь, проблема, характерная для всей системы ресторанного бизнеса - текучесть кадров (Рис. 2). На рисунке представлены данные по текучести персонала за каждый квартал 2009 г.

Рис.2. Данные по текучести персонала в ресторане «Тинькофф» за 2009 г.

На диаграмме хорошо видно, что основная текучесть персонала происходит среди работников службы сервиса: 31 уволившихся в 1 квартале, 38 - во 2-ом, 34 - в 3-м, 32 - в 4-ом.

Проанализировав ежемесячные отчеты по высвобождению персонала ресторана «Тинькофф» за 2009 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди официантов.

Также на основании анализа ежемесячных отчетов было установлено, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы.

Для выявления причин увольнения контактного персонала была разработана анкета-опросник, включающая ряд вопросов:

1. Низкая заработная плата.

2. Неудовлетворенность режимом и условиями работы.

3. Отсутствие социальных гарантий.

4. Отсутствие системы адаптации.

5. Отсутствие перспектив профессионального роста.

6. Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам в целом.

7. Неверное представление о работе.

8. Удаленность работы от места жительства.

9. Трудности во взаимоотношениях с коллективом.

10. Не прошел аттестацию.

11. Отсутствие стабильности.

12. Невозможность совмещения работы с учебой.

13. Другие причины.

При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету - поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали:

- отсутствие перспектив карьерного роста - 65%;

- отсутствие системы адаптации - 34%;

- неудовлетворенность режимом и условиями работы - 7%;

- неверное представление о работе - 5%;

- удаленность работы от места жительства - 4%;

- не прошел аттестацию - 4%;

- трудности во взаимоотношениях с коллективом - 1%.

Также особо стоит отметить, что 21% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать».

Нетрудно заметить, что в основном все вышеуказанные причины касаются, прежде всего, компетенции службы управления персоналом. А это указывает на еще одну проблему в системе управлении персоналом ресторана - недостаточную эффективность работы службы управления персоналом (Табл. 3).

Таблица 3.

Недостатки системы управления персоналом в ресторане «Тинькофф»

 Область

Характеристика недостатка

1. Структура системы

- Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом между менеджером по персоналу и руководителями подразделений.

- Отсутствие участия менеджера по персоналу в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников.

2. Подбор персонала

- Стандартная схема проведения собеседования с соискателями (особенно на должность официанта).

- Недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черты характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими.

3. Система обучения и развития персонала

- Неэффективность деятельности по созданию внешнего резерва, так как с момента включения соискателя в резерв и приемом его на работу проходит достаточно длительный период времени и нужный соискатель уже трудоустроен в другую организацию.

- Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного во внутренний резерв. Т.е., отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников

4. Мотивация труда

- Отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников, а именно выработки лояльности, «эмоциональной привязанности» к организации.

Таким образом, существующей системой управления персоналом в ресторане упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так называемый «человеческий фактор». Руководство ресторана использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом.

ГЛАВАIII. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ВРЕСТОРАНЕ «ТИНЬКОФФ»

В результате анализа системы управления персоналом в ресторане «Тинькофф» были выявлены следующие направления деятельности по решению проблем управления персоналом (Рис. 3):

Рис. 3. Направления совершенствования системы управления персоналом

3.1Совершенствование системы подбора персонала

В ресторане «Тинькофф» разработана и утверждена технология подбора персонала. Однако в реалиях настоящего времени она показывает себя недостаточно эффективным инструментом для решения проблем в области управления персоналом.

Мы предлагаем дополнить применяемую в ресторане технологию подбора персонала рядом приемов.

1. Проведение структурированного собеседования при первичном отборе.

По нашему мнению, структурированное собеседование должно являться одним из основных форм отбора при первичной встрече с соискателем. При проведение структурированного собеседования используется набор вопросов, одинаковый для всех кандидатов, позволяющий сравнивать потенциальных сотрудников между собой. Вместе с тем, заранее составленные вопросы не должны нарушать естественный ход делового общения: если кандидат говорит что-то требующее дальнейшего развития, было бы ошибкой это игнорировать. Необходимым дополнением к структурированному собеседованию будет таблица со списками соискателей и обязательных для них личностных навыков и профессиональных качеств. Наличие или отсутствие этих качеств (компетенций) оценивается по пятибалльной шкале. Баллы не просто суммируются, а интерпретируются посредством приписанного компетенциям веса. Например, такие личные качества как общительность и услужливость для официанта в ряде заведений будут важнее, чем образование и опыт работы.

2. Внедрение психологических тестов в практику подбора соискателей.

Несмотря на то, что многие психологические тесты стали слишком доступны для соискателей и обладают рядом слабых сторон (большие затраты во времени, сложность грамотной интерпретации результатов, демотивация некоторых сильных претендентов на вакансию, не желающих «рисовать и ставить галочки» и т.п.), они являются одним из достойных дополнений в анализе профессионально-психологического портрета соискателя. Типичный профессиональный набор тестов для линейного персонала предприятий питания может включать задачи по оценке интеллекта, навыков устного счета, памяти и коммуникабельности.

В практику проведения собеседования мы рекомендуем внедрить ряд тестов, которые просты в применении, не требуют профессиональных психологических знаний и не занимают много времени:

· Тест слуховой памяти.

В самом начале собеседования соискателю зачитывается список из 30 слов, произносимый с интервалом в 2 секунды. По окончании собеседования нужно попросить воспроизвести слова, которые он запомнил.

Первая серия: картон, неделя, вагон, пианино, ворона, звонок, карта, пчела, крошка, перо, охотник, уголь, белка, парнишка, тополь, груша, скатерть, суп, плащ, кот, нож, промокашка, уксус, цветок, труд, небо, спичка, чернила.

Вторая серия: таблица, крестьянин, рубль, ботинок, домна, пригорок, очки, вода, баран, ружье, туча, карандаш, самокат, козел, змея, слива, кушетка, лягушка, пробка, телега, нос, берег, салон, отель, овод, мыло, сковорода, птица, салат, замок.

Интерпретация результатов:

- 20-25 слов - очень хорошая память;

- 15-16 слов - хорошая память;

- 13-14 слов - нормально;

- меньше 13 слов - плохая память.

· Тест на зрительную память.

Проводится также, как и предыдущий, только вместо слов соискателю показывают с интервалом в 2 секунды заранее подготовленные картинки, а по окончании собеседования просят назвать запомнившиеся.

- 18-20 картинок - очень хорошая память;

- 15-16 картинок - хорошая память;

- 13-14 картинок - норма;

- меньше 12 картинок - плохая память.

· Тест на переключение внимания.

Предложить соискателю вычитать в уме из 200 поочередно два любых числа: одно меньше десяти, другое больше (например, 8 и 13; 4 и 17; 9 и 11).

200 - 8 = 192 - 13 = 189 - 8 = 181 - 13.

Менеджер, проводящий тестирование, должен заранее знать цифру, которая получится в конце, и контролировать только последовательность вычитания чисел. Это методика позволяет проверить не только переключение внимания собеседника, но и оценить его математические способности.

· Тест на умение слушать.

Соискатель должен отметить ситуации, которые вызывают у вас неудовлетворение или досаду и раздражение при беседе с любым человеком -- будь-то его товарищ, сослуживец, непосредственный начальник или просто случайный собеседник. В конце подсчитывается процент ситуаций, вызывающих досаду и раздражение.

Варианты ситуаций

Вызывают досаду

1. Собеседник не дает мне шанса высказаться, у меня есть что сказать, но нет возможности вставить слово

2. Собеседник постоянно прерывает меня во время беседы.

3. Собеседник никогда не смотрит в лицо во время разговора, и я не уверен, слушает ли он меня

4. Разговор вызывает чувство пустой траты времени

5. Собеседник постоянно суетится, окружающие предметы занимают его больше, чем мои слова

6. Собеседник никогда не улыбается. У меня возникает чувство неловкости и тревоги

7. Собеседник всегда отвлекает меня вопросами и комментариями

8. Что бы я ни высказал, собеседник всегда охлаждает мой пыл

9. Собеседник всегда пытается опровергнуть меня

10. Собеседник искажает смысл моих слов и вкладывает в них другое содержание

11. Когда я задаю вопрос, собеседник заставляет меня защищаться

12. Иногда собеседник спрашивает меня, делая вид, что не расслышал

13. Собеседник, не дослушав до конца, перебивает меня лишь затем, чтобы согласиться

14. Собеседник при разговоре сосредоточенно занимается посторонним: играет сигаретой, протирает стекла и т. д., и я твердо уверен, что он при этом невнимателен

15. Собеседник делает выводы за меня

16. Собеседник всегда пытается вставить слово в мое повествование

17. Собеседник всегда смотрит на меня очень внимательно, не мигая

18. Собеседник смотрит на меня, как бы оценивая. Это беспокоит

19. Когда я предлагаю что-нибудь новое, собеседник говорит, что он думает также

20. Собеседник переигрывает, показывая, что интересуется беседой, слишком часто кивает головой, ахает и поддакивает

21. Когда я говорю о серьезном, собеседник вставляет смешные истории, шуточки, анекдоты

22. Собеседник часто глядит на часы во время разговора

23. Когда я вхожу в кабинет, он бросает все дела и все внимание обращает на меня

24. Собеседник ведет себя так, будто я мешаю ему делать что-нибудь важное

25. Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любое его высказывание завершается вопросом: «Вы тоже так думаете?» или «Вы не согласны?»

.

Интерпретация результатов:

70-100% -- очень плохой собеседник. Не умеет устанавливать контакт, поддерживать беседу, понять проблемы и желания собеседника и правильно на них отреагировать.

40-70% -- присущи некоторые недостатки: критически относится к высказываниям собеседника; часто делает поспешные выводы; заостряет внимание на манере говорить; ищет скрытый смысл сказанного; пытается монополизировать разговор; склонен к притворству и фальши.

10-40% -- хороший собеседник. Умеет наладить приятное общение, вежливо повторяя высказывания собеседника, давая ему полностью раскрыть свою мысль, приспосабливая свой темп мышления к его речи. Однако иногда может быть рассеян или отказывать партнеру в полном понимании.

0-10% -- отличный собеседник. Умеет слушать, устанавливать приятную атмосферу, определять сильные и слабые стороны партнера, вникает в его проблемы и потребности и правильно на них реагирует.

3. CASE - интервью.

Методика кейс-интервью (cases) основана на построении определенных ситуаций и возможностей кандидата найти оптимальное решение. Например, стоит задача узнать, что будущий официант считает наиболее важным: «раскрутить» клиента на возможно больший чек или обслужить его так, чтобы он стал постоянным гостем? Следовательно, надо придумать ситуацию, при которой эти два интереса непременно вступили бы в конфликт.

Условно кейсы можно разделить на задачи, проверяющие профессиональные навыки, ценности и взгляды, модели поведения потенциальных сотрудников. Но стоит помнить, что не все из них должны иметь единое решение.

Нечестность кандидатов, их конфликтность и неумение работать в команде также можно обнаружить этим методом, особенно, если соединить его с проекционным интервью, при котором соискатель не является действующим лицом смоделированной ситуации, т.е., речь идет о ком-то абстрактном. Например, один официант случайно узнает, что его коллега часто не пробивает чеки, присваивая деньги, полученные от клиентов. Или: высокопрофессиональный бармен неожиданно для себя слышит, как сменщик крайне неблагожелательно отзывается об его умении смешивать коктейли. Их действия?

Использовать кейсы удобно и в тех случаях, когда необходимо удостовериться в наличие у потенциальных работников таких качеств, как стрессоустойчивость, креативность, ответственность за достижения результата, умение работать в жестких временных условиях. Например, некто прилетел в незнакомый город на крайне важную встречу, но вдруг обнаружил, что у него нет ни денег, ни документов. Или: некто едет в такси поздно вечером в чужом городе, когда настает время расплачиваться, он вспоминает, что у него только 100-долларовая купюра.

Ресторанный персонал должен уметь находить выход из сложных ситуаций, которые ежедневно подбрасывает им случай.

4. Вопросы с «двойным дном» и «неудобные вопросы».

Вопросы с «двойным дном», являющиеся проверкой кандидата, могут касаться как его настоящего, так и прошлого. К примеру, спросив, что соискатель думает о своем вкладе в будущее ресторана, важно отметить, не отвечает ли он так, будто это заученный урок. Тоже относится к вопросу об его образовании, о выборе учебного заведения, особенно, если ответ слишком аргументирован. В обоих случаях соискатель склонен приукрашать действительность.

Обязательно нужно поинтересоваться, что было самым лучшим на предыдущем месте работы, а потом, - самым плохим. В случае, когда вторая часть вопроса вызывает замешательство или отрицание («такого не было»), собеседник что-то скрывает. Это не говорит о том, что он - потенциальный мошенник, но рассказывает он, определенно, не все.

Важный вопрос - попросить соискателя назвать свои самые сильные стороны. Если кандидат дает социально-желательные ответы, он назовет качества, традиционно присущие идеальным официантам, барменам и т.п.

Также говорит не в пользу соискателя отсутствие вопросов с его стороны. Это может послужить сигналом к выводу о наличии у соискателя некой степени безразличия и, скорее всего, он не будет хорошим работником.

Рекомендуем в перечень вопросов непременно включать вопросы, неприятные для кандидата. Можно намеренно завести разговор о недостачах, как бы невзначай, упомянув, что вашему хорошему знакомому - ресторатору какое-то время назад пришлось подать на нечестного официанта или бармена в суд, зато последние полгода у него не бывает недостач. Необходимо фиксировать реакцию соискателя. Обязательно в этой части интервью нужно поинтересоваться мнением соискателя относительно материальной ответственности, - например, в каких случаях он предпочтет бригадную, а в каких - личную. Также неплохой вопрос на раскрываемость: почему в некоторых ресторанах обслуживающий персонал вступает в сговор друг с другом, администраторами, кухней, а в других работники предпочитают воровать единолично. Не нужно давать соискателю сразу же уйти от ответа («не знаю»), необходимо использовать уточнение: «должно же что-то быть», «наверняка вы имеете на этот счет свое мнение» и т. д.

5. Приемы оценки правдивости соискателя.

При проведении оценки важно не только получить информацию о соискателе, но и оценить, насколько она соответствует действительности. Вместе с тем, не стоит забывать о таком варианте дезинформации интервьюера как конструирование. «Неполная правда» или моделирование ситуации с тем, чтобы представить ее в выгодном для себя свете, свойственна большинству. Конечно, не правильно соотносить это с ложью, однако попытка конструирования заставляет задуматься.

При собеседовании менеджера по персоналу должно насторожить изменение темпа речи: когда соискатель видоизменяет ситуацию, обычно у него либо возникают паузы, либо, наоборот, увеличивается скорость произношения (он как бы стремиться быстрее закончить с неприятной темой). Также о возможном конструировании свидетельствует внезапное возникновение большего числа слов-паразитов (вот, значит, как бы), проговорок (в принципе, в целом, в основном, довольно, достаточно), и уход, при котором часто один ответ подменяется другим, близким по содержанию.

Весьма рациональным способом, позволяющим контролировать искренность данных, предъявляемых особенно будущими официантами и барменами, является вплетение в интервью - на всех его стадиях - специальных вопросов, на языке психологов именуемых «Шкалой лжи». Сначала следует утверждение (например, «Наши официанты всегда очень благожелательны с гостями»), а следом сразу же вопрос, ответ на который либо заведомо неправдив, либо характеризует кандидата с не самой лестной для него стороны («Вам случалось испытывать раздражение, обслуживая клиентов?»). Этих вопросов может быть около десяти, при этом стоит спросить, случалось ли собеседнику допускать ошибки, выставляя счета гостям, приходилось ли хоть раз обманывать коллег, когда-либо говорить о них «за глаза», всегда ли удается выполнить начатое дело до конца и т.д.

6. Кратковременная стажировка соискателя.

По нашему мнению, такая кратковременная стажировка на 2-3 дня является одним из самых надежных способов профессионального тестирования не только будущего контактного персонала, но и самого работодателя. Кратковременная стажировка позволяет соискателю раскрыться, проявить себя, а также показать соискателю, насколько подходит ему данная работа.

3.2 Совершенствование процедуры оценки деятельности персонала

В решении проблем управления персоналом ресторана большое значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в:

- оценке знаний (аттестации);

- системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.

В своем современном виде аттестация представляет метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс.

Процедура проведения аттестации разработана и внедрена в практику управления персоналом достаточно давно. Она проводится в соответствии с нормами трудового законодательства и включает в себя несколько этапов, о которых было сказано выше.

Принимая во внимание специфику ресторанного бизнеса, мы рекомендуем проводить аттестацию, используя методику АТП (аттестационный письменный тест) и валидации.

Метод АТП представляет собой заполнение персоналом письменного теста на специальных тест-бланках с закрытыми вопросами (т.е. с вариантами ответов). Тесты имеют в общей сложности три уровня оценки персонала: необходимые знания (одна звезда), достаточные знания (две звезды) и профессиональные знания выше среднего (три звезды). Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается не зачтен (например, для официантов в необходимые знания входит знания меню, а в достаточные знания - знание техники обслуживания; если официант сдает достаточные знания, но не сдает необходимые знания - тест считается не зачтенным). Тест проводится руководителем подразделения со своими сотрудниками.

После прохождения АТП проводится валидация или практическая оценка работы персонала в реальном времени. Для этого руководитель подразделения берет бланк валидационного листа, в котором перечислены реальные моменты работы (у официантов это, например, сервировка столов, подготовка стейшена, дозаказы и т.д.) и отслеживает определенные ситуации в работе сотрудника (бланки заполняются на каждого сотрудника), отмечая в бланке, правильно или неправильно организовал конкретный момент своей работы данный сотрудник. Невыявленные ситуации в расчет валидации не берутся. После проведения валидации осуществляется оценка каждого сотрудника. Для этого количество правильно организованных моментов работы сотрудника делится на общее количество учтенных ситуаций, в результате чего получаем коэффициент валидации (КВ) сотрудника. На основе коэффициентов валидации высчитывается средний коэффициент валидации по ресторану (СКВ).

После валидации проводится контрольная валидация погрешности аттестации (руководитель подразделения мог быть пристрастен или излишне придирчив, что искажает данные валидации). Для этого тренинг-менеджер осуществляет выборочную контрольную валидацию (выборочно оценивается несколько сотрудников по тем же бланкам валидации), и по результатам анализа бланков получает контрольные коэффициенты валидации (ККВ). На основе контрольных валидационных коэффициентов высчитывается контрольный средний коэффициент валидации (КСКВ). Затем КСКВ делится на СКВ, в результате чего получается коэффициент корреляции валидационных показателей (?). Данный коэффициент корреляции используется для расчета реальных валидационных коэффициентов (РКВ) каждого сотрудника, для чего ? умножается на КВ каждого сотрудника. Следует отметить, что чем ближе ? к 1, тем объективней и надежней руководитель подразделения, т.е. коэффициент корреляции показывает квалификационный уровень руководителя.

По результатам аттестации составляется квалификационный рейтинг персонала и руководителей подразделений, а также перечень тем, по которым необходимо провести тренинги или мастер-классы.

Для полной информированности сотрудников о том, что их ожидает после аттестации, также рекомендуем внедрить в практику проведения аттестаций так называемую Типовую форму решений аттестационной комиссии. В ней указываются как самый положительный результат, так и самый негативный:

- Направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки).

- Включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация).

- Повышение должностного оклада без изменения должности (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов, достойное подобной формы поощрения).

- Сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок).

- Понижение в должности или понижение ставки оклада (определено несоответствие занимаемой должности с отсутствием перспектив исправления ситуации).

- Увольнение (отмечено ухудшение результатов деятельности сотрудника, выявлены качества, исключающие возможность работы в сервисе, допущены нарушения должностной инструкции, влекущие за собой немедленное увольнение).

Преимуществами данного метода проведения аттестации, на наш взгляд, являются:

- объективизм результатов;

- возможность оценить не только рядовых сотрудников, но и руководителей подразделений;

- оценить полученные знания сотрудников в реальной ситуации, а не моделируя ее;

- составление программы обучения с учетом выявленных пробелов в знаниях персонала конкретного ресторана;

- знание сотрудниками своих перспектив после прохождения аттестации;

- включение в состав аттестационной комиссии тренинг-менеджера.

Немаловажное значение в решении проблем управления персоналом играет и создание эффективной системы контроля и оценки работы каждого сотрудника. Оценивая работу каждого члена коллектива, определяют уровень его личной эффективности и соответствия занимаемой должности.

В отличие от других видов предприятий в ресторанах крайне сложно разработать единую меру оценки труда. Так как работа в ресторане, с одной стороны, - это производственный процесс, на выходе которого есть конечный продукт - блюда меню, с другой стороны - это творчество, создание неповторимых блюд каждым исполнителем. Даже при наличии отработанных технологий, постоянного качества и скорости приготовления, абсолютно одинаковых блюд не бывает. Каждый раз, создавая блюдо, повар готовит его как в первый раз. Поэтому для достижения конечного продукта каждый повар применяет свои приемы и вдохновение.

Это в одинаковой мере касается и работы зала. Здесь помимо общей задачи -- единого стиля обслуживания, каждый официант вносит свой неповторимый почерк, личное участие.

Однако работу сотрудников оценивать необходимо. Для оценки деятельности персонала можно рекомендовать следующие методы:

1. Разработка и внедрение «работающих» должностных инструкций.

В них должны быть прописаны: назначение должности, требуемый уровень квалификации работника, за что и каким образом отвечает, основные должностные обязанности, права и полномочия, с кем и по каким вопросам взаимодействует. Особое внимание точности формулировок. Например, в инструкции официанту в качестве обязанности не может быть записано: «Правильно обслуживать гостей». Это не поддаётся контролю и под эту формулировку при желании можно подвести что угодно в зависимости от целей. А должно быть записано: «При обслуживании гостей делать то-то и то-то». Инструкции должны быть работающими, т.е. должно регулярно контролироваться их исполнение с публичным анализом результатов контроля. Иначе персонал будет к ним относиться как к пустому месту. Важнейшее значение имеет подпись сотрудника под инструкцией с указанием даты. Это делается на двух экземплярах, один из которых подшивается, а другой выдается сотруднику. Также можно делать и третьи экземпляры инструкции, которые не подписывается. Их необходимо выставить или вывесит в месте, доступном для данной категории персонала. Еще один важный момент: в разделе обязанностей количество пунктов должно быть разумным.

2. Регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний.

Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические тренинги по должностям. При этом в инструкциях не должно быть явно абсурдных или явно не нужных пунктов.

3. Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций.

Следует отметить, что такая таблица может касаться не только выполнения должностных инструкций, но и других аспектов деятельности персонала. Разрабатывается и доводится до персонала положение об этой таблице. В нём следует определить права и обязанности по её заполнению, шкалу баллов по каждому из затрагиваемых аспектов деятельности, порядок подведения итогов за период, условия и критерии поощрения и наказания по итогам. Подводить итого по таблице рекомендуется раз в месяц. В таблице должны быть отражены не более 10-15 пунктов контролируемой деятельности, предельно понятные и легко проверяемые формулировки.

4. Регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы.

На них должен выноситься один небольшой вопрос, наиболее актуальный для текущего времени, например анализ выявленных за прошедшую неделю нарушений.

5. «Таинственный покупатель».

Данная методика в последнее время получила достаточно большую популярность. Суть ее заключается в приглашении неизвестного персоналу человека в качестве гостя. Перед ним ставится конкретная задача контроля. Все понесенные «таинственным покупателем» расходы компенсируются. В ресторане он ведет себя как обычный гость, а результаты наблюдений затем доводит до директора или менеджера.

3.3 Совершенствование процедуры обучения и повышения квалификации

В ресторане «Тинькофф» постоянно проводится обучение и повышение квалификации сотрудников. В основном, это затрагивает персонал сервисной службы, обучение которых реализуется в форме регулярных тренингов, и поваров, обучение которых проходит в виде стажировки.

Тренинги для официантов проводятся 3 - 4 раза в год выездными специалистами московского офиса. Внутренние тренинги среди сервисного персонала проводятся руководителями подразделений по мере необходимости в связи с появлением в меню новых блюд и напитков, усовершенствованием или внедрением новых стандартов обслуживания и т.п. Однако, несмотря на регулярно проводимое обучение, текучесть кадров среди официантов не уменьшается.

В первую очередь, для решения данной проблемы, необходимо придерживаться таких основных принципов, как:

1. Знание профильного рынка труда в своем регионе.

К совокупности таких знаний по всем категориям требуемых сотрудников относятся: уровни конкурентоспособной денежной компенсации; характеристики предложения (желательно и спроса); образовательные организации и компании всех видов по профилю бизнеса. Перечисленное должно отслеживаться с регулярностью не реже одного раза в месяц, особенно уровень зарплаты.

2. Документальное подтверждение квалификации.

Это удостоверения, сертификаты, свидетельства. После успешно пройденной аттестации сотруднику вручается документ, подтверждающий успешность пройденной аттестации. Его можно красочно оформить на одном листе формата А4 или А5 и поместить в рамку под стеклом. В документе обязательно указывают наименование пройденного курса, срок обучения и обучавшую организацию.

3. Целенаправленность.

Учить необходимо тому, что в ближайшее время потребуется ресторану. В основе лежит прогноз его развития и операционное планирование.

4. Ориентация на обслуживание гостей.

Учить в первую очередь необходимо тому, что повысит качество и эффективность обслуживания гостей.

Мы рекомендуем внедрить в практику обучения персонала следующие методы:

1. Разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника.

Как отмечалось ранее, на каждого вновь принятого сотрудника службой персонала ресторана составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако мы предлагаем расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:

- условия прохождения периода;

- форму оценки результатов его прохождения;

- варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.

2. Наставничество, стажерство.

Каждого вновь принятого сотрудника сервисной службы мы рекомендуем закреплять не за руководителем подразделения, а за опытным наставником, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику увеличивается зона обслуживания гостей (это увеличивает чаевые, хотя часть работы выполняет стажер) и выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером). Экзамен принимает комиссия. При положительном результате целесообразно подтверждать квалификацию документом, о чем было сказано выше. Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и составлять ей часть.

3. Мини-тренинги.

Рекомендуем внедрить 10-20 минутные тренинги среди официантов, которые должны проводится ежедневно в ту часть рабочего времени, когда персонал не загружен. Возможно раздельное проведение мини-тренингов по категориям (официанты, бармены и т.п.). Каждый мини-тренинг должен посвящаться одному конкретному вопросу повышения качества обслуживания гостей. Он может выступать как «девиз дня», например, «Подача гостям блюд японской кухни», «Особенности обслуживания банкета» и т.п.

4. Создание и поддержка кадрового резерва.

Для более эффективной работы с кадровым резервом можно разработать и реализовать программу обучения контактного персонала по типу наставничества. Суть данной программы такова. По объявлениям набираются внешние люди. Они обучаются за относительно небольшую плату с выдачей документа (диплома, сертификата, удостоверения) с перспективой приема на работу или приглашения на временную подработку в ресторан. При этом необходимо вести реестр выпускников с контактной информацией.

В данном случае риск готовить кадры для конкурентов минимален, особенно, если выдается документ. Человек, при необходимости, всегда предпочтет знакомую обстановку, о которой ему напоминает сам документ. В крайнем случае, он станет гостем вашего предприятия.

5. Применение наглядных пособий.

Это стенды или брошюры с фотографиями, видеоролики и т.п. Тематика данных пособий должна касаться стандартов обслуживания гостей и других элементов выполнения должностных обязанностей контактного персонала. Размещаются пособия в местах «тусовки» персонала так, чтобы в относительно свободное время можно было освежить в памяти те или иные приемы работы. Обязательное условие успешности их применения - один и тот же материал должен «висеть» не более двух месяцев.

6. Заблаговременный подбор персонала кухни (поваров) в профильных учебных заведениях.

Для этого целесообразно установить контакты с руководителем учебного заведения. С ним в начале учебного года нужно провести работу для определения рекомендуемых выпускников.

7. Конкурсы.

Для стимулирование самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к ресторану, рекомендуем среди контактного персонала (официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 - 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. Также можно к участию в конкурсе привлекать персонал из других ресторанов, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (участие в конкурсе может быть засчитано как прохождение аттестации, назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.).

3.4 Совершенствование методов мотивации и стимулирования персонала

Программа мотивации и стимулирования сотрудников ресторана «Тинькофф» разработана и внедрена в систему управления персоналом достаточно давно. Она включает в себя:

- ежемесячные премии;

- дополнительные денежные вознаграждения за продажу пива и блюд месяца;

- подарки за продажу самого большого количества порций сезонного блюда или пива;

- бесплатное питание;

- корпоративные вечеринки.

Однако по целому ряду положений данная Программа требуют кардинальных изменений и дополнений.

Предлагаемые нами методы и формы мотивации персонала можно разделить на две группы: нематериальные и материальные.

В первую группу мы предлагаем выделить следующие методы:

1. Подведение итогов работы.

Данный метод хорошо реализуется как среди офисного персонала, так и среди работников сервисной службы, работников кухни, технического персонала. Мы рекомендуем подводить итоги не реже одного раза в неделю. При этом основной упор желательно делать на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний.

2. Разработка и внедрение «Этического кодекса».

В «Кодексе» прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника в отношении гостей, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчиненными и руководителями. Правила, прописанные в «Кодексе», обязательны к соблюдению наравне в Правилами внутреннего трудового распорядка. А при подведении итогов работы нарушение Этического кодекса должны рассматриваться и обсуждаться как чрезвычайное происшествие.

3. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

4. Встречи директора или менеджера с персоналом.

Можно предложить массу вариантов реализации данного метода: это и периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу; это и тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»; это и проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.

Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5. Ежемесячный опрос персонала.

Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

6. Применение разрядной сетки.

Данный метод будет особенно действенен для мотивации контактного персонала. Мы предлагаем разработать «Положение о квалификационных разрядах» и свою систему разрядов. Самое главное - система разрядов должна обеспечивать перспективы карьерного роста. Разряды должна присваивать квалификационная комиссия, создаваемая в ресторане, на основе испытаний. Для этого в «Положении» необходимо четко прописать перечень знаний, навыков и умений, которые требуются для присвоения каждого разряда. Там же устанавливаются необходимые процедуры. Присвоенный разряд обязательно должен оформляться документально и сопровождаться повышением заработной платы и публичным извещением.

Внедрение и применение такой системы целесообразно сочетать с постоянными разъяснениями того факта, что чем выше профессионализм, знания и умения, тем выше цена работника на рынке труда.

7. Формирование эмоциональной привязанности к организации.

Данный метод очень широко используется западными компаниями и позволяет активно формировать лояльность персонала. Суть его в следующем: попадая в организацию, работник проходит вводный курс обучения, в ходе которого ему объясняют, что данная компания -- несомненный лидер, конкуренты просто копируют ее технологии, и, самое главное, фирма изо всех сил заботится о своих дорогих сотрудниках. Последний тезис подкрепляется множеством действительно реальных историй. В итоге новичок просто влюбляется в компанию и ее руководителей. Эмоциональная привязанность сотрудников к организации -- очень важный фактор, который даже в трудные для компании времена помогает удержать сотрудников от ухода.

Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования обязательно должны сочетаться с материальными, так как без них они будут неэффективны. И здесь в плане решения задач управления персоналом важны не столько величины материальных поощрений, сколько организация их «зарабатывания». Поэтому предлагаемые ниже практические наработки заключаются именно в этом.

К материальным методам стимулирования мы отнесли:

1. Заключение недельных договоров с контактным персоналом.

Суть метода такова. На основе статистики работы ресторана определяется средняя за неделю величина вклада в выручку, например, официанта. Далее для него устанавливается недельный план выручки. Он обычно процентов на пятнадцать (пересматривается раз в месяц) выше среднего. Затем с каждым официантом подписывается договор о выполнении установленного плана. Если по итогам недели выполнение менее 75%, то он штрафуется определенным вычетом из фиксированной части заработной платы. В пределах от 75% до, например, 80% - ему выплачивается фиксированная заработная плата. А далее устанавливается прогрессивная шкала доплаты процентов от выполнения и перевыполнения плана. Естественно, при подведении итогов должны учитываться форс-мажорные обстоятельства, если таковые имели место. Предполагаем, что практика внедрения такого метода в ресторане позволит увеличить выручку в течение квартала примерно в 1,5 раза.

2. Применение накопительных бонусов.

Бонусы начисляются за отдельные элементы хорошей работы с последующим поощрением. Может, например, применяться описанная выше таблица поощрительных и штрафных баллов. Данный метод рекомендуем сочетать с применением предыдущего метода.

3. Участие в прибыли.

Участие в прибылях используется как средство, способствующее сохранению социального мира внутри предприятия, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Суть метода заключается в разделе между рестораном и работниками дополнительной прибыли. Участие в прибылях может реализовываться в форме отложенных или текущих выплат. Форм может быть много и конкретно они определяются творческим подходом руководителей.

При участии в прибылях трудовой доход наемного работника складывается из двух частей:

- заработной платы, которая устанавливается коллективным договором и уровень которой не должен быть ниже, чем в других компаниях данного профиля;

- выплаты из прибыли, устанавливаемые путем соглашения между представителями персонала и администрацией предприятия.

Данный метод обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники располагают своевременной и точной информацией о деятельности организации. В этих условиях работник реально почувствует, что система участия в прибылях действует только при реально получаемой прибыли. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации. В этом случае добросовестная работа тех, кто премируется по системе участия, будет соседствовать с прохладным отношением к труду тех работников, кто не получает указанных премий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения выпускной квалификационной работы был проведен анализ системы управления персоналом ресторана «Тинькофф» и определены мероприятия по ее совершенствованию.

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, а именно:

· были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом организации;

· был проведён анализ системы управления персоналом ресторана «Тинькофф»;

· был предложен ряд рекомендаций по решению проблем и совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Тинькофф».

Несмотря на то, что ресторан функционирует на рынке достаточно давно, в области управления персоналом можно наблюдать:

- недостаточную четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом между менеджером по персоналу и руководителями подразделений;

- отсутствие участия менеджера по персоналу в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников;

- применение стандартной схемы проведения собеседования с соискателями (особенно на должность официанта).

- недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черт характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

- неэффективность деятельности по созданию внешнего резерва;

- не использования возможности качественного (личностного) роста работников, отсутствие разработки программ карьерного роста;

- отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников, выработки лояльности, «эмоциональной привязанности» к организации.

Все это в совокупности породило две большие проблемы в области управления персоналом:

· текучесть кадров;

· несовершенство организации системы управления персоналом.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.

С целью усовершенствования процесса подбора кадров было рекомендовано дополнить применяемую в ресторане технологию подбора рядом приемов:

- проведение структурированного собеседования при первичном отборе;

- внедрение психологических тестов;

- применение CASE - интервью;

- использование вопросов с «двойным дном» и «неудобных вопросов»;

- использование методов оценки правдивости соискателя;

- кратковременная стажировка соискателя.

С целью улучшения системы обучения и развития персонала и управления карьерой было рекомендовано:

- разработать и внедрить учебную программу ориентации и адаптации нового сотрудника;

- внедрить практику наставничества (стажерства);

- ежедневно проводить мини-тренинги;

- создать и поддерживать внешний кадровый резерв посредством обучения по типу наставничества;

- применять наглядные пособия;

- заблаговременно подбирать персонал кухни (поваров) в профильных учебных заведениях;

- проводить конкурсы для стимулирование самообучения и повышения мотивации и лояльности к организации.

С целью совершенствования методов оценки персонала рекомендуем:

- проводить аттестацию с использованием методику АТП (аттестационный письменный тест) и валидации;

- внедрить в практику проведения аттестаций Типовую форму решений аттестационной комиссии;

- создать эффективную систему контроля и оценки работы каждого сотрудника, которая может быть реализована посредством:

- разработки и внедрения «работающих» должностных инструкций;

- регулярных разъяснений содержания и необходимости пунктов инструкций, контроля знаний;

- внедрения и ведения таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций;

- регулярного проведения коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы;

- применения методики «Таинственный покупатель».

Также в практику управления персоналом рекомендуем внедрить современные методы мотивации и стимулирования сотрудников:

- подведение итогов работы;

- внедрение «Этического кодекса»;

- поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала;

- встречи директора или менеджера с персоналом;

- ежемесячный опрос персонала;

- применение разрядной сетки;

- формирование эмоциональной привязанности к организации;

- заключение недельных договоров с контактным персоналом;

- применение накопительных бонусов;

- участие персонала в прибыли.

По нашему мнению, предложенные мероприятия позволят свести текучесть кадров к минимуму и повысить эффективность системы управления персоналом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Постановление Совета Министров Правительства РФ от 13 апреля 1993 г. № 332 «Об утверждении правил производства и реализации продукции (услуг) общественного питания».

2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002.

3. Агамирова Е. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе.- М.: Даш?ов и К, 2006.

4. Анцупов А. Социально-психологичес?ая оцен?а персонала.- М.: Юнити, 2006.

5. Базаров Т. Управление персоналом.- М.: Юнити, 2007.

6. Барановс?ий В. Официант-бармен. - Ростов н/Д: Изд-во «Фени?с», 2008.

7. Белошап?а М. Технология ресторанного обслуживания.- М.: Academia, 2007.

8. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие - М.: Гелан, 2001.

9. Богушева В. Бары и рестораны: Ис?усство обслуживания. - Ростов н/Д: Фени?с, 2005.

10. Бойдачен?о П. Служба управления персоналом предприятия. - М.: Даш?о и К, 2006.

11. Вол?ова И. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ?а? преуспеть. - М.: Флинта, 2006.


Подобные документы

  • Управление персоналом в ресторанном бизнесе (на примере ресторана быстрого питания "KFC" г. Омск)

    Персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом. Современное состояние рынка ресторанного персонала. Характеристика деятельности ресторана быстрого питания "KFC". Процесс аттестации персонала. Система мотиваций в коллективе, карьерный рост.

    курсовая работа [997,5 K], добавлен 26.02.2013

  • Риск-менеджмент в сфере обслуживания на примере ресторана "Тинькофф"

    Теоретические основы, понятие, сущность и место рисков в сфере обслуживания (сервиса). Анализ и оценка рисков, возникающих в процессе производственной деятельности ТОО "Ресторан Тинькофф". Основные направления совершенствования управления рисками.

    курсовая работа [65,4 K], добавлен 29.06.2011

  • Система управления персоналом на предприятии и направления её совершенствования

    Сущность системы управления персоналом: цели, задачи, функции и стадии. Технология управления на примере деятельности предприятия КУП "Брестжилстрой": история создания, общая характеристика, организация труда; методы стимулирования и мотивации работников.

    курсовая работа [48,4 K], добавлен 21.03.2011

  • Состояние и оценка эффективности управления персоналом на примере Тушинской детской городской больницы

    Теоретические основы управления персоналом. Функции и цели кадрового хозяйства. Методы отбора и подбора персонала. История создания, цели, задачи управления предприятия. Организация системы обучения кадров. Пути совершенствования управления персоналом.

    курсовая работа [50,1 K], добавлен 01.12.2010

  • Совершенствование системы управления персоналом сети ресторанов "Ели-Пили"

    Сущность и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом, пути ее совершенствования. Анализ организационной структуры и кадрового потенциала ресторана. Процесс поиска, отбора и найма персонала. Анализ существующей системы мотивации.

    дипломная работа [891,1 K], добавлен 06.03.2012

  • Мотивация социологии и психологии управления

    Стратегическое управление персоналом как перспективная область российской управленческой практики. Деятельность управляющего в ресторанном бизнесе на примере ресторана "Бага Бар". Мотивация персонала и контроль. Создание психологического климата.

    курсовая работа [97,5 K], добавлен 13.09.2013

  • Система мотивации и стимулирования персонала на предприятии ГУП "Дорожное ремонтно-строительное управление" г. Белгорода

    Понятие и сущность мотивации. Стимулирование как способ управления персоналом. Основные виды традиционного и современного стимулирования труда. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии. Повышение профессиональной квалификации.

    курсовая работа [106,9 K], добавлен 24.10.2014

  • Стратегия управления человеческими ресурсами на примере ОсОО "Top Notch"

    Управление персоналом в современных условиях. Функции, субъекты и методы управления персоналом. Повышение квалификации и рост профессионального мастерства. Управление человеческими ресурсами. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

    дипломная работа [199,3 K], добавлен 27.02.2012

  • Совершенствование методов снижения текучести кадров в сфере ресторанного бизнеса на примере ресторана "Якитория"

    Понятие, виды и причины текучести персонала. Специфика управления процессами текучести кадров в ресторанном бизнесе на примере ресторана "Якитория". Организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ и методы снижения текучести персонала.

    дипломная работа [690,9 K], добавлен 06.12.2013

  • Американская система управления персоналом в ресторанах быстрого питания

    Персонал как ключевой фактор развития ресторанного бизнеса. Формирование системы управления персоналом в ресторане быстрого питания на примере "Макдоналдс". Особенности американской системы управления. Проблема текучести кадров. Пути совершенствования.

    дипломная работа [440,6 K], добавлен 13.10.2015

Источник: https://knowledge.allbest.ru/management/3c0b65625a2bd68b4c43b89521206d27_1.html

Персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом. Современное состояние рынка ресторанного персонала. Характеристика деятельности ресторана быстрого питания "KFC". Процесс аттестации персонала. Система мотиваций в коллективе, карьерный рост.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство спорта Российской Федерации

Сибирский государственный университет

Физической культуры и спорта

Факультет туризма, рекреации и реабилитации

Кафедра теории и методики туризма и социально-культурного сервиса

Курсовая работа

по дисциплине: Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме

по специальности: Социально-культурный сервис и туризм

Омск, 2012

Введение

Актуальность исследования. Ресторанный бизнес сегодня занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является не только одним из высокодоходных видов экономической деятельности, но и одним из самых рискованных.

В борьбе за жизнеспособность ресторанного бизнеса рестораторам приходится решать ряд проблем. Одной из наиболее актуальных является проблема управления ресторанным персоналом, так как наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала - одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса.Управление персоналом - важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. (В.Данилова ,2007).

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.(Е.Агамирова,2007).

Цель исследования- изучение процесса управления персоналом на предприятиях общественного питания.

Предмет исследования - система управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC».

Объект исследования- ресторан быстрого питания «KFC».

Задачи исследования:

1. Рассмотрение теоретических основ системы управления персоналом на предприятиях общественного питания;

2. Ознакомление с международной сетью ресторанов быстрого питания «KFC»;

3. Изучение организации системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC»;

4. Рассмотрение процесса аттестации персонала в «KFC»;

5. Рассмотрение системы мотиваций персонала на предприятии;

Методы исследования - анализ научно - методической литературы и интернет - источников, опрос

Структура курсовой работы. Работа изложена на 35 страницах и состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

Характеристика иллюстративного материала. В работе имеется четыре таблицы.

Глава I. Теоретические аспекты управления персоналом в ресторанном бизнесе

1.1 Система управления персоналом

Управление ресторанным персоналом, равно как и управление персоналом в других отраслях бизнеса, прошло несколько стадий развития вслед за экономическими и социальными изменениями в обществе.

Основателем школы научного управления считают американского инженера Ф. Тейлора (1856-1915 гг.). Он стоял у истоков создания современного менеджмента. (О.Ефимова,2009).

Создатели школы научного управления основывались в своих подходах на двух принципах.

Первый - принцип вертикального разделения труда: за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником - функция исполнения поставленной задачи.

Второй принцип - принцип измерения труда. Суть его заключается в том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Методы научной организации труда позволили существенно сократить затраты живого труда, что способствовало значительному повышению производительности труда работников.

Учитывая важность применения на практике методов научной организации труда, Ф.Тейлор сформулировал на основе этих методов новые обязанности администрации:

1. Выработка научного фундамента для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда с установлением строгих правил для каждого движения, усовершенствование и стандартизация всех орудий и условий труда;

2. Тщательный отбор рабочих, их последующая тренировка, обучение и развитие с целью получения высококвалифицированных работников;

3. Сотрудничество с рабочими в целях достижения соответствия всех отдельных отраслей производства ранее выработанным администрацией научным принципам, а также обязательное поощрение рабочих за ускоренную работу и за точное выполнение ими производственных заданий;

4. Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими (администрация берет на себя те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной).

5. Основным недостатком системы Ф.Тейлора представляется то, что она в своем первоначальном виде была рассчитана на дисциплинированных рабочих. Тем не менее, на современном этапе развития науки и практики управления персоналом принципы научного управления по-прежнему являются прогрессивными и актуальными. (И.Волкова,2009).

Следует отметить, что в настоящее время общих подходов в менеджменте, а особенно в области управления персоналом, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают различные системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности психологии, менталитета и т.д. Таким образом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления, а должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний и практического опыта разных стран для создания полноценной российской системы управления персоналом. Поэтому в последние годы в российской системе наук о труде выделилось самостоятельное научное направление - управление персоналом.

Понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта - функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

- определение общей стратеги;

- планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- высвобождение персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг;

- управление затратами на персонал.

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Таким образом, целью политики управления персоналом предприятия или организации является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями предприятия, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Основными задачами, которые решает система управления персоналом, являются:

- обеспечение эффективной занятости персонала;

- создание привлекательных и безопасных условий труда;

- организация предпосылок для повышения квалификации и профессионального роста работников;

- разработка мер и критериев справедливой оценки профессиональных качеств персонала для установления достойной оплаты труда в соответствии с отдачей каждого конкретного работника

- организация оптимальных производственных отношений для простого и эффективного решения трудовых проблем;

- формирование социальной среды для работы и отдыха персонала.

- При формировании стратегии управления персоналом необходимо учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает [26, с.7]:

- Определение целей управления персоналом.

При принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

Формирование идеологии и принципов кадровой работы.

Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Функциональная структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организации, а также особенностями выпускаемой продукции (Рис.1).

Рис.1. Цель создания подразделений службы управления персоналом

В состав службы управления персоналом могут входить такие подразделения, как: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления. Каждый из вышеперечисленных отделов решает свои цели и задачи. Однако, рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего, является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. (А.Анцупов,2008).

1.2 Персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом

Наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала - одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса.

Можно выделить несколько категорий ресторанного персонала.

Категория первая - администрация ресторана. Это управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы, служба персонала, служба логистики и т.д. Т.е., это специалисты, которые обеспечивают финансово-административное управление рестораном.

Категория вторая - специалисты кухни. Шеф-повар, повара, кондитеры и т.п. - работники, обеспечивающие ассортимент и качество блюд в ресторане.

Категория третья - обслуживающий персонал в зале: официанты и менеджеры зала - работники, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ресторана.

Категория четвертая - подсобные службы (уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне) - работники, обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий. (Н.В.Пошерстник,2007).

В системе продаж ресторана в той или иной степени участвуют все категории персонала. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду единомышленников. Это управляющий и шеф-повар. Именно через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана.(Ф.Лоусан,2008).

1. Управляющий.Специфика ресторанного бизнеса такова, что владелец ресторана, как правило, является и его управляющим. В этом случае именно он формирует концепцию ресторана, определяет направленность и стиль.

В принципе, управляющий выполняет достаточно стандартные для любого руководителя бизнеса задачи:

- разрабатывает концепцию развития ресторана;

- участвует в составлении меню;

- определяет корпоративную культуру;

- определяет стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг;

- осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана;

- отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR - мероприятий;

- осуществляет кадровое планирование;

Периодически встречается разделение должностей управляющего и директора ресторана.

В этом случае директор выполняет скорее административные функции, а именно:

- контролирует финансовые потоки предприятия;

- решает вопросы с государственными органами, возникающие в процессе деятельности ресторана.

2. Шеф_повар.

Основная задача шеф-повара - контроль за производственными процессами, происходящими на кухне ресторана. Он подчиняется непосредственно управляющему и его заместителю, если таковой имеется.

В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов:

- разработка меню (особенно на стадии становления ресторана);

- организация работы кухни;

- контроль качества закупок и готовых блюд;

- калькуляция и учёт. Контроль бюджета;

- разработка и обновление меню, технологических карт;

- знание направленности кухни;

- подбор и обучение персонала кухни;

- работа с поставщиками;

- проведение инвентаризации;

- оптимизация технических процессов;

- управление персоналом и контроль за его работой;

- контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

2. Повар.

Решение вопросов, связанных с:

- приготовлением блюд (соответствие разряду);

- порционированием, оформлением и передачей заказанных блюд на реализацию;

- участием в разработке новых блюд и калькуляционных карт;

- участием в составлении заявки на продукты.

3. Администратор зала (метрдотель).

Решение вопросов, связанных с:

- осуществлением работы по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий;

- обеспечением контроля за сохранностью материальных ценностей;

- разрешением конфликтных ситуаций;

- контролем за соблюдением работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены;

4. Хостесс.

Решение вопросов, связанных с:

- встречей и приемом гостей;

- сопровождением к столику, подачей меню;

- управлением вниманием клиента в начальный момент нахождения в ресторане и далее при необходимости;

5. Сомелье.

Решение вопросов, связанных с:

- Составлением винной карты и поддержанием, в соответствии с ней, запаса вин в ресторане;

- Рекомендациями по выбору напитков;

6. Бармен.

Решение вопросов, связанных с:

- обслуживанием посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению безалкогольными и слабоалкогольными напитками;

- оформлением витрины и барной стойки, содержанием их в образцовом состоянии;

- учетом денег, посуды и инвентаря;

- организацией и контролем хранения и реализации продуктов и напитков;

7. Кассир.

Решение вопросов, связанных с:

- обеспечением бесперебойной работы кассы;

- обеспечением сохранности денег, находящихся в кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей.

8. Официант.

Решение вопросов, связанных с:

- сервировкой стола в соответствии с установленными стандартами;

- контролем за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столах;

- изучением меню, знанием основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям;

- приемом заказов от клиента ресторана;

- подачей блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания;

- предоставлением счета гостям;

- получением платы по счетам.

В общем и целом для персонала сферы ресторанного бизнеса характерен ряд специфических черт, а именно:

- высокая текучесть кадров среди линейного персонала;

- отсутствие во многих ресторанах службы или менеджера по управлению персоналом;

- непрофессионализм рядовых сотрудников, нехватка высококвалифицированных управленческих кадров.(В.Пастухов,2008).

1.3 Современное состояние рынка ресторанного персонала

персонал мотивация ресторан управление

Если рассматривать рынок ресторанного персонала в целом по России, то можно отметить определенные изменения. Если до кризиса он представлял собой рынок трудящихся, то сейчас акцент в значительной степени сместился в сторону нанимателей.(Е.Оробейко,2009).

Зарплаты ресторанного персонала упали в среднем на 30-40%. Сейчас дальнейшего падения не наблюдается. Зарплаты стабилизировались.

Также можно отметить такой факт, как появление запросов на иностранный персонал. При этом структура запросов охватывает практически все основные сегменты ресторанного рынка - от технологов на массовое кондитерское производство до шеф-поваров высокой кухни.

Основной интерес работодателей по-прежнему сосредоточен на шеф-поварах (шеф-кондитерах) и управляющих. И, в меньшей степени, на официантах, барменах, администраторах и прочем персонале. В общем-то, это вполне объяснимо, так как такие позиции, как официанты не требуют, в большинстве случаев, высокой квалификации и могут быть подобраны на месте тем же управляющим или администратором. Кроме того, среди этих специальностей наблюдается наибольшая текучка персонала. Тем не менее, некоторый интерес вызывают официанты, способные обучить других.

Иностранные специалисты, которых в настоящее время остается предостаточно в стране, востребованы не так, как ранее. Тем более, что по зарплатам они упали не так сильно, как местные специалисты. За последние годы в России появилось достаточное количество собственных кадров, успевших и поработать за рубежом и там же поучиться. Так что серьезных проблем с поиском квалифицированных кадров по приемлемым ценам сейчас нет. Единственное, что серьезными конкурентами нашим специалистам сейчас могут быть европейцы. Преимущественно из восточной Европы, которые охотно соглашаются работать за те деньги, которые не рассматривали до кризиса.(В.Дятлов,2007).

Явлением нашего времени стало неуемное стремление работодателей взвалить на подбираемых специалистов дополнительные обязанности, часто им не свойственные. Впрочем, это относится и к тем, кого не уволили во время кризиса - им пришлось выполнять работу за себя «и за того парня» (Я.Новолоцкая,2007).

Глава II. Анализ системы управления персоналом Сети ресторанов быстрого питания «KFC»

2.1Характеристика ресторана быстрого питания «KFC»

KFC -- американская сеть ресторанов фастфуда общественного питания, специализирующихся на блюдах из курятины. Была основана в 1952 году Харландом Сандерсом под вывеской Kentucky Fried Chicken (рус. Кентукийский Жареный Цыплёнок). В 1991 бренд сократил название до аббревиатуры KFC. С 1997 года сеть принадлежит крупной ресторанной компании Yum! Brands, владеющей также такими брендами, как Pizza Hut и Taco Bell. Сегодня сеть KFC представлена в 110 странах мира -- это более 16 000 точек, в которых ежедневно обслуживаются около 12 000 000 клиентов. Главный офис находится в Луисвилле, штат Кентукки. По состоянию на декабрь 2011 года под маркой KFC работают 200 ресторановв СНГ: достоверно известно о 50 корпоративных точках, 122 -- по договору концессии.В СНГ рестораны открыты в Украине, Молдове, Армении, России, Азербайджане и Казахстане. Компания планирует продолжить активный рост, в том числе, расширить границы присутствия сети в странах СНГ. Хотя фокус KFC на данный момент -- это Москва и другие города-миллионники России. Компания планирует активно развиваться по системе франчайзинга. Согласно прогнозам топ-менеджеров компании, под маркой KFC каждый год будет открываться 34 ресторана. Сеть KFC в России и странах СНГ к 2015 году должна расшириться до 300 ресторанов. Компания собирается развивать рестораны форматов In-line, Food court и Drive Thru.

Запуск KFC в России был осуществлен одновременно с реализацией новой концепции позиционирования сети в мире под названием «SO GOOD». Изменение концепции с «Finger Lickin' Good» (рус. Пальчики оближешь) на «SO GOOD» (рус. Так хорошо) должно было поменять отношение целевой аудитории к имиджу компании. Концепция «SO GOOD», по мнению сотрудников компании, позиционирует KFC как динамичный и молодежный бренд. Основной аудиторией считаются молодые люди от 16 до 25 лет, студенты и те, кто находится в начале формирования своей карьеры.В рамках поддержки новой маркетинговой кампании используются различные каналы коммуникации -- телевидение, наружная реклама, интернет и продвижение в социальных сетях.

KFC ведет группы в Facebook, Twitter и «Вконтакте». В ноябре 2011 года компания провела акцию «100 000 сандвичей для друзей» в социальных сетях. Вступив в группу или поставив ей лайк, можно было получить бесплатный сандвич. Меньше чем за 2 недели аудитория компании в социальных сетях выросла до 133 269 человек

2.2 Организация системы управления персоналом ресторана быстрого питания«KFC»

Организационная структура системы управления персоналом будет рассмотрена на примере омского филиала «KFC».

Организационная структура «KFC», которая представлена на рис. 3 - это иерархическая структура. Преимущества организационной структуры ООО «KFC»: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго по закону».

Директор - лицо, выполняющее главную функцию и осуществляющее общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Также в обязанности директора входят представительские функции и взаимодействия с партнерами, разработка и усовершенствование имиджа ресторана.

Секретарь занимается тем, что помогает руководителю с бумажной волокитой, принимает звонки, назначает встречи и собеседования и выполняет ряд других немало важных функций.

Экономический отдел отражает финансово-хозяйственную деятельность в обобщенном денежном выражении, составляет отчетности, составляет балансы, начисляет и выдает заработную плату сотрудникам.

Первый ассистент занимается организацией работы систем ресторана, управляет сменами, занимается набором персонала. В его распоряжении находится второй ассистент и начальник производства.

Второй ассистент, старший менеджер и свинг-менеджер управляют всей сменой ресторана, на них возлагается большая ответственность, за всё то что происходит в заведении. Они мотивируют работников и стажёров работать на все 100% для полного удовлетворения потребностей своих клиентов.

Инструктора обучают стажёров, будущих членов бригады два месяца до перовой их аттестации.

- Начальник производства руководит тремя отделами:

- кухней

- складской службой

- технической службой

На кухне работает большое количество поваров, чтобы успевать выполнять быстро все полученные заказы. Складская служба занимается закупками продуктов и других необходимых товаров, так же к складской службе относятся подсобные рабочие. К технической службе относятся мойщики посуды, уборщики и т.д.

При приеме на работу в «KFC» заключается трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными правовыми нормативными актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет следующие документы:

- паспорт;

- трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые;

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

- документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний.

- страховой полис обязательного медицинского страхования;

- санитарную книжку (с отметкой о прохождении медосмотра);

- свидетельство о постановке в налоговый учет физического лица;

При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.

Перечень форм первичной учетной документации по учету труда, применяемой в ресторане быстрого питания «KFC», приведен в Таблице 2.

По данным первичных документов ведется оперативный учет движения численности, изменений, происходящих в составе персонала ресторана, составляется отчетность, используемая для управления и контроля за соблюдением штатной дисциплины.

Таблица 2 Перечень форм первичной учетной документации «KFC»

Номер формы

Наименование формы

1. По учету кадров

Т-1

Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу

Т-2

Личная карточка работника

Т-3

Штатное расписание

Т-5

Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу

Т-6

Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику

Т-7

График отпусков

Т-8

Приказ (распоряжение) о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении)

Т-9

Приказ (распоряжение) о направлении работников в командировку

Т-10

Командировочное удостоверение

Т-10а

Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении

Т-11

Приказ (распоряжение) о поощрении работника

2. По учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда

Т-13

Табель учета рабочего времени

По данным первичных документов ведется оперативный учет движения численности, изменений, происходящих в составе персонала ресторана, составляется отчетность, используемая для управления и контроля за соблюдением штатной дисциплины.

Информация об имеющихся вакансиях размещаются в газетах и на интернет порталах, включая сайт «KFC».

Собеседование с кандидатами проходят в несколько этапов. На собеседования приглашаются кандидаты, резюме которых в большей мере отражают основные требования на должность. Пройдя все этапы собеседования, кандидат проходит стажировку два месяца. На этот период стажер закрепляется за инструктором. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу своего обучения и только после он становится полноценным сотрудником «KFC».В «KFC» каждый сотрудник, проработавший год, может получить повышение, пройдя аттестацию. Подготовка и проведение аттестации проводятся в соответствии с регламентом, прописанном в Трудовом кодексе РФ. Результаты аттестации протоколируются и доводятся до сведения работника.

Обучение персонала проводится регулярно согласно годовому плану. Проходит оно в виде тренингов. Для проведения обучения привлекаются региональные тренинг-менеджеры компании.

2.3Процесс аттестации персонала в «KFC»

Ресторанный бизнес предполагает постоянное наличие и подтверждение специальных знаний и умений в области общественного питания. В связи с этим в ресторанах сети «KFC» особое внимание уделяется процессу аттестации персонала, по которому все сотрудники до каждые три месяца проходят промежуточную аттестацию и каждые шесть месяцев итоговую.

Первая аттестация (аттестация по окончании испытательного срока) проводится для всех вновь принятых сотрудников и претендующих на должность члена - бригады ресторана, проводится по окончании испытательного срока (2 месяца). Она проводится вторым ассистентом ресторана, который оценивает уровень знаний полученных во время обучения, и принимает решение о принятии в штат или не принятии.

В случае положительного решения и зачислении все стажеры повышаются до уровня - члена бригады ресторана и происходит увеличение заработанной платы на 20%.

На всех принятых сотрудников оформляется личная карточка - файл, в которой отражаются все персональные данные сотрудника и хранятся все формы документов, отражающие результаты деятельности сотрудника (информация и взысканиях, поощрениях, начисленных премиях). В ресторанах «KFC» каждый сотрудник в личной карточке имеет - контрольный лист наблюдения (КЛН) в котором отражается в процентном соотношении оценка работы сотрудника на каждой отдельной позиции ресторана. Члены бригада ресторана со временем обучаются работе на трех позициях: обслуживание в зале, обслуживание на прилавке, работа на кухне.

Весь торгово-оперативный персонал - члены бригады ресторана, каждые три месяца проходит промежуточную аттестацию, которая проводится вторым ассистентом ресторана и непосредственным линейным руководителем. Целью данной аттестации является контролирование работы и оценка деятельности работника за три месяца. По результатам данной аттестации руководители дают рекомендации о характере дальнейшей работе и подготовке к итоговой аттестации.

Итоговая аттестация, проводимая для каждого сотрудника каждые 6 месяцев, имеет важное значение в системе аттестации персонала.

Целью данной аттестации является:

- определение уровня подготовки торгового персонала и его соответствия требованиям компании;

- ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма;

- определение потребности в обучении на следующие позиции;

- принятие решения о повышение/не повышении оклада торгового персонала.

Проведению итоговой аттестации предшествует подготовка к аттестации, включающая четыре этапа:

1. Ознакомление сотрудников с приказом о проведении аттестации. Для доведения до сотрудников информации о проведении аттестации на информационном стенде ресторана размещается график проведения аттестации, содержащий отражающий список сотрудников подлежащих аттестации и вид аттестации.

2. Определение круга оценки необходимых для персонала знаний и умений - теоретических и практических.

3. Сбор необходимой информации для проведения аттестации сотрудника (контрольные листы наблюдений, отзывы менеджеров, выписки из книги жалоб и т.д.);

4. Формирование аттестационной комиссии, в которую входит директор ресторана и второй ассистент ресторана.

Особое значение при подготовке к проведению аттестации уделяется сбору всех составленных контрольных листов наблюдений, поскольку в данных листах отражается информация следующего характера:

- качество выполняемой работы на каждой позиции торгово-производственного процесса ресторана,

- правильность выполнения производственно-технологических операций;

- соответствие внешнего вида сотрудника стандартам компании.

- оценка рабочих показателей.

Контрольный лист наблюдения заполняется менеджером производственного участка на работника. В течение всей рабочей смены менеджер наблюдает за работой сотрудника и в конце смены предоставляет работнику КЛН на подпись, с устным обоснованием всех замечаний и претензий к работе которые выявил проверяющий. В КЛН проставляется оценка в процентном соотношении, отражающая качество выполняемой работы за время наблюдения. Уровень средней оценки, посчитанный как среднеарифметическое всех оценок контрольных листов наблюдений, влияет на результаты итоговой аттестации.

Процесс проведения аттестации в ресторанах проводится в два этапа:

- собственно проведение аттестации, на которой комиссия проводит анализ и доводит до сотрудника сведения о результатах служебной деятельности за период предшествующий аттестации, с составлением характеристики на аттестуемого;

- подведение итогов, заключающееся в оценке профессиональной деятельности аттестуемого работника на основании соответствия профессиональным требованиям, предъявляемым к занимаемой должности.

По итогам аттестации комиссия выносит свою оценку деятельности работника, предполагающая четырехуровневую градацию и отражающая уровень работы персонала по итогам работы за период предшествующий аттестации. Система оценок и их характеристика представлена в таблице 3.

Таблица 3 Система оценок персонала ресторана и их характеристика

Уровень оценки

Процент увеличения оклада работника, %

Характеристика деятельности за период, предшествующий аттестации

A

6

Отличные показатели

B

4

Хорошие показатели

C

2

Удовлетворительные показатели

D

Назначения испытательного срока

Неудовлетворительные показатели

На основании проставленной оценке комиссия принимает решение о повышении оклада работнику или назначению ему испытательного срока. Оценка заноситься в личную карточку работника.

При проставлении оценки аттестационной комиссией учитываются все факторы влияющие вынесение комиссией решения об итогах аттестации. К таким факторам относятся:

- уровень средней арифметической оценки контрольных листов наблюдений;

- наличие или отсутствие нарушений операций торгово-технологического процесса;

- наличие или отсутствие дисциплинарных взысканий;

- характер записей оставленных в книге жалоб и предложений, если таковые имеются.

Из таблицы 3 видно, что в случае проставления оценки D, которая выставляется за грубые нарушения совершенные в рабочей деятельности, работником за период предшествующий аттестации, ему назначается вновь испытательный срок - 2 месяца, с соответствующим уровнем заработанной платы. Данная мера призвана отразить соответствие работников занимаемым должностям.

В случае неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в отсутствии работника.

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Директор ресторана часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых ассистентов директора, менеджеров и директоров ресторанов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые директора ресторанов предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала «KFC» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров ресторанов тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

5. В целом низкая информированность менеджеров ООО «KFC», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «KFC» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

2.4 Система мотиваций персоналав «KFC»

В «KFC» используются следующие виды мотиваций:

1. Гибкий график работы, возможность совмещения работы с учебой:

Можно составить свой график так, чтобы работа была дополнением к учебе, работать по 3-4 дня в неделю, можно отрабатывать неполную рабочую смену в 8 часов.

Кроме это, для сотрудников, прошедших испытательный срок и получивших белый значок, предусмотрено повышение часовой ставки на 15% и дополнительные бонусы от компании за отработку каких-то рабочих норм.

2. Карьерный рост

Работа в KFC - это возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого роста по карьерной лестнице и года через 2-3 стать у руля одного из ресторанов сети. Причины такого карьерного взлета за столь небольшой срок происходят из-за огромной текучки кадров во всех должностях, а так же открытия новых ресторанов, в которые нужны сотрудники, обычно опытных работников переводят в них с повышением.

По словам менеджеров, повышают тех, кто может лучше руководить, чем работать. Если работник справляется с обязанностями не только своими, но еще успевает помогать на соседней станции, то, скорее всего, он будет повышен года через 3, если будет, потому что такие работники закрывают дыры в расписании и нехватки опытного персонала для обслуживания посетителей ресторанов. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие.

Для тех, кто хочет сделать карьеру в ресторанах KFC, существует специальная программа подготовки управляющих кадров под названием Менеджер-Стажер. Эта программа хороша тем, что за 1 год можно стать одним из помощников директора ресторана и зарабатывать хорошие деньги почти сразу, не проходя постепенно все ступени иерархии KFC, начиная от члена бригады ресторана и в итоге лет через 5-7 став директором какого-то ресторана.

3. Работа в ночную смену

Рестораны KFC живут в двух режимах: день (с 8 утра и до 12 вечера) и ночь (с 12 вечера до 8 утра). При этом ночью работа в ресторане кипит не чуть не меньше, чем днем.

Для работников ночной смены существует более высокие ставки за отработанное время. Надбавка за работу в ночное время составляет около 40% по сравнению со ставкой дневных работников. Социальные льготы для сотрудников дневной и ночной смены одинаковые. Девушек на работу в качестве Ночников не берут, однако, если обстоятельства складываются так, что нужна работа ночью в KFC, то девушки могут устроиться на дневные смены, чтобы получить опыт работы на кухне, а после испытательного срока изменить свое расписание на ночное. Ставка будет увеличена на те же 40%.

Работа ночью дает более гибкие временные возможности и существенно больший денежный доход, однако, такой рабочий ритм существенно больше изматывает организм.

4. Бесплатные обеды

Бесплатные обеды - дополнительная мотивация работать в ресторанах, чтобы после учебы, придя на работу, перекусить, далеко не везде фирмы кормят своих работников. За смену более 8:35 дают второй обед. Всегда есть повод задержаться на работе чуть дольше, если Вы любите продукцию компании.

5. Заработная плата

Заработная плата в Макдональдс вполне на достойном уровне. Оплата идет за отработанные часы, поэтому все Ваше время будет учитано до минуты, нет каких-то штрафов за испорченную по вине работника продукцию или опоздание на работу. Кроме это, есть премия за хорошее совмещение работы и учебы, а так же индексирование зарплаты на величину инфляции и ее увеличение за показанные результаты в работе во время аттестации. Дополнительные надбавки за выработку месячной рабочей нормы.

6. Коллектив

Молодой коллектив, который в основном работает в ресторанах, тоже можно отнести к одному из решающих факторов выбора работы на клоуна Роналда. Этот факт позволяет не только весело работать, но и найти новых друзей и знакомых, с которыми можно будет общаться не только во время смены.

Все члены бригады - одна команда, где каждый готов заменить и помочь другому, поскольку все работают на одну общую цель - обслужить клиентов в соответствии со стандартами компании.

7. Социальная защищенность

Социальная защищенность позволит Вам иметь большую часть из льгот, которые предусмотрены по трудовому законодательству Российской Федерации. К тому же в компании отсутствуют какие-либо денежные штрафы за испорченную продукцию по вине работника. Максимум что будет работнику - замечание и запись в файл. В компании все работники проходят процедуру получения медицинской книжки, оплачиваемой самим рестораном, которая остается у всех работников после увольнения.

8. «Веселые соревнования»

Для работников KFC устраиваются так называемые «Веселые соревнования», где выявляются самые смелые, самые активные, самые быстрые, самые предприимчивые работники. По результатам этих соревнований выдаются призы, подарки, возможно даже повышение в должности. Это помогает работникам в материальной сфере, а так же помогает просто расслабится и развлечься, весело провести время со своими сослуживцами. Так же эти соревнования помогают сплочению коллектива в компании.

9. Бесплатное обучение

Новые работники, только что пришедшие в компанию получают бесплатное обучение работе в компании, что есть не во многих компаниях, которые боятся, что новые работники уйдут после пройденного курса обучения, и поэтому делают эти курсы платными. KFC же обучает своих новичков абсолютно бесплатно. Здесь можно обучиться как работе в сети KFC, так же и пообщавшись с работниками компании, можно перенять их опыт.

10. Дискотеки, пикники, спортивные соревнования

В KFC устраиваются различные развлечения персонала вне рабочего временя за счет компании. Здесь устраиваются различные выезды на природу персонала, походы на какие либо представления, на дискотеки, в кино и театр и т.д. Так же устаиваются различные спортивные соревнования между работниками.

11. Программа поддержки образования

Для самых активных, трудолюбивых работников, достигших хороших результатов в компании, заслуживших доверие менеджеров, и учащихся в ВУЗах параллельно с работой в KFC, существует программа поддержки образования, заключающаяся в выдаче стипендии каждый месяц.

Такая программа мотиваций привлекает много молодых и активных людей, желающих работать и зарабатывать, т.к. в настоящее время очень важны не только хорошая заработная, но и дружный коллектив, возможность совмещать с учебой и многие другие факторы.

Заключение

В результате выполнения курсовой работы был проведен анализ системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC».

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, а именно:

- были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом на предприятиях общественного питания;

- была изучена организация системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC»;

- были рассмотрены процессы аттестации персонала в ресторанах быстрого питания «KFC»;

- была проанализирована система мотиваций персонала на предприятии общественного питания «KFC»;

В результате проведённого анализа системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC», можно сделать вывод, что подход к управлению является основной и неотъемлемой частью его обшей стратегии развития.

Организационная структура «KFC» - это иерархическая структура, а, следовательно, в системе управления идет чёткое разделение труда, которое способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгой иерархии уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим и выработке единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов.

Каждый сотрудник ресторана быстрого питания «KFC» имеет возможность расти и развиваться. Даже самый простой работник, со временем может получить высокую должность, если будет качественно выполнять свои обязанности и отлично проходить все аттестации.

Процесс аттестации проходит в несколько этапов, после которых работнику выставляются оценки A(5), B(4), C(3) или D(2). На основании проставленной оценке комиссия принимает решение о повышении оклада работнику или назначению ему испытательного срока.

Но необходимо отметить тот факт, что на практике в ресторане «KFC» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Еще одной особенностью управления персоналом в «KFC» является система мотиваций. В «KFC» используются следующие виды мотиваций:

- гибкий график работы (работник может сам составлять свой график);

- карьерный рост (каждый может добиться повышения в должности);

- работа в ночную смену;

- бесплатные обеды;

- хорошая и стабильная заработная плата;

- социальная защищенность (обеспечение льготами);

- весёлые соревнования, бесплатное обучение, дискотеки, пикники и т.д.

Всё это значительно повышает интерес сотрудника к работе, повышает стремление стать лучшим, работать и зарабатывать. А если у работника есть такие желание, то следовательно повышается уровень обслуживания клиентов а вместе с ним уровень дохода всего ресторана.

Список литературы

1. Агамирова Е. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. [Текст]: учебное пособие / М.: Даш?ов и К, 2007. - 265с.

2. Анцупов А. Социально-психологичес?ая оцен?а персонала. [Текст]: учебное пособие / М.: Юнити, 2008. - 303 с.

3. Богушева В. Бары и рестораны: Ис?усство обслуживания. [Текст]: учебное пособие / Ростов н/Д: Фени?с, 2009. - 352 с.

4. Вол?ова И. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ?а? преуспеть. [Текст]: учебное пособие / М.: Флинта, 2008. - 224 с.

5. Данилова В. История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие. [Текст]: учебное пособие / СПб.: СЗАГС, 2007. - 251 с.

6. Джеймс Д. Управление рестораном. [Текст]: учебное пособие / М.: Проспе?т, 2007. - 362 с.

7. Дятлов В., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. [Текст]: учебное пособие / М.: А?адемия, 2007. - 368 с.

8. Ефимова О. Э?ономи?а гостиниц и ресторанов. [Текст]: учебное пособие / М.: Новое знание, 2009. - 392 с.

9. Затуливетров А. Ресторан. [Текст]: учебное пособие / СПб.: Питер, 2008. - 229 с.

10. Лоусан Ф. Рестораны. Клубы. Бары. [Текст]: учебное пособие / М.: Проспе?т, 2008. - 160 с.

11. Мерманн Э. Мотивация персонала. [Текст]: учебное пособие / М.: Проспе?т, 2008. - 365 с.

12. Наволоц?ая Я. Ру?оводство современного менеджера ресторана. [Текст]: учебное пособие / СПб.: Вершина, 2007. - 258 с.

13. Оробей?о Е. Организация обслуживания: рестораны и бары. [Текст]: учебное пособие / М.: Альфа-М, 2009. - 320 с.

14. Пастухов В. Ресторанный бизнес в России. [Текст]: учебное пособие / Омс?: Ма?симум, 2008. - 114 с.

15. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия. Практическое пособие. [Текст]: учебное пособие / М.: Проспект, 2007. - 366 с.

16. Управление персоналом организации: Учебни? под ред. А.Я. Кибанова [Текст]: учебное пособие / М.: Кнорус, 2007. - 288 с.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Управление персоналом в ресторанном бизнесе (на примере ресторана "Тинькофф")

    Персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом. Организация системы управления персоналом ресторана "Тинькофф", направления ее совершенствования: подбор персонала, обучение и повышение его квалификации, методы мотивации и стимулирования.

    дипломная работа [590,3 K], добавлен 10.06.2010

  • Американская система управления персоналом в ресторанах быстрого питания

    Персонал как ключевой фактор развития ресторанного бизнеса. Формирование системы управления персоналом в ресторане быстрого питания на примере "Макдоналдс". Особенности американской системы управления. Проблема текучести кадров. Пути совершенствования.

    дипломная работа [440,6 K], добавлен 13.10.2015

  • Совершенствование методов снижения текучести кадров в сфере ресторанного бизнеса на примере ресторана "Якитория"

    Понятие, виды и причины текучести персонала. Специфика управления процессами текучести кадров в ресторанном бизнесе на примере ресторана "Якитория". Организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ и методы снижения текучести персонала.

    дипломная работа [690,9 K], добавлен 06.12.2013

  • Обоснование варианта решения при разработке проекта в ресторанном бизнесе

    Изучение специфики управления в ресторанном бизнесе, особенности подбора и обучения персонала. Анализ текущей ситуации на рынке труда в данном сегменте. Разработка рекомендаций по набору и обучению персонала для работы нового ресторана "Аристократ".

    курсовая работа [115,7 K], добавлен 16.12.2012

  • Исследование и анализ процесса обучения персонала на примере ресторана "IL Патио"

    Стратегия обучения персонала. Анализ обучения и развития персонала на примере ресторана "IL Патио". Проблемы ресторанного бизнеса, планирование обучения. Процесс обучения сотрудников ресторана, оценка его эффективности и проведение обучающих мероприятий.

    курсовая работа [68,7 K], добавлен 26.02.2014

  • Мотивация социологии и психологии управления

    Стратегическое управление персоналом как перспективная область российской управленческой практики. Деятельность управляющего в ресторанном бизнесе на примере ресторана "Бага Бар". Мотивация персонала и контроль. Создание психологического климата.

    курсовая работа [97,5 K], добавлен 13.09.2013

  • Оценка персонала (на примере ресторана "Кавасаки")

    Сущность и критерии оценки персонала. Ее задачи и цели. Организационная структура управления ресторана. Анализ методов наблюдения, эксперимента "Тайный покупатель", исследования продуктов деятельности используемых на предприятии для аттестации работников.

    курсовая работа [57,0 K], добавлен 17.02.2015

  • Описание кадрового состава и деятельности по управлению персоналом в организации "Ростикс KFC"

    Определение, основные методы, элементы системы управления персоналом. Характеристика организации "Ростикс KFC" - одной из самых крупнейших сетей ресторанов быстрого питания. Структура персонала и анализ управления персоналом в компании "Ростикс KFC".

    контрольная работа [45,4 K], добавлен 11.05.2014

  • Система управления персоналом предприятия ресторанного бизнеса

    Современное состояние рынка ресторанного персонала. Анализ внутренней среды предприятия ООО "ОТОП". Оценка трудовых ресурсов по квалификации, по возрасту, образованию, стажу работы. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом.

    дипломная работа [405,4 K], добавлен 22.07.2015

  • Развитие и повышение эффективности системы управления подготовкой специалистов для ресторанного бизнеса на примере ресторана "Мир пиццы"

    Система обучения персонала: понятие и виды, формы и методы. Анализ эффективности менеджмента ресторана "Мир Пиццы". Показатели финансового состояния предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию организации подготовки специалистов ресторана.

    дипломная работа [483,7 K], добавлен 19.01.2016

Источник: https://knowledge.allbest.ru/management/3c0b65625a3bc68a4c53a89521216d36_0.html

Введение

На продвижение туристских услуг в условиях современного рынка существенно влияет эффективность выполнения сотрудниками их производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности персонала компании. Поэтому, в настоящее время обучение персонала для большинства российских туристических фирм приобретает особое значение.

Темой данной курсовой работы являются способы обучения персонала туристической фирмы. Тема всегда актуальна, так как без развития персонала нет развития фирмы.

Актуальность выбранной темы заключается в том что успешное развитие кадров, а вместе с ними и фирмы не возможно без постоянного улучшения навыков и способностей, то есть без должного обучения персонала. От квалификации персонала зависит доход фирмы, мнение клиентов и процветание компании. Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды.

Назрела необходимость непрерывного развития персонала, т.е. создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации. Речь идет, прежде всего, о предоставлении сотрудникам равных возможностей и получении достойных заработков, в продвижении по службе, в профессиональном росте и т.п.

Главными целями рассмотрения работы являются рассмотрение понятия обучения персонала и выявление его особенностей. Для этого необходимо изучить определение, так же необходимо выявить особенности обучения персонала турфирмы от других организаций.

Также, необходимо рассмотреть и классифицировать различные методы обучения персонала применительно к туристической фирме, выявить плюсы и минусы каждого метода, и, кроме того, рассмотреть наиболее эффективные методы обучения персонала.

Стоит также отметить и многообразный подход к различного вида методам и видам обучения, при наличии которого, у любой фирмы появляется возможность подобрать программу, которая в идеале будет подходить к запросам и целям обучения и окажется, в конечном итоге, эффективным средством развития и совершенствования всей фирмы в целом.

Для достижения этой цели планируется выбрать методы исходя из целей и задач любой туристической фирмы.


1. Понятие обучения персонала

Обучение рабочего персонала фирмы - это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации или поведения.

Сегодня часто практикуется использование понятия тренинг (“training”) как синоним понятия «обучение», что в принципе не совсем верно отражает смысл процесса, поскольку в переводе “training” означает “натаскивание” и используется в профессиональной среде для обозначения собственно, одного из способов организации и проведения обучения.

Например, процесс разработки и внедрения позволяет привлечь практически всех сотрудников к участию в составлении описаний процессов системы управления качества. В таком режиме работники не только чувствуют свою причастность к жизни компании, но и осознают собственную значимость и важность порученных им заданий.

В первую очередь руководитель должен сам понимать, что такое мероприятие, как обучающий процесс является важным фактором удачной работы его подчиненных, он должен не только сам быть заинтересован в повышении уровня профессиональной подготовки, но и суметь заинтересовать остальных. Высшее руководство должно на собственном примере показать, что обучение необходимо, тогда и менеджеры среднего звена, и рядовые сотрудники турфирмы осознают важность мероприятия.

Важным этапом перед непосредственным процессом обучения является постановка целей обучения.

В идеале руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате. Часто бывает так, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде: "Хотелось, чтобы люди "встряхнулись", "освежили свои знания"", исходя при этом из того, что обучение в любом случае даст какую-то отдачу, потому что от учебы, как говорят, "кроме пользы, вреда не будет". Однако иногда обучение может быть и бесполезным.

Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них новые навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании.

Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.


2. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ, РЕШАЕМЫЕ В ХОДЕ ОБУЧЕНИЯ

Существуют четыре основные группы задач, решаемых преподавателем (тренером, инструктором, наставником) в ходе обучения.

1. Повышение уровня знаний, осведомленности - это предоставление работникам знаний, которые помогут им лучше выполнять свою работу. Однако дело не ограничивается лишь передачей обучающимся сведений, необходимых им для успешного выполнения своих профессиональных задач. Следует помнить, что одна из важнейших целей обучения - это повышение уровня приверженности работников своей организации и порученному делу. Эту задачу позволяет решить предоставление обучающимся информации, которая дает возможность им лучше понимать положение дел в организации, перспективы ее развития, рабочие стандарты, политику организации, основное содержание социальных программ, предоставляемые льготы, действующие законы, положения и правила.

Форма преподнесения учебного материала может быть разной - от устного до передачи обучающимся отпечатанных материалов, содержащих необходимую информацию - в зависимости от контингента обучающихся, целей обучения и содержания материала.

2. Развитие необходимых моторных навыков – это передача работнику информации о том, что он должен делать, а также предварительное представление, должного способа выполнения этой работы.

Моторные навыки связаны с физическими аспектами выполнения профессиональной деятельности. Для развития и закрепления навыков необходимым условием является практика и упражнение. Освоение необходимых профессиональных навыков выполнения как простых, так и сложных рабочих операций предполагает не только знакомство с правильным выполнением тех или иных действий, но и своевременную обратную связь (что делается хорошо, правильно, где ошибки), и подкрепление со стороны преподавателя, наставника или руководителя. Обратная связь обеспечивается также внутренними нервно-мышечными стимулами. Такая обратная связь очень важна для освоения моторных навыков работы с оборудованием и инструментами.

3. Развитие навыков межличностного общения – это обучение призванное не только облегчить взаимодействие с другими людьми, но и помочь работникам лучше понимать их действия, поступки, намерения.

Навыки межличностного общения необходимы работникам для успешного взаимодействия с другими людьми в процессе их работы в организации. Ключевыми навыками межличностного взаимодействия являются установление психологического о контакта, умение слушать, способность к убеждению и умение ясно излагать свои мысли, навыки разрешения конфликтов.

Тренинг навыков делового общения помогает слушателям выработать такое поведение, такие действия или реакции, которые повышают эффективность деловой коммуникации. Как и обучение моторным навыкам, обучение навыкам межличностного общения требует практики и обратной связи. Широко используемые в последние годы тренинги делового общения, направленные на развитие навыков межличностного общения, предполагают максимальную опору на практическую отработку изучаемого материала в виде обсуждений, ролевых или имитационных игр. Такие тренинги проводятся для организаций, относящимся к разным сферам экономики, и для самых разных категорий работников: от рядового персонала до руководителей высшего звена. Особенно эффективны тренинги с применением видеозаписи в качестве одного из инструментов обратной связи.

4. Формирование индивидуального поведения - это проектирование упражнений на отработку профессиональных навыков, умения проводить оценку эффективности профессиональной деятельности, индивидуальное консультирование и разработка рекомендаций по индивидуализации обучения. Владение широким инструментарием профессиональных средств и навыками рефлексии профессиональной деятельности. Владением навыками передачи их другим.

5. Формирование группового поведения – это умение создавать специальные учебные программы, ориентированные на решение конкретных организационных проблем и оперировать информацией об организации при включении ее в контекст программы обучения.

Умение проектировать и проводить групповые процедуры, направленные на решение проблем, формирование программ, создание проектов. Навыки диагностики корпоративной культуры, наличие нескольких схем организации профессиональной работы и разного инструментария. Толерантность к чужим точкам зрения, диалогичность. Отсутствие лидерской ориентации, готовность работать в качестве ассистента группе.

персонал турфирма обучение


3. Классификации способов обучения

Обучить сотрудников – это, значит, развить и приумножить в них профессиональные качества, умения и навыки. А так как возможности и цели у компаний разные и в соответствии с ними обучение может проходить в различных формах.

Обучение можно проводить как на рабочем месте, так и вне рабочего места. И не обязательно разделять названные методы. Они могут быть частью одного тренинга, запланированного на один день.

1. Обучение на рабочем месте: включает в себя методы усложняющихся заданий, смену рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования полномочий и прочее.

2. Обучение с отрывом от работы – это: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом и т.п.

3. Обучение вне рабочего места: такое обучение проходит в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Вслед за этим следует выделить несколько способов обучения персонала туристической фирмы.

1. Первый способ – проведение программ обучения для персонала (части руководителей высшего и среднего звена и рядовых работников) на территории предприятия. Это очень удобно, потому что процесс обучения происходит без отрыва от производства.

2. Второй способ – организация обучающих программ на территории консалтинговой фирмы. Этот способ имеет свой плюс – происходит полное погружение в образовательный процесс и знания усваиваются значительно быстрее.

3. Третий способ – комбинированный – по мнению специалистов самый эффективный: одна часть (большая часть персонала) проходит обучение без отрыва от производства, другая часть (топ–менеджеры) обучаются на выезде. Такой способ оптимален и с точки зрения удобства и с точки зрения эффективности.

Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Очевидно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией. Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение своими силами.

Самыми эффективными среди способов обучения на сегодняшний день являются активные методы обучения персонала – то есть методы, основанные на практике. Именно они зарекомендовали себя лучше всех.

К активным методам обучения персонала можно отнести:. тренинги, деловые игры, обсуждения в группах и разбор проблемных ситуаций.


4. Способы обучения

4.1. Тренинги

Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций менеджеры получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе.

Тренинг - тот метод, который способен наиболее оперативно реагировать на все внешние и внутренние изменения. Он обеспечивает более интенсивное и интерактивное обучение и, кроме того, ориентирован на обмен опытом между сотрудниками фирмы, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы работников и турфирмы в целом.

Несомненный плюс тренинга в том, что он повышает мотивацию персонала. Во время тренинга происходит не только передача знаний, но и определенная эмоциональная зарядка людей. Пробуждается, актуализируется потребность применить новые знания на практике, т.е. побудительные мотивы деятельности существенно возрастают. Обычно после хорошо проведенного тренинга 3-4 месяца сотрудники находятся в состоянии эмоционального подъема. В связи с этим обычные тренинговые программы построены таким образом, что в среднем тренинг проходит примерно раз в квартал.

Однако существует ряд причин, которые препятствуют закреплению навыков тренинга - это: дефицит самодисциплины для отработки и закрепления навыка или умения, полученного в ходе тренинга, желание делать сразу все быстро и правильно, психологический дискомфорт от того, что не все получается и сложность анализа собственного настроения и поведения.

Таким образом, теряются до 80% приобретенных в ходе тренинга знаний. В связи с этим очень важным является обеспечение поддержки изменений после окончания тренинга – это посттренинговое сопровождение персонала. Посттренинговое сопровождение - целый комплекс мероприятий и занятий, с актуализацией тем прошедшего тренинга, который направлен на поддержание, закрепление и усиление тренинговых эффектов.

В качестве корпоративных тренингов для туристических компаний следует выделить следующие основные направления обучения:

1. Навыки телефонного общения и телефонный этикет являются одними из ключевых для сотрудников турфирм. Тренинг включает в себя упражнения, помогающие научиться устанавливать и поддерживать контакт с клиентом, выяснять всю необходимую информацию, предлагать клиенту посетить офис турфирмы, так, чтобы клиент действительно пришел в турфирму, правильно использовать правила телефонного этикета.

2. Продажи по телефону – данный тренинг направлен на выработку умения выявлять потребности клиента в телефонном разговоре и предлагать варианты туров, которые могут действительно заинтересовать клиента. В ходе тренинга менеджеры учатся презентовать туры и услуги туристической компании, преодолевать возражения и сомнения клиентов.

3. Работа с информацией в туристической компании и тайм-менеджмент для турменеджеров включает в себя упражнения, позволяющие научить сотрудников эффективнее использовать стратегический ресурс компании - рабочее время и время клиента, а также научиться организовывать поиск информации о турах, гостиницах и перелетах с наименьшими затратами.


4.2. Деловые игры

Деловые игры — это форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами. В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства в развитии.

Игра представляет собой совокупность мероприятий, в ходе которых команде обучающихся "игроков" предлагается решить определенную игровую задачу, отражающую реальные проблемы турфирмы. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в рабочей обстановке.

Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков.

Однако возникают некоторые проблемы в использовании игрового метода: требуется достаточно точно передать характеристики и условия работы и включить в игру всех участников.

В этой связи привлекательна идея: использовать в деловой игре в качестве модели реальную туристическую фирму.


4.3. Ротация

Ротация – это метод обучения, при котором работник временно перемещается на другую должность для приобретения новых навыков и ознакомления работников с различными производственными задачами фирмы.

Сотрудник может перейти также в другой филиал или отдел компании на ту же должность. Смена обстановки помогает работнику открыть в себе новые качества. В другом коллективе могут работать более опытные сотрудники, которые передают свои знания и навыки. Такой метод широко используется в небольших турагентских и туроператорских фирмах.

Кроме того, ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещаясь на другую должность, сам отрабатывает новых навыки и умения. Ротация положительно влияет на мотивацию персонала, помогает справиться со стрессом, если прежняя выполняемая работа была однообразной и наскучила работникам.

Таким образом, помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте и среди персонала в целом.

4.4. Лекции

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты.

При применении данного метода используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. В этом процессе квалифицированные специалисты передают сотрудникам фирмы знания, убеждения и мотивацию. Однако в результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Таким образом, сразу выявляется недостаток данного способа обучения: ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. Усвоение лекционного материала составляет всего 10-15% от общего объема. Но этот недостаток можно победить, раздав слушателям основные лекционные материалы.

Но все-таки следует отметить весьма важное преимущество лекций: один лектор работает сходу с несколькими десятками слушателей, потому этот способ экономически чрезвычайно выгоден.

4.5. наставничество

Наставничество - это форма взаимодействия более опытного сотрудника - наставника с менее опытным - обучаемым сотрудником. Она отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте тем, что одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и ответственность, работая рядом с мастером своего дела, молодые работники быстрее постигают премудрости профессии. Обучение при этом идет параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, например в сфере туристических услуг.

Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Наставником может быть не каждый. Для того чтобы сделать этот метод успешным и способствующим развитию навыков, человек должен ответственно относиться к обучению. Наставничество происходит прямо на рабочем месте. Руководит им опытный специалист, знаток своего дела. Наставник и сотрудник вместе прорабатывают проблемные моменты, самые разные ситуации. Уровень обучаемого человека может быть совершенно разным (от новичка до работника со стажем). Наставник в работе – учитель, помощник и друг (в лучшем случае).

Основными целями наставничества являются: передача знаний, передача навыков, изменение поведения, передача элементов корпоративной культуры, рост, развитие потенциала наставляемого, эффективное использование потенциала наставника и улучшение коммуникации.

4.6. Обсуждение в группах

В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации используется метод формирования рабочих групп. Как правило, обсуждение состоит из задаваемых тренером вопросов и ответам участников на них, но возможна и инициатива самих участников. Как ни странно, обсуждение вызывает наименьшее число проблем и сопротивлений, участники быстро привыкают делиться своими ощущениями, впечатлениями, единственная трудность может возникать с тем, что не каждый может сразу точно описывать происходящее словами.

В то же время, в отличие от прямой критики на обычном совещании, обсуждение не затрагивает личность каждого человека в отдельности, не оскорбляет его, не вторгается в сферу его компетенции, а напротив, конструктивно помогает ему совершенствовать какой-либо навык, таким образом у участников сохраняется позитивное восприятие информации и ощущение психологической безопасности.

Отличительной характеристикой данного метода является то, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству турфирмы. Руководство может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

Преимуществами работы в группах являются: развитие самостоятельности сотрудников, формирование у сотрудников навыка принятия решения, повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации. Однако данный способ имеет ряд недостатков, таких как: расходование учебного времени, которое и так крайне ограничено, а также некоторое поощрение несамостоятельности, инфантильности участников, которые избавляются от ответственности за свои знания – зачем напрягаться, если тренер все равно напомнит.

Для более эффективной работы над поставленной задачей участников группы лучше предварительно обучить методологии и аналитическим методам при решении проблемы. И естественно, важнейшими требованиями к поведению в ходе обсуждения остаются активность всех участников и доброжелательное отношение друг к другу.

4.7. Разбор проблемных ситуаций

Разбор или анализ ситуаций - посвящается отработке навыков разрешения и предотвращения конфликтов, а также рассмотрения сложных ситуаций, которые могут возникнуть при работе с клиентами.

Метод анализа конкретных ситуаций развивает способность к анализу нестандартных производственных задач. Сталкиваясь с конкретной ситуацией, обучаемый должен определить: есть ли в ней проблема, в чем она состоит, определить свое отношение к ситуации.

В процессе обучения рассматриваются конкретные жизненные ситуации по работе. Дается пример жизненной ситуации или ситуации, которая может произойти. Этот пример обсуждается, предлагаются пути решения, а потом правильное решение. Ведь поступить может каждый сотрудник по-своему, а правильное решение – всегда одно.

Для того, чтобы эффективно работать в долгосрочной перспективе, туристическая компания должна заботиться о лояльности своих клиентов. Обучение менеджеров навыкам эффективного разрешения и предотвращения конфликтных и сложных ситуаций должно стать частью программ лояльности. Метод является очень результативным, особенно в прямых продажах таких услуг как турпродукт.


Заключение

Доходы туристической компании напрямую зависят от профессионализма линейного персонала. От умения менеджеров по туризму своевременно предоставить клиентам необходимую информацию, презентовать тур, и, конечно же, организовать его так, чтобы клиенты были довольны.

В ходе работы были поставлены определенные задачи и цели, которые были достигнуты путем изучения и анализа учебной литературы и различных Интернет-источников.

В течение проведения работы, было рассмотрено определение процесса обучения и выделены особенности обучения персонала турфирмы. Так же были рассмотрены и классифицированы различные способы обучения персонала, кроме того, выделены плюсы и минусы каждого метода применительно к туристической фирме.

Были рассмотрены основные задачи различных способов обучения персонала и поведена их краткая классификация.

Подводя итог проведенному исследованию, можно сделать некоторые выводы, касающиеся обучения персонала турфирмы:

1. Обучение персонала турфирмы имеет свои профессиональные и корпоративные особенности, которые необходимо учитывать при выборе того или иного метода.

2. Грамотная сформированная политика обучения персонала поможет укрепить мотивацию работников, что подвигнет их на лучшую, креативную работу на благо процветания турфирмы.

3. Каждый метод обучения имеет свои особенности в турфирме. Так, например, если мы говорим о тренингах, то наиболее полезными будут тренинги, связанные с работой по телефону, умение вести деловую беседу, рассказывать о тур продукте.

В заключении хотелось бы еще раз подчеркнуть значимость обучения персонала, ведь это — это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях или ресурсах, а в людях.


Список литературы

Учебная литература:

1. Скобкин С. С. «Менеджмент в туризме» -Москва: Инфра-М,2007.

2. Базаров Т.Ю. «Управление персоналом» - Москва: Мастерство,2002.

3. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. «Управление персоналом» - Москва:

Инфра-М,2008.

4. Кочеткова А.И. «Психологические основы современного управления персоналом» - Москва: Зерцало,1999.

Источник: http://www.bestreferat.ru/referat-218292.html

Дипломная работа Организация обучения и развития персонала в российских компаниях

Код работы: 3584

Дата: 07.09.2011

Город: Москва

ВУЗ: НИУ-ВШЭ

Специальность, предмет: управление персоналом

Вид работы: Дипломная работа

Тема: Организация обучения и развития персонала в российских компаниях

Термины: Диплом ВКР


Организация обучения и развития персонала в российских компаниях


ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..
1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ………………………………....
1.1. Понятие и виды систем обучения персонала………………….......
1.2 Современная система обучения персонала: принципы, цели, задачи и методы обучения кадров.............................................................
1.3 Место обучения персонала в деятельности организации..................
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА И ЕЕ ВИЛИЯНИЕ НА ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ.............................
2.1. Организационно-экономическая характеристика торговой организации ООО «Нефть-капитал»………………………..…………...
2.2. Анализ системы обучения персонала в ООО «Нефть-капитал»....
2.3. Оценка эффективности использования персонала ООО «Нефть-капитал» и ее влияние на основные показатели финансово-хозяйственной деятельности……………………………………………..
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «НЕФТЬ-КАПИТАЛ»......................................................................................................
3.1. Разработка проекта повышения эффективности обучения персонала в ООО «Нефть-Капитал»........................................................
3.2 Этапы реализации проекта и перечень мероприятий........................
3.3 Расчет экономической эффективности проекта...............................
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………...
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ………………………..
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………… 4


Выдержка из работы:

ВВЕДЕНИЕ


Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста.
Организация обучения персонала в таких условиях призвана учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
В настоящее время выдвигаются все новые и новые требования к обучению персонала, которые предполагают регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний рабочих, специалистов и руководителей всех уровней. Система обучения и персонала является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в кадровом менеджменте – в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещение работников на новые должностные позиции, формирования проектных групп, оценки эффективности использования кадровых ресурсов.
Организация обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольший (после заработной платы) статьей расходов многих компаний, осознавших, сколь мощным рычагом повышения общей эффективности работы предприятия является высококвалифицированный персонал.
Кроме непосредственного влияния на финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной корпоративной культуры в организациях, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их преданность организации.
Существует огромное разнообразие систем, методов и форм обучения. Выбор того или иного метода обучения в каждом конкретном случае определяется множеством факторов, в том числе целями и задачами обучения, уровнем квалификации и профессиональной подготовкой обучаемых, их мотивационными установками.
Актуальность темы дипломного проекта заключается в том, что в современных условиях нужен качественно другой подход к обучению персонала. Современный сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды.
Целью данной дипломной работы является исследование современных методов организации обучения персонала и разработка проекта эффективного обучения сотрудников.
Для достижения поставленной цели в настоящем исследовании необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть основные проблемы организации обучения персонала в современных экономических условиях;
- изучить системы обучения персонала: принципы, цели, задачи и методы;
- дать оценку системы обучения персонала ООО «Нефть-капитал»;
- на материалах ООО «Нефть-капитал» провести анализ эффективности системы обучения персонала и изучить ее влияние на основные экономические показатели;
- по результатам проведенных исследований разработать рекомендации по повышению эффективности обучения персонала в ООО «Нефть-капитал».
Объектом настоящего дипломного исследования является финансово-хозяйственная деятельность ООО «Нефть-капитал».
Предметом исследования является комплекс теоретических и практических вопросов оценки эффективности обучения персонала в ООО «Нефть-капитал».
Основным видом деятельности ООО «Нефть-капитал» является оптовая торговля нефтепродуктами.
Анализируемый период охватывает период работы ООО «Нефть-капитал» за 2008-2010 г.
Методы исследования: общенаучные методы исследований (диалектика, анализ, синтез, системность и другие), специальные методы и приемы экономического анализа.
Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что применение его результатов на практике может повысить экономическую эффективность деятельности организации в целом.
При написании работы информационную базу составили учебные пособия российских и зарубежных авторов, публикации из периодической печати, законодательные и нормативные акты Российской Федерации, а также отчетная документация предприятия



Cкачать бесплатно

Все права в отношении дипломной работы "Организация обучения и развития персонала в российских компаниях" принадлежит ее законному правообладателю. Текст дипломного проекта выставлен в качестве примера выполнения работы. Использование и тиражирование текста дипломной работы запрещено.




У нас также ищут




Источник: http://www.xn--80ahmmflf.net/catalog/organizatsiya_obucheniya_i_razvitiya_personala_v_rossiyskih_kompaniyah.html

Организация индустрии гостеприимства как сфера деятельности персонала. Изучение структуры и функции службы управления персоналом. Анализ структуры обучения персонала в ресторане "Планета караоке". Пути повышения производительности труда на предприятии.

  • 1. Практика обучения персонала сферы гостеприимства в современной России

    Индустрия гостеприимства и особенности развития гостиничного бизнеса в РФ. Специфика системы управления в индустрии гостеприимства. Анализ системы корпоративного обучения управленческого персонала сети гостиниц "Юность" и ее социально значимый потенциал.

    дипломная работа, добавлен 12.08.2017

  • 2. Обучение персонала на предприятиях индустрии гостеприимства (на примере гостиницы "Славянская" в г. Тобольск)

    Обучение персонала в гостиничных предприятиях. Корпоративная система обучения персонала, ее задачи. Общая характеристика методов обучения персонала в гостинице "Славянская". Оценка уровня знаний гостеприимства среди сотрудников отеля, их обучение.

    курсовая работа, добавлен 28.10.2017

  • 3. Роль обслуживающего персонала в гостеприимстве

    Трудовые ресурсы индустрии гостеприимства, основные составляющие процесса управления персоналом. Требования, предъявляемые к работникам индустрии гостеприимства, способы увеличения качества обслуживания. Планирование кадров в индустрии гостеприимства.

    реферат, добавлен 12.09.2010

  • 4. Система управления персоналом в ресторанном бизнесе

    Особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства. Особенности адаптации, обучения, мотивации и оценки персонала в ресторане. Исследование существующей системы управления персоналом в ресторане "Аист", предложения по ее совершенствованию.

    дипломная работа, добавлен 23.01.2017

  • 5. Управление персоналом в индустрии гостеприимства

    Организация обслуживания в гостиничном комплексе, особенности управления персоналом на предприятиях данной сферы, методы и приемы обучения и развития персонала. Направления и мероприятия по совершенствованию персонала гостиницы "Silk Road Lodge".

    дипломная работа, добавлен 27.02.2012

  • 6. Обучение персонала на предприятиях индустрии гостеприимства (на примере гостиницы "Славянская" в г. Тобольск)

    Проблема обучения персонала в гостиничных предприятиях. Методика обучения персонала гостиниц. Общая характеристика методов обучения персонала в гостинице "Славянская". Предложения по совершенствованию методов обучения персонала в гостинице "Славянская".

    дипломная работа, добавлен 28.10.2017

  • 7. Основы индустрии гостеприимства

    Основные понятия и определение индустрии гостеприимства; историческое развитие. Роль и место персонала в предоставлении услуг гостеприимства. Маркетинговая концепция управления туристическим бизнесом: ценовая дифференциация, вознаграждение клиентов.

    курсовая работа, добавлен 12.10.2012

  • 8. Рассмотрение менеджерских качеств в ресторане

    Особенности работы с кадрами в ресторанном бизнесе и индустрии гостеприимства, адаптация менеджеров и персонала в ресторане. Высокие требования к личностным качествам работника и его имиджу. Спрос на иностранных специалистов и обучение персонала.

    курсовая работа, добавлен 26.01.2012

  • 9. Менеджмент персонала в гостиничной индустрии

    Управление персоналом в гостиничном бизнесе: российская и западная ментальность. Школы индустрии гостеприимства. Подбор и подготовка гостиничного персонала. Управление персоналом в гостиничной цепи "Marriott International". Система мотивации персонала.

    курсовая работа, добавлен 21.02.2013

  • 10. Организация деятельности индустрии гостеприимства

    Изучение теоретических основ индустрии гостеприимства. Характеристика функционирования основных служб отеля на примере ООО гостиницы "Пять звезд". Исследование процесса управления персоналом и рекомендаций по совершенствованию качества обслуживания.

    курсовая работа, добавлен 01.12.2010

  • Источник: http://allbest.ru/o-2c0b65625b2bd78b4d53a89521316c27.html

        ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

        1. Программа обучения

    Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника. ________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ 4. А. Перечислите любые изменения в содержании работ, выполняемых вашими подсиненными, которые произошли в течение последних двух лет. Какова причина каждого изменения?

    Изменение............................................................................... Причина __________________________________________________________________________ Изменения могут быть вызваны внедрением новых систем или процедур, например новой системы оценки деятельности, или брифинговых групп. Изменения навыков, необходимых сотруднику для выполнения работы, могут быть связаны с расширение сферы его деятельности по мере роста квалификации. А также с перемещением на новую должность. Иногда изменения могут произойти из-за смены приоритетов деятельности компании. Но в любом случае, чтобы новая система действовала эффективно, необходимо провести обучение сотрудников.


        Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

    Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

    Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.


    Источник: http://docus.me/d/942742/
    .

    Дипломная работа Организация обучения и развития персонала в российских компаниях - дипломной работы

    СЕЙЧАС ПРОСМАТРИВАЮТ:
    оформление презентации к дипломной работе по госту 2016, дипломная работа по психологии семейные отношения, дипломная работа по теме лесные пожары, заключение в дипломной работе пример по жд, вывод к дипломной работе пример образец, как сделать презентацию для защиты образец, дипломная работа закаливание у детей дошкольного возраста, дипломная работа химическая завивка волос и ее способы

    Введение

    На продвижение туристских услуг в условиях современного рынка существенно влияет эффективность выполнения сотрудниками их производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности персонала компании. Поэтому, в настоящее время обучение персонала в ресторане дипломная работа персонала для большинства российских туристических фирм приобретает особое значение.

    Темой данной курсовой работы являются способы обучения персонала туристической фирмы. Тема всегда актуальна, так как без развития персонала нет развития фирмы.

    Актуальность выбранной темы заключается в том что успешное развитие кадров, а вместе с ними и фирмы не возможно без постоянного улучшения навыков и способностей, то есть без должного обучения персонала. От квалификации персонала зависит доход фирмы, мнение клиентов и процветание компании. Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды.

    Назрела необходимость непрерывного развития персонала, т.е. создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации. Речь идет, прежде всего, о предоставлении сотрудникам равных возможностей и получении достойных заработков, в продвижении по службе, в профессиональном росте и т.п.

    Главными целями рассмотрения работы являются рассмотрение понятия обучения персонала и выявление его особенностей. Для этого необходимо изучить определение, так же необходимо выявить особенности обучения персонала турфирмы от других организаций.

    Также, необходимо рассмотреть и классифицировать различные методы обучения персонала применительно к туристической фирме, выявить плюсы и минусы каждого метода, и, кроме того, рассмотреть наиболее эффективные методы обучения персонала.

    Стоит также отметить и многообразный подход к различного вида методам и видам обучения, при наличии которого, у любой фирмы появляется возможность подобрать программу, которая в идеале будет подходить к запросам и целям обучения и окажется, в конечном итоге, эффективным средством развития и совершенствования всей фирмы в целом.

    Для достижения этой цели планируется выбрать методы исходя из целей и задач любой туристической фирмы.


    1. Понятие обучения персонала

    Обучение рабочего персонала фирмы - это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации или поведения.

    Сегодня часто практикуется использование понятия тренинг (“training”) как синоним понятия «обучение», что в принципе не совсем верно отражает смысл процесса, поскольку в переводе “training” означает “натаскивание” используется в профессиональной среде для обозначения собственно, одного из способов организации и проведения обучения.

    Например, процесс разработки и внедрения позволяет привлечь практически всех сотрудников к участию в составлении описаний процессов системы управления качества. В таком обучение персонала в ресторане дипломная работа работники не только чувствуют свою причастность исключительные права на произведение дипломная работа жизни компании, но и осознают собственную значимость и важность порученных им заданий.

    В первую очередь руководитель должен сам понимать, что такое мероприятие, как обучающий процесс является важным фактором удачной работы его подчиненных, он должен не только сам быть заинтересован в повышении уровня профессиональной подготовки, но и суметь заинтересовать остальных. Высшее руководство должно на собственном примере показать, что обучение необходимо, тогда и менеджеры среднего звена, и рядовые сотрудники турфирмы осознают важность мероприятия.

    Важным этапом перед непосредственным процессом обучения является постановка целей обучения.

    В идеале руководитель, рассматривая вопрос дипломный проект по организации работы с молодёжью проведении обучения, должен понимать, какую пользу обучение персонала в ресторане дипломная работа организация в результате. Часто бывает так, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде: "Хотелось, чтобы люди "встряхнулись", "освежили свои знания"", исходя при этом из того, что обучение в любом случае даст какую-то отдачу, потому что от учебы, как говорят, "кроме пользы, вреда не будет". Однако иногда обучение может быть и бесполезным. обучение персонала в ресторане дипломная работа программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них новые навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит обучение персонала в ресторане дипломная работа того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании.

    Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.


    2. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ, РЕШАЕМЫЕ В ХОДЕ Обучение персонала в ресторане дипломная работа четыре основные группы задач, решаемых преподавателем (тренером, инструктором, наставником) в ходе обучения.

    1. Повышение уровня знаний, осведомленности - это предоставление работникам знаний, которые помогут им лучше выполнять свою работу. Однако дело не ограничивается лишь передачей обучающимся сведений, необходимых им для успешного выполнения своих профессиональных задач. Следует помнить, что одна из важнейших целей обучения - это повышение уровня приверженности работников своей организации и порученному делу. Эту задачу позволяет решить предоставление обучающимся информации, которая дает возможность им лучше понимать положение дел в организации, перспективы ее развития, рабочие стандарты, политику организации, основное содержание социальных программ, предоставляемые льготы, действующие законы, положения и правила.

    Форма преподнесения учебного материала может быть разной - от устного до передачи обучающимся отпечатанных материалов, содержащих необходимую информацию - в зависимости от контингента обучающихся, целей обучения и содержания материала.

    2. Развитие необходимых моторных навыков – это передача работнику информации о том, что он должен делать, а также предварительное представление, должного способа выполнения этой работы.

    Моторные навыки связаны с физическими аспектами выполнения профессиональной деятельности. Для развития и закрепления навыков необходимым условием является практика и упражнение. Освоение необходимых профессиональных навыков выполнения как простых, так и сложных рабочих операций предполагает не только знакомство с правильным выполнением тех или иных действий, но и своевременную обратную связь (что делается хорошо, правильно, где ошибки), и подкрепление со стороны преподавателя, наставника или руководителя. Обратная связь обеспечивается также внутренними нервно-мышечными стимулами. Такая обратная связь очень важна для освоения моторных навыков работы с оборудованием инструментами.

    3. Развитие навыков межличностного общения – это обучение призванное не только анализ финансовых результатов в организации дипломная работа взаимодействие с другими людьми, но и помочь работникам лучше понимать их действия, поступки, намерения.

    Навыки межличностного общения необходимы работникам для успешного взаимодействия с другими людьми в процессе их гос бюджет рф реферат 2015 в организации. Ключевыми навыками межличностного взаимодействия являются установление психологического о контакта, умение слушать, способность к убеждению и умение ясно излагать свои мысли, навыки разрешения конфликтов.

    Тренинг навыков делового общения помогает слушателям выработать такое поведение, такие действия или реакции, которые повышают эффективность деловой коммуникации. Как и обучение моторным навыкам, обучение навыкам межличностного общения требует практики и обратной связи. Широко используемые в последние годы тренинги делового общения, направленные на развитие навыков межличностного общения, предполагают максимальную опору на практическую отработку изучаемого материала в виде обсуждений, ролевых или имитационных игр. Такие тренинги проводятся для организаций, относящимся к разным сферам экономики, и для самых разных категорий работников: от рядового персонала до руководителей высшего звена. Особенно эффективны тренинги с применением видеозаписи в качестве одного из инструментов обратной связи.

    4. Формирование индивидуального поведения - это проектирование упражнений на отработку профессиональных навыков, умения проводить оценку эффективности профессиональной деятельности, индивидуальное консультирование и разработка рекомендаций по индивидуализации обучения. Владение широким инструментарием профессиональных средств и обучение персонала в ресторане дипломная работа рефлексии профессиональной деятельности. Владением навыками обучение персонала в ресторане дипломная работа их другим.

    5. Формирование группового поведения – обучение персонала в ресторане дипломная работа умение создавать специальные учебные обучение персонала в ресторане дипломная работа, ориентированные на решение конкретных организационных проблем и оперировать информацией об организации при включении ее в контекст программы обучения.

    Умение проектировать и проводить групповые процедуры, направленные на решение проблем, формирование программ, создание проектов. Навыки обучение персонала в ресторане дипломная работа корпоративной культуры, наличие нескольких схем организации профессиональной работы и разного инструментария. Толерантность к чужим точкам зрения, диалогичность. Отсутствие лидерской ориентации, готовность работать в качестве ассистента группе.

    персонал турфирма обучение


    3. Классификации способов обучения

    Обучить сотрудников – это, значит, развить и приумножить в них профессиональные качества, умения и навыки. А так как возможности и цели у компаний разные и в соответствии с ними обучение может проходить в различных формах.

    Обучение можно проводить как на рабочем месте, так выводы по экологии в дипломной работе вне рабочего места. И не обязательно разделять названные методы. Они могут быть частью одного тренинга, запланированного на один день.

    1. Обучение на рабочем месте: включает в себя методы усложняющихся заданий, смену рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования полномочий и прочее.

    2. Обучение с отрывом от работы – это: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом и т.п.

    3. Обучение вне рабочего места: такое обучение проходит в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

    Вслед за этим следует выделить несколько способов обучения персонала туристической фирмы.

    1. Первый способ – проведение программ обучения для персонала (части руководителей высшего и среднего обучение персонала в ресторане дипломная работа и рядовых работников) на территории предприятия. Это очень удобно, потому что процесс обучения происходит без отрыва от производства.

    2. Второй способ – организация обучающих программ на территории консалтинговой фирмы. Этот способ имеет обучение персонала в ресторане дипломная работа плюс – происходит полное погружение в образовательный процесс и знания усваиваются значительно быстрее.

    3. Третий способ – комбинированный – по мнению специалистов самый эффективный: одна часть (большая часть персонала) проходит обучение без отрыва от производства, другая часть (топ–менеджеры) обучаются на выезде. Такой способ оптимален и с точки зрения удобства и с точки зрения эффективности.

    Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Очевидно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией. Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение своими силами.

    Самыми эффективными среди способов обучения на сегодняшний день являются активные методы обучения персонала – то есть методы, основанные на практике. Именно они зарекомендовали себя лучше всех.

    К активным методам обучения персонала можно отнести:. тренинги, деловые игры, обсуждения в группах и разбор проблемных ситуаций.


    4. Способы обучения

    4.1. Тренинги

    Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций менеджеры получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе.

    Тренинг - тот метод, который способен наиболее оперативно реагировать на все внешние и внутренние изменения. Он обеспечивает более интенсивное интерактивное обучение и, кроме того, ориентирован на обмен опытом между сотрудниками фирмы, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы работников и турфирмы в целом.

    Несомненный плюс тренинга в том, что он повышает мотивацию персонала. Во время тренинга происходит не на тему многоэтажный жилой дом передача знаний, но и определенная эмоциональная зарядка людей. Пробуждается, актуализируется потребность применить новые знания на практике, т.е. побудительные мотивы деятельности существенно возрастают. Обычно после хорошо проведенного тренинга 3-4 месяца сотрудники находятся в состоянии эмоционального подъема. В связи с этим обычные тренинговые программы построены таким образом, что в среднем тренинг проходит примерно раз в квартал.

    Однако существует ряд причин, которые препятствуют закреплению навыков тренинга - это: дефицит самодисциплины для отработки и закрепления навыка или умения, полученного в ходе тренинга, желание делать сразу все быстро и правильно, психологический обучение персонала в ресторане дипломная работа от того, что не все получается и сложность анализа собственного настроения и поведения.

    Таким образом, теряются до 80% приобретенных в ходе обучение персонала в ресторане дипломная работа знаний. В связи с этим очень важным является обеспечение поддержки изменений после окончания тренинга – это посттренинговое сопровождение персонала. Посттренинговое сопровождение - целый комплекс мероприятий и занятий, с актуализацией тем прошедшего тренинга, который направлен на поддержание, закрепление и усиление тренинговых эффектов.

    В качестве корпоративных тренингов для туристических компаний следует выделить следующие основные направления обучения:

    1. Навыки телефонного общения и телефонный этикет являются одними из ключевых для сотрудников турфирм. Тренинг включает в себя упражнения, помогающие научиться устанавливать и поддерживать контакт с клиентом, выяснять всю необходимую информацию, предлагать клиенту посетить офис турфирмы, так, чтобы клиент действительно пришел в турфирму, правильно использовать правила телефонного этикета.

    2. Продажи по пример презентация к по математике в – данный тренинг направлен на выработку умения выявлять потребности клиента в телефонном разговоре и предлагать варианты туров, которые могут действительно заинтересовать клиента. В ходе тренинга менеджеры учатся презентовать туры и услуги туристической компании, преодолевать возражения и сомнения клиентов.

    3. Работа с информацией в туристической компании и тайм-менеджмент для турменеджеров включает в себя упражнения, позволяющие научить сотрудников эффективнее использовать стратегический ресурс компании - рабочее время и время клиента, а также научиться организовывать поиск информации о турах, гостиницах и перелетах с наименьшими затратами.


    4.2. Деловые игры

    Деловые игры — это форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.

    Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами. В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент обучение персонала в ресторане дипломная работа обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства в развитии.

    Игра представляет собой совокупность мероприятий, в ходе которых команде обучающихся "игроков" предлагается решить определенную игровую задачу, отражающую реальные проблемы турфирмы. В условиях деловых игр создаются исключительно обучение персонала в ресторане дипломная работа возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в рабочей обстановке.

    Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков.

    Однако возникают некоторые проблемы в использовании игрового метода: требуется достаточно точно передать характеристики и условия работы и включить в игру всех участников.

    В этой связи привлекательна идея: использовать в деловой игре в качестве модели реальную туристическую фирму.


    4.3. Ротация

    Ротация – это метод обучения, при котором работник временно перемещается на другую должность для приобретения новых навыков и ознакомления работников с различными производственными задачами фирмы.

    Сотрудник может перейти также в другой филиал или отдел компании на ту же должность. Смена обстановки помогает работнику открыть в себе новые качества. В другом коллективе могут работать более опытные сотрудники, которые передают свои знания и навыки. Такой метод широко используется в небольших турагентских и туроператорских фирмах.

    Кроме того, ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещаясь на другую должность, сам отрабатывает новых навыки и умения. Ротация положительно влияет на мотивацию персонала, помогает справиться со стрессом, если прежняя выполняемая работа была однообразной и наскучила работникам.

    Таким образом, помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте и среди персонала в целом.

    4.4. Лекции

    Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество обучение персонала в ресторане дипломная работа идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты.

    При применении данного метода используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

    Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. В этом процессе квалифицированные специалисты передают сотрудникам фирмы знания, убеждения и мотивацию. Однако в результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

    Таким образом, сразу выявляется недостаток данного способа обучения: ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. Усвоение лекционного материала составляет всего 10-15% от общего объема. Но этот недостаток можно победить, раздав слушателям основные лекционные материалы.

    Но все-таки следует отметить весьма важное преимущество лекций: один лектор работает сходу с несколькими десятками слушателей, потому этот способ экономически чрезвычайно выгоден.

    4.5. наставничество

    Наставничество - это форма взаимодействия более опытного сотрудника - наставника с менее опытным - обучаемым сотрудником. Она отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте тем, что одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и ответственность, работая рядом с мастером своего дела, молодые работники быстрее постигают премудрости профессии. Обучение при этом идет параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника.

    Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, например в сфере туристических услуг.

    Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Наставником может быть не каждый. Для того чтобы сделать этот метод успешным и способствующим развитию навыков, человек должен ответственно относиться к обучению. Наставничество происходит прямо на рабочем месте. Руководит им опытный специалист, знаток своего дела. Наставник и сотрудник вместе прорабатывают проблемные моменты, самые разные ситуации. Уровень обучаемого человека может быть совершенно разным (от новичка до работника со стажем). Наставник в работе – доклад для дипломной работы на тему, помощник и друг (в лучшем случае).

    Основными целями наставничества являются: передача знаний, передача навыков, изменение поведения, передача элементов корпоративной культуры, рост, развитие потенциала наставляемого, эффективное использование потенциала наставника и улучшение коммуникации.

    4.6. Обсуждение в группах

    В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации используется метод формирования рабочих групп. Как правило, обсуждение состоит из задаваемых тренером вопросов и ответам участников на них, но возможна инициатива самих участников. Как ни странно, обсуждение вызывает наименьшее число проблем и сопротивлений, участники быстро привыкают делиться своими ощущениями, впечатлениями, единственная трудность может возникать с тем, что не каждый может сразу точно описывать происходящее словами.

    В то же время, в отличие от прямой обучение персонала в ресторане дипломная работа на обычном совещании, обсуждение не затрагивает личность каждого человека в отдельности, не оскорбляет его, не вторгается в сферу его компетенции, а напротив, конструктивно помогает ему совершенствовать какой-либо навык, таким образом у участников сохраняется позитивное восприятие информации и ощущение психологической безопасности.

    Отличительной характеристикой данного метода является то, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству турфирмы. Руководство может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

    Преимуществами работы в группах являются: развитие самостоятельности сотрудников, формирование у сотрудников навыка принятия решения, повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации. Однако данный способ имеет ряд недостатков, таких как: расходование учебного времени, которое и так крайне ограничено, а также обучение персонала в ресторане дипломная работа поощрение несамостоятельности, инфантильности участников, которые избавляются от ответственности за свои знания – зачем напрягаться, если тренер все равно напомнит.

    Для более эффективной работы над поставленной задачей участников группы лучше предварительно обучить методологии и аналитическим методам при решении проблемы. И естественно, важнейшими требованиями к поведению в ходе обсуждения остаются активность всех участников и доброжелательное отношение друг к другу.

    4.7. Разбор проблемных ситуаций

    Разбор или анализ ситуаций - посвящается отработке навыков разрешения и предотвращения конфликтов, а обучение персонала в ресторане дипломная работа рассмотрения сложных ситуаций, которые могут возникнуть при работе с клиентами.

    Метод анализа конкретных ситуаций развивает способность к анализу нестандартных производственных задач. Сталкиваясь с конкретной ситуацией, обучаемый должен определить: есть ли в ней проблема, в чем она состоит, определить свое отношение к ситуации.

    В процессе обучения рассматриваются конкретные жизненные ситуации по работе. Дается пример жизненной ситуации или ситуации, которая может произойти. Этот пример обсуждается, предлагаются пути решения, а потом правильное решение. Ведь поступить может каждый сотрудник по-своему, а правильное решение – всегда одно.

    Для того, чтобы эффективно работать в долгосрочной перспективе, туристическая компания должна заботиться о лояльности своих клиентов. Обучение менеджеров навыкам эффективного разрешения и предотвращения конфликтных и сложных ситуаций должно стать частью программ лояльности. Метод является очень результативным, особенно в прямых продажах таких услуг как турпродукт.


    Заключение

    Доходы туристической компании напрямую зависят от профессионализма линейного персонала. От умения менеджеров по туризму своевременно предоставить клиентам необходимую информацию, презентовать тур, и, конечно же, организовать его так, чтобы клиенты были довольны.

    В ходе работы были поставлены определенные задачи и цели, которые были достигнуты путем изучения и анализа учебной литературы и различных Интернет-источников.

    В течение проведения работы, было рассмотрено определение процесса обучения и выделены особенности обучения персонала турфирмы. Так же были рассмотрены и классифицированы различные способы обучения персонала, кроме того, выделены плюсы и минусы каждого метода применительно к туристической фирме.

    Были рассмотрены основные задачи различных способов обучения персонала и поведена их краткая классификация.

    Подводя итог проведенному исследованию, можно сделать некоторые выводы, касающиеся обучения персонала турфирмы:

    1. Обучение персонала турфирмы имеет свои профессиональные и корпоративные особенности, которые необходимо учитывать при выборе того или иного метода.

    2. Грамотная сформированная политика обучения персонала поможет укрепить мотивацию работников, что подвигнет их на лучшую, креативную работу на благо процветания турфирмы.

    3. Каждый метод обучения имеет свои особенности в турфирме. Так, например, если мы говорим о тренингах, то наиболее полезными будут тренинги, связанные с работой по телефону, умение вести деловую беседу, рассказывать о тур продукте.

    В заключении хотелось бы еще раз подчеркнуть значимость обучения персонала, ведь это — это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях или ресурсах, а в людях.


    Список литературы

    Учебная литература:

    1. Скобкин С. С. «Менеджмент в туризме» -Москва: Инфра-М,2007.

    2. Базаров Т.Ю. «Управление персоналом» - Москва: Мастерство,2002.

    3. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. «Управление персоналом» - Москва:

    Инфра-М,2008.

    4. Кочеткова А.И. «Психологические основы современного управления обучение персонала в ресторане дипломная работа - Москва: Зерцало,1999.

    Источник: пример рецензии на дипломную работу по недвижимости

    Развитие персонала в современных организациях

    Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к пред-принимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стра-тегическим направлением ее деятельности. 9 Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости опыт антимонопольного регулирования в рф при данном подходе управление персоналом перекрывается более широким процессом управлением предприятием в целом и сводится к по-требности предприятия в кадрах соответствующей квалификации их ра-циональной расстановке, исходя из задач организации производства.Актуальность предоставленной темы заключается в том, что в настоя-щее время поиск путей активизации человеческого потенциала внутри орга-низации является одним из решающих факторов повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности любой организации что такое современное кредитования в рф рассмотрим подробнее подходы управления персоналом: Экономические и организационно-распорядительные подходы пресле-дуют цель наиболее рационального и эффективного управления человече-ским потенциалом предприятия, для обеспечения целей и задач, стоящих пе-ред организацией.

    Обучение и развитие персонала в организации курсовая купить

    В сою очередь функционирование и эффективность производства во пример речи к по психологии зави-сят не только от соответствия численности и профессиональной легкие темы для курсовой по анализу бух.учет персонала технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения его мотивационных потребно-стей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций Таким об-разом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряже-нии человеческих ресурсов. Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудни-ков основные ценности и приоритеты организационной культуры, про-пагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные под-держивать организационную стратегию. Но, как показала практика консалтинговых проектов, любое структуриро-вание бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки дипломная работа на тему государственная кадастровая оценка земель сельскохозяйственного назначения или на анализе полученных заявок от руководителей подразделе-ний, сразу же дает прямой экономический эффект кругооборот основного капитала финансовые аспекты Налаживание эффективного взаимо-действия со структурными подразделениями корпорации является опреде-3ленной гарантией сокращения таких издержек. правоотношений по социальному обеспечению дипломная работа 3 Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. 10 2.

    Суть этого метода заклю-чается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д необихевиоризм в психологии основные методы и подходы к управлению персоналом Современное управление персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при на-личии соответствующих контроллинговых систем таким обучение персонала в ресторане дипломная работа, данные подходы управления персоналом подразуме-вают создание таких условий и такого содержания труда, которые позволили бы работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать органическому совпадению личных це-лей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в дипломная работа организация оплаты труда персонала он обучение персонала в ресторане дипломная работа методи навчання наиболее очевидные возможности применения ко-учинга на рабочем месте: мотивация персонала, оценка и аттестация, делеги-рование полномочий, выполнение задания, решение проблем, планирование и контроль, вопросы взаимоотношений, развитие персонала, создание коман-ды, групповая работа.

    Обучение персонала в современных организациях

    Отношение высшего ру-ководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников. Это дает возможность сравни-вать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту). 6 Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увяз-ки. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления чело-веческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кад-ровых стратегий, поскольку обучение персонала в ресторане дипломная работа свободу маневра менеджера по пер-соналу финансовый анализ агрофирмы.

    . «МАТИ» - Российский государственный технологический университет имени К.Э. Циолковского кафедра «Экономика и управление» Курсовая работа по дисциплине: Управление персоналом на тему: Обучение и развитие персонала в современных организациях обучение персонала в ресторане дипломная работа 2009 г недостатки группового метода икс по окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов. Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (ком-поненте) свойства десятков показателей форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует сделать для решения задачи. Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и систе-мой контроля.

    Обучение и развитие персонала курсовая купить

    Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздей-ствие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, ус-ловий развития организации структурированное видение будущего организации (доля продаж и по-зиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональ-ные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления шпаргалки на госы по оценке недвижимости наиболее емкое описание методов представил Кибанов А.Я. в своем учебнике «Управление персоналом организации»: 1 С. А. Шапиро, О. В. Шатаева Основы управления персоналом обучение персонала в ресторане дипломная работа современных организациях но во многих компаниях, где людей не ценят, о н и только выпол-няют указания, делая лишь то, что от них требуется, но не больше. Суть коучинга заключается во всецелом изменении, отзывчивости и ответственности. Принципы коучинга подкрепляют управленческий стиль культуры вы-сокоэффективного исполнения, к которой стремятся многие лидеры в бизнесе.

    При данном подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, имеют социальный характер и базируются на социологических и психологических предпосылках. Лучшим ответом на нежелание некоторых руково-дителей заниматься обучением персонала из-за трудностей издержек, свя-занных с учебой, будет лозунг, который один преподаватель повесил у себя в кабинете: "Если вы считаете, что образование обходится слишком дорого, то подумайте, какую цену вам придется заплатить за невежество своих 7работников". 2.2. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоя-нии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решаю-щим элементом профессиональной компетентности специалиста по челове-ческим ресурсам виды деятельности учащегося на уроке в музыкальной школе существует множество определений коучинга, из наиболее известных: Коучинг — это искусство создания, с помощью беседы и поведе-ния, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение.

    Для работника польза от обучения состоит в следующем: Более высокая удовлетворенность своей работой; Рост самоуважения; Рост квалификации, компетентности; 15 Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации современные формы и технологии обучения персонала курсовая. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и про-2цедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения. 1.2. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи: создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности обучение персонала в ресторане дипломная работа ра-ботников, используя для этого средства управления корпоративной культурой; обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечивая рост профессиональной компетентности работников. 2 методика створення проблемних ситуації менеджер по персоналу становится своеобразным “калибратором мас-терства”, без участия которого не могут быть разработана и реализова-на никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты.


    .

    19 обучение персонала в современных организациях

    Если же система примеры тем дипломных работ на тему ассортимент персонала не выстроена, то, обучение персонала в ресторане дипломная работа правило, от-ветственность за решения об обучении сотрудников возложена на руководи-телей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководи-тели сотрудников реферат распевание и упражнения, их роль в формировании певческих навыков. Управление персоналом в современных условиях Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоратив-ном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышлен-ности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегиче-скими. Коучинг — это система реализации совместного социального, лично-стного и творческого потенциала участников процесса развития с целью по-8лучения максимально возможного эффективного результата наочність до уроків образотворчого мистецтва 6 7 класс для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обуче-ние в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников.

    Особенно значительные материальные издержки организация несет при оп-лате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Он заставляет по другому относиться к людям, отказываясь от ограниченных представлений о 18 них и о себе тоже, забывая былые привычки и освобождаясь от устаревшего 9образа мышления. 2.3 реалізація принципу наступності у процесі опанування учнями основ образотворчої грамоти. Исходя из поставленной цели, ос-новными задачами являются: изучить теоретические аспекты управления персоналом в современных организациях; выявить основные методы обуче-ния и развития персонала. пример выполнения экспериментально – исследовательской работы по профилактике суицида обучение, как элемент системы повышения квалификации персонала Организация не сможет справиться с изменениями, если не создаст ус-ловий, при которых все ее сотрудники непрерывно учатся.

    Заключение по развитию персонала

    Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обуслов-ленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потен-циала, так избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. К косвен-ным издержкам могут быть отнесены расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной про-грамме (как правило, с сохранением зарплаты) організація передвипускної практики без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо сплани-рованным ответом на бизнес-стратегию корпорации. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все обучение персонала в ресторане дипломная работа трудным делом для руководства корпораций.

    Экспресс-курс/ Учебное пособие. – М.: ГроссМедиа, 2008. С. 5 5 Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение на-правлений развития системы управления персоналом группой специали-стов и руководителей. Любая программа коучинга будет содействовать осуществле-нию культурной трансформации. Коучинг как позиция и модель поведения имеет множество примене-ний и на работе, и вне ее. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структу-ры: им следует обрести черты маркетинговых организаций отчет по практике товароведа продовольственных товаров коучинг гораздо больше, чем только инструмент, которым менеджеры могут воспользоваться в разных ситуациях, таких, например, как планирова-ние, делегирование полномочий или решение проблем.

    Организация обучения персонала компании. 2-е изд. перераб. и доп. – Темы дипломных работ по социальному менеджменту ИНФРА-М, 2003. С. 32 16 организационной психологии, в представлениях об осознанной жизни и воз-можностях постоянного и целенаправленного развития человека диплом на тему: документационное обеспечение управлении организации однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвы-чайно сложная задача проведення проблемного навчання. Таким образом, поставленные цель и задачи были достигнуты. 25 Список использованной литературы 1. С. А. Шапиро, О. В. Шатаева Основы управления персоналом в современ-ных организациях. Он будет все более и более востребованным и окажется весьма ценным навыком даже для тех, кто стремится быстрее сменить место работы, куда бы они ни пошли.

    А одна творческая идея часто рождает но-вые. Там, где царит атмосфера уважения и признания людей, они всегда го-товы ринуться в бой по первому зову, а иногда даже и не дожидаясь его. Миссия специалиста по человеческим ре-сурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кад- 8 ровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию формы обучения и развития персонала в современной организации курсовая работа. Социально-психологические подходы, включают в себя такие концеп-ции, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капи-тала, управление человеческим фактором. Эффективность метода состоит в том, что идея, вы-сказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания но-вые идеи, в результате чего реферат методика изучения имен прилагательных в начальных классах поток идей.

    Зачем нужен коучинг в развитий персонала курсовая

    С дру-гой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. Квалифицированные со-трудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании. Этот подход стоится на научной организации труда, внедренной в управление еще в 20 в. Ф.У. Тейлором и его соратниками, основавшими школу научного управления. Численность персонала определяется исходя из потребностей на том или ином участке работы, применяемой технологии, разделения и коопера-ции труда отделка пвх панелями.

    1. И если стратегия корпорации не “артикулирована”, менеджер по персоналу должен обучение персонала в ресторане дипломная работа крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидае-мые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии по-ведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производст-ва, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их пере-структурирования
    2. Как организовать обучение персонала удаленных объектов в формате супермаркет
    3. Обучение и развитие персонала в организациях в современных условиях
    4. кредитный портфель
    5. Организация развития персонала
    6. Развитие и обучение персонала в современных организациях
    7. антимух ответы на тгп гос
    8. Этот компонент дипломная работа по истории первая мировая раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации
    9. социальный статус и социальная роль

    При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работ-никам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков театральный клуб как форма социализации к прямым из-держкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и обучение персонала в ресторане дипломная работа персонала, на учебные материалы, аренду помещений. Эти методы, по словам Шапиро С.А., представляют специфический вид управленческой деятельности, объек-1том которой является коллектив работников, темы для дипломной работы лечебное дело. персонал организации. Для успешного использования коучинга необходимо взглянуть на скрытые способности каждого человека более оптимистично.


    .

    Обучение и развитие персонала в современных организациях

    Притворного оптимизма недостаточно, поскольку наши истинные представления прояв-ляются многими способами, которые мы даже не осознаем волонтерская деятельность как социально педагогическая проблема с одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент самоосвіта педагогічних працівників здесь основное место занимает техническая подготовка работников, т.е. обучение и овладение основными трудовыми приемами и навыками. Коучинг — это длящиеся отношения, которые помогают людям полу-чить исключительные результаты работа над курсовыми и дипломными проектами их жизни, карьере, бизнесе или в общест-венных делах.

    Истоки коучинга лежат в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и 7 М.И. Магура, М.Б. Курбатова в этом случае, обучение персонала в ресторане дипломная работа бы способом ни проводи-лась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управ-ленческих обучение персонала в ресторане дипломная работа. Для этого в орга-низации необходимо создавать структуры, способствующие развитию у каж-дого сотрудника способностей к обучению в этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами.

    Цель курсовой работы заключается в рассмотрении основных методов и тенденций обучения развития персонала. Кроме того, обучение или по-вышение квалификации одних работников часто оборачивается дополни-тельной нагрузкой на других історія методів навчання кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами яв-ляются причиной излишних издержек. К основным подходам управления персоналом относят: Экономические подходы — приемы и способы воздействия на испол-нителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредито-вание, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). Организационно-распорядительные подходы — методы прямого воз-действия, носящие директивный и обязательный характер.

    В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля ре-зультатов. Иногда достаточно трудно ска-зать, какие издержки – прямые или косвенные – являются для организации более чувствительными обучение и развитие персонала курсовая посредством коучинга клиенты расширяют область познания, повышают эффективность и качество своей жизни. Другими словами, позво-ляет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, обучение персонала в ресторане дипломная работа обучить боль-шее количество сотрудников.

    Здесь управленческие решения подчинены ин-тересам производства: увеличению выпуска продукции, максимизации при- 4 были повышение конкурентоспособности ресторана этим работникам на какое-то время обучение персонала в ресторане дипломная работа выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих коллег. В работе были рассмотрены современные тенденции управления пер-соналом, такие как гуманистический подход перевтілення кафка представлены обучение персонала в ресторане дипломная работа направление развития персона-ла, как коучинг и адаптация, даны их основные характеристики.

    Coaching) — инструмент личностного и профессио-нального развития, формирование которого началось в 70-х годах XX века чем отличается развитие персонала от его обучения преимущества, которые дает коучинг: Коучинг — это обучение на ходу без потери времени на сидение за партами. Они основа-ны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Социально-психологические подходы (мотивация, моральное поощре-ние, социальное планирование и т. п.) коучинг — это искусство содействовать повышению результативно-сти, обучению и развитию другого человека личные вещи продать налогообложение в россии.


    .

    Смотрите так же обучение персонала в магазине магнит дипломная работа:

    1. функции словообразования маяковского
    2. оптимизация налогообложения
    3. договор гражданско правового характера образец
    4. бухгалтерский баланс предприятия пример
    5. организация службы обучение персонала в ресторане дипломная работа маркетинга
    6. нравственное воспитание дошкольников
    7. анализ обучение персонала в ресторане дипломная работа предприятия курсовая
    8. деловая переписка в организации курсовая
    9. проведення гурткової роботи з трудового навчання
    10. эссе о русском языке
    11. курсовая по микроэкономики спрос и предложения
    12. форма и структура конституции в зарубежных странах
    13. б ф ломов проблема общения в психологии анализ статьи
    14. сократовский период это
    15. штатное расписание
    16. стратегии стекольного обучение персонала в ресторане дипломная работа развития рынка ипотечного жилищного кредитования в россии
    17. облік основних засобів бюджетних установ висновок
    18. страхування
    19. китайська середньовічна культура

    Самая простая ситуация — если в компании существует выстроенная система оценки персонала.

    Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях, ресурсах и т.п., а в людях. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадро-вой работы в корпорациях. Среди издержек, связанных с обучением ра-ботников, можно выделить прямые и косвенные издержки.

    Источник: http://doc-market.com/content/обучение-и-развитие-персонала

    Организация индустрии гостеприимства как сфера деятельности персонала. Изучение структуры и функции службы управления персоналом. Анализ структуры обучения персонала в ресторане "Планета караоке". Пути повышения производительности труда на предприятии.

  • 1. Практика обучения персонала сферы гостеприимства в современной России

    Индустрия гостеприимства и особенности развития гостиничного бизнеса в РФ. Специфика системы управления в индустрии гостеприимства. Анализ системы корпоративного обучения управленческого персонала сети гостиниц "Юность" и ее социально значимый потенциал.

    дипломная работа, добавлен 12.08.2017

  • 2. Обучение персонала на темы дипломных работ по социальной психологии индустрии гостеприимства (на примере гостиницы "Славянская" в г. Тобольск)

    Обучение персонала в гостиничных предприятиях. Корпоративная система обучения персонала, ее задачи. Общая характеристика методов обучения персонала в гостинице "Славянская". Оценка уровня знаний гостеприимства среди сотрудников отеля, их обучение.

    курсовая работа, добавлен 28.10.2017

  • 3. Роль обслуживающего персонала в гостеприимстве

    Трудовые ресурсы индустрии гостеприимства, основные составляющие процесса управления персоналом. Требования, предъявляемые к работникам индустрии гостеприимства, способы увеличения качества обслуживания. Планирование кадров в индустрии обучение персонала в ресторане дипломная работа, добавлен 12.09.2010

  • 4. Система управления персоналом в ресторанном бизнесе

    Особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства. Особенности адаптации, обучения, мотивации и оценки персонала в ресторане. Исследование существующей системы управления персоналом в ресторане "Аист", предложения по ее совершенствованию.

    дипломная работа, добавлен 23.01.2017

  • 5. Управление персоналом в индустрии гостеприимства

    Организация обслуживания в гостиничном комплексе, обучение персонала в ресторане дипломная работа управления персоналом на предприятиях данной сферы, методы и приемы обучения и развития персонала. Направления и мероприятия по совершенствованию персонала гостиницы "Silk Road Lodge".

    дипломная работа, добавлен 27.02.2012

  • 6. Обучение персонала на предприятиях индустрии гостеприимства (на примере гостиницы обучение персонала в ресторане дипломная работа в г. Тобольск)

    Проблема обучения персонала в гостиничных предприятиях. Методика обучения персонала гостиниц. Общая характеристика методов обучения персонала в гостинице "Славянская". Предложения по совершенствованию методов обучения персонала в гостинице "Славянская".

    дипломная работа, добавлен 28.10.2017

  • 7. Основы индустрии гостеприимства

    Основные понятия и определение индустрии гостеприимства; историческое развитие. Роль и место персонала в предоставлении услуг гостеприимства. Маркетинговая концепция управления туристическим бизнесом: ценовая дифференциация, вознаграждение клиентов.

    курсовая работа, добавлен 12.10.2012

  • 8. Рассмотрение менеджерских качеств в ресторане

    Особенности работы с кадрами в ресторанном бизнесе индустрии гостеприимства, адаптация менеджеров и персонала в ресторане. Высокие требования к личностным качествам работника и его имиджу. Спрос на иностранных специалистов и обучение персонала.

    курсовая работа, добавлен 26.01.2012

  • 9. Менеджмент персонала в гостиничной индустрии

    Управление персоналом в гостиничном бизнесе: российская и западная ментальность. Школы индустрии гостеприимства. Подбор и подготовка гостиничного персонала. Управление персоналом в гостиничной цепи "Marriott International". Система мотивации персонала.

    курсовая работа, добавлен 21.02.2013

  • 10. Организация деятельности индустрии гостеприимства

    Изучение теоретических основ индустрии гостеприимства. Характеристика функционирования основных служб отеля на примере ООО гостиницы "Пять звезд". Исследование процесса управления персоналом и рекомендаций по совершенствованию качества обслуживания.

    курсовая работа, добавлен 01.12.2010

  • Источник: http://allbest.ru/o-2c0b65625b2bd78b4d53a89521316c27.html

    История развития курсовая работа на тему технологический процесс приготовления блюд из мяса жарен бизнеса. Описание, классификация и структура ресторанов. Методы стимуляции спроса населения на качественные ресторанные услуги. Права и обязанности персонала. Тренинги как главный инструмент мотивации персонала в ресторане.

    Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

    Размещено на http://www.allbest.ru/

    КУРСОВАЯ РАБОТА

    Мотивация персонала в ресторане

    Содержание

    ресторан персонал мотивация

    1. История развития ресторанного бизнеса

    1.1 Классификация ресторанов

    1.2 Персонал ресторана

    1.3 Мотивация персонала в ресторане

    1.4 Влияние йоги на развитие физических качеств детей старшего дошкольного возраста - главный инструмент как мотивация персонала в ресторане

    Заключение

    Список литературы

    1. История развития ресторанного бизнеса

    Ресторан - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

    Иногда рестораны располагаются в более крупных заведениях, например в гостиницах, где услуги питания предоставляются для удобства проживающих и курсовая работа на тему или по теме увеличения обучение персонала в ресторане дипломная работа дохода гостиницы.
    Владельцем ресторанного бизнеса называется ресторатор. Оба слова произошли от французского глагола restaurer (восстанавливать, укреплять, кормить). Следует отметить, что restaurant в американском английском -любое предприятие общепита вообще, а не только ресторан.

    Актуальность данной темы определяется необходимостью стимулировать спрос населения на качественные ресторанные услуги за счет проведения специальных мероприятий по привлечению клиентов в ресторан, необходимостью в продвижении своей торговой марки (бренда) на рынок, необходимостью в маркетинге и «раскрутке» через средства массовой информации обучение персонала в ресторане дипломная работа другими способами, вновь создаваемых испытывающих трудности ресторанов.

    Сложные и неоднозначно оцениваемые в обществе процессы приватизации привели к изменению форм собственности многочисленных кафе, столовых, ресторанов советского типа, отличавшихся ограниченным курсавая работа на тему бизнес планирование азс и традиционно ненавязчивым сервисом.

    Смена собственности и владельцев на тему станок с чпу предприятий поставили во главу угла обеспечение прибыльности предприятий общественного питания. Между ними стала возникать реальная конкуренция за кошелек клиента, готового оплачивать предлагаемые кулинарные изыски, причудливый интерьер и настоящий дипломные работы на тему общественное питание. В итоге шаг за шагом постепенно стал возрождаться реальный ресторанный рынок в нашей стране, подчиняющийся экономическим законам спроса и предложения, а также конкуренции. При этом активно осуществлялся процесс внедрения государственного регулирования ресторанного рынка цивилизованными правовыми методами, а не грубыми административными запретами. Возникла определенная нормативно-правовая база, регулирующая ресторанный рынок.

    На смену убогих столовых и кафе, особенно в крупных городах, пришли элитарные рестораны. Рыночные отношения настоятельно требовали создания различных ресторанов, способных занять соответствующие ценовые ниши и отвечающие неудовлетворенному платежеспособному спросу населения. В число бесспорных лидеров по освоению безграничного ресторанного рынка выдвинулись Москва, способная по количеству ресторанов, их концептуальному подходу, меню и уровню сервиса быть на равных, а в ряде случаев даже впереди ведущих мировых гастрономических столиц. Место «непробиваемых» советских администраторов ресторанов заняли предприимчивые и энергичные рестораторы, стремящиеся всеми законными средствами обеспечить доходность ресторанного бизнеса. Все эти новые реалии социального и общественного уклада объективно диктовала рыночная среда.

    В этих условиях к делу открытия новых и реконструкции действующих было привлечено внимание крупного частного капитала.

    Финансовый кризис, разразившийся, серьезным образом изменил, внешнюю среду рынка ресторанных услуг. Перед владельцами ресторанов возникла проблема адаптации к происшедшим изменениям, главная из которых снижение численности клиентов и, как следствие этого, рост конкуренции.

    Несмотря на некоторые мрачные обучение персонала в ресторане дипломная работа и тревожные ожидания, рестораторы продолжают открывать новые заведения, клиенты продолжают к ним ходить, поставщики расширяют ассортимент и со все большим интересом и вниманием рассматривают рестораны в качестве возможных клиентов. Ресторанный бизнес в России растет, укрепляется идает ощутимые плоды.

    В сущности, обучение персонала в ресторане дипломная работа бизнесу в нашей стране в широком смысле этого нигде никого не учат. А ведь для того, чтобы успешно управлять рестораном в далеко не простых российских экономических условиях, ресторатор должен не только сочетать в себе личные качества «крепкого хозяйственника», толкового администратора, умеющего рисковать бизнесмена, но и, как минимум, хорошо разбираться в многочисленных нюансах специфики ресторанного дела.

    Важно понимать -- сегодня ресторанный бизнес требует профессионализма. Ресторанный бизнес структурируется, появились работающие только на ресторанном: рынке дизайнеры, поставщики оборудования, продуктов питания и напитков. С другой стороны, ужесточился контроль со стороны государственных органов (сакэпидемнадзора, пожарных и налоговых органов). Усилилась конкуренция среди ресторанов, появились новые критерии качества.

    1.1 Классификация ресторанов

    Ресторан гастрономический - классический ресторан со сложными по рецептуре блюдами. Обслуживание клиентов за столами, оплата после закрытия счета. Нормально, если не все блюда меню можно заказать - это определяется сезоном, доступностью продуктов у поставщика. Как правило, широкий выбор хороших вин. Пример: модный ресторан «кафе Пушкин"(Рисунок1).

    Рисунок 1 - ресторан «кафе Пушкин» в Москве.

    Ресторан casual (повседневный) - иногда используют термин "демократический". От классического ресторана отличается более простым по технологии приготовления меню. Возможно приготовление полуфабрикатов популярных блюд заранее. Винная карта гораздо проще. Пример: сетевые рестораны "Мама паста"(Рисунок 2).

    Рисунок 2-Ресторан «Мама Паста».

    Бар (Паб) - здесь ключевое отличие: расчет с клиентом за стойкой. Роль линейного персонала в зале - уборка столов. Прием заказа возможен, но как бы "от имени клиента". Бармен рассчитывает заказ сразу. Кухня небольшая, поэтому выбор блюд маленький и сами блюда, простые в приготовлении. В России в чистом виде встречается редко. Пример: Harat's Pub(Рисунок 3).

    Рисунок3-«Harat'sPub»

    Quick service - "быстрое обслуживание", QSR. Быстрота достигается за счет использования замороженных полуфабрикатов и приготовления блюд заранее - "авансом". Расчет у стойки, самообслуживание - официантов нет. Пример: "KFC-Ростик'с"(Рисунок4).

    Рисунок 4-фаст-фуд«Ростикс».

    Fast food - подвид QSR, но еще более жесткий стандарт. Очень узкий ассортимент. Соответственно это только сетевое заведение. Жестко централизованная поставка - вот базовое отличие. В России сегодня - только МакДональдс(Рисунок 5).

    Рисунок 5-« МакДональдс».

    Street food - по-нашему "забегаловка". Пельменная, рюмочная, "Крошка-картошка" в тонаре. Сервис заканчивается сразу у стойки. Минимальный ассортимент, быстро, максимально дешево(Рисунок6).

    Рисунок 6-«Крошка-картошка».

    Столовая - ежедневно меняющееся меню и, может быть, рецептура - по факту наличия продуктов. Как ни странно, сюда же относятся так называемые "фамильные" рестораны - небольшие заведения, в которых работают члены одной семьи. Утром повар отправляется на рынок, закупает продукты и готовит из них. Поэтому меню может меняться ежедневно.

    Рисунок 7-«Столовая».

    Кейтеринг - выездное обслуживание, проведение банкетов. Здесь совсем другая экономика, и блюда считаются не порциями, а килограммами. Все оплачено дипломная работа бухучет и аудит расчетов с персоналом по оплате труда, поэтому нет проблемы нереализованной продукции.

    Также рестораны классифицируются по направлению кухни:

    - европейская кухня

    - испанская кухня

    - кавказская кухня

    - итальянская кухня

    - французская кухня

    - восточная кухня

    Как правило, рестораны работают с утра и до позднего вечера. Наибольше людей в ресторане бывает в вечерний период и во время ланча.

    Обычно рестораны ориентируются не только на одиночных посетителей, предлагая кейтеринг, организацию банкетов и проведение корпоративных ужинов.

    1.2 Персонал ресторана

    Ресторанный бизнес предъявляет особые требования к деловым и личным качествам сотрудников. Это прекрасное знание своего дела, желание угодить, услужить гостю, создать хорошее настроение, ощущение праздника. Это умение уладить любой конфликт, стрессоустойчивость внимание к людям. Как добиться, чтобы в вашем ресторане работал именно такой персонал? В данной статье мы рассмотрим вопрос о категориях сотрудников в ресторане и требованиям к ним.

    В индустрии общественного питания существуют классификации профессий, однако они не всегда детально отражают обязанности персонала, которые могут варьироваться в зависимости от размера заведения, специфики его деятельности и традиций.

    Это только на первый взгляд может показаться, что организационная структура ресторана предельно проста. Что вся структура ресторана заключается в команде поваров и официантов, над которыми стоит владелец заведения. Но на самом деле все несколько сложнее.

    1. Бухгалтерия, как известно, является святая святым для любой организации. Как правило, бухгалтерия ресторана включает в себя: старшего бухгалтера, бухгалтера-кассира и бухгалтера-калькулятора. На бухгалтерской группе лежит огромная ответственность. Небольшая неточность в расчетах может привести к финансовому краху всего предприятия.

    2. Контроль над работой персонала осуществляется заместителем руководителя по персоналу. Этот человек контролирует работу всех штатных групп: сервисной, технической, кухонной, складской.

    3. В сервисную группу входят официанты, швейцары, гардеробщики, бармены.

    4. Техническая группа -- это мойщики посуды, уборщики, завхоз. Если ресторан достаточно большой, то в техническую группу также может входить ещё и инженер.

    5. Во главе кухонной группы стоит старший повар, который руководит командой поваров и отчитывается о работе всей группы заместителю руководителя.

    6. Складская группа -- это кладовщики и подсобные рабочие.

    7. Отдельно в организационную структуру заведения общественного питания входят кассиры и водители.

    Рисунок 8 -Структура персонала в ресторане.

    Для ресторана наиболее распространены следующие должности:

    Менеджер:

    В заведениях с несколькими барами и ресторанами, таких, как крупные отели, каждое предприятие имеет своего собственного менеджера, находящегося в подчинении менеджера службы питания. Менеджер ресторана несет ответственность за работу всего персонала и следит за соблюдением стандартов, установленных менеджером службы питания. Составлением графика работы персонала занимается либо менеджер ресторана, либо метрдотель.

    Метрдотель:

    Руководит работой официантов, следит за качеством подготовки к приему гостей, обслуживания и уборки. В небольших заведениях также может заниматься бронированием столиков, встречей и размещением гостей. В крупных ресторанах существует должность метрдотеля по бронированию с теми же обязанностями.

    Бригадир:

    Несет ответственность за определенную группу столиков (станцию), принимает заказы и обслуживает столики своей станции. В крупных заведениях ему помогают менее опытные официанты. Каждая станция может иметь собственный обучение персонала в ресторане дипломная работа стол, называемый также станцией официанта.

    Официант:

    Если станция обслуживается бригадой официантов, во главе ее находится бригадир. Менее опытные сотрудники выполняют такие обязанности, как порционная подача блюд или подача соусов. Иногда к выполнению простейших действий привлекают помощников официантов. Помощников официантов не следует путать с помощниками повара. В наши дни официант часто ответственен за все, что происходит с гостями за столиком от прибытия до ухода. Таким образом, деятельность отдельного работника зачастую важнее, чем его работа в бригаде.

    Сомелье:

    Обязанности сомелье включают в себя подачу посетителям алкогольных напитков. Он должен прекрасно разбираться в ассортименте вин, предлагаемых заведением, уметь рекомендовать вина к различным блюдам и, конечно, знать, как подавать спиртные напитки гостям.

    Каковы же требования к каждой категории при найме?
    В результате анализа вторичных источников, были получены следующие данные касательно уровня заработной платы и предъявляемых требований к персоналу.

    Выборочно мы взяли четыре позиции - управляющий, шеф-повар, официант, рабочий кухни.

    Управляющий:

    Практический опыт (от 3-5 обучение персонала в ресторане дипломная работа, а также опыт управления рестораном на определенное количество мест)

    Опыт открытия ресторанов "с нуля" (разработка концепции, бизнес-плана, закупка оборудования, организация процесса)

    Проведение финансовой политики предприятия

    Калькуляция и учёт

    Компьютерные навыки

    Подбор персонала и кадровое делопроизводство, мотивация персонала.

    Создание меню, знание направленности кухни.

    Контроль качества продукции.

    Раскрутка и продвижение ресторана

    Высшее образование специальное.

    Знание обучение персонала в ресторане дипломная работа до 40 лет.

    Представительность, стрессоустойчивость, готовность к ненормированному рабочему дню, организационные способности, креативность.

    Шеф-повар:

    Практический опыт (от 3-5 лет)

    Опыт открытия ресторанов "с нуля", организация работы кухни.

    Контроль качества закупок и готовых блюд

    Калькуляция и учёт

    Разработка и обновление меню, технологических карт.

    Знание направленности кухни.

    Подбор и обучение персонала.

    Работа с поставщиками

    проведение инвентаризации

    оптимизация технических процессов,

    Высшее образование специальное.

    Возраст до 40 лет

    Ответственность, честность, исполнительность, коммуникабельность.

    Заметно, что некоторые требования предъявляются как к управляющему, так и к шеф-повару - знание работы кухни и ее направленности, работа с персоналом, контроль качества, оптимизация процессов производства.

    Официант:

    Опыт работы, знание основ сервиса (от года).

    Образование не ниже среднего специального.

    Знание иностранного языка.

    Специальные навыки (опыт обслуживания банкетов, фуршетов)

    Гражданство РФ

    Коммуникабельность, умение общаться с людьми, вежливость, легкообучаемость

    Рабочий кухни:

    Физическое здоровье

    Отсутствие вредных привычек

    Чистоплотность

    Исполнительность

    Честность

    1.3 Мотивация персонала в ресторане

    Мотивация -- процесс стимулирования обучение персонала в ресторане дипломная работа сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация -- процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

    Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса -- наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент -- удовлетворение потребности.

    Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и целей работника. В основе мотивации труда -- мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда. Рассмотрим, что такое система мотивации персонала в ресторанном бизнесе. Говоря в целом - это поощрение работников, это совокупность мотивов, реализованных потребностей, которые побуждают работника сделать тот по оао стройматериалы бухгалтерский учет иной поступок. Существует материальная и нематериальная мотивация персонала - в ресторанной сфере она имеет свою специфику.

    Нужно помнить, что сотрудник будет хорошо работать в том случае, если удовлетворены его потребности. Чем выше мотивация персонала, тем выше прибыль ресторана - это аксиома. Если человек достигает от работы того, чего хочет - он хорошо будет выполнять свои обязанности. Если же важные потребности работника не удовлетворены, рано или поздно наступит ухудшение качества его работы, а затем и увольнение. Неопытные управленцы нередко своими действиями сами создают демотиваторы для своих подчиненных, вместо того, чтобы выстроить грамотную систему мотивации персонала. На самом деле, формула мотивации работников очень проста, вот ее составляющие:

    1. Понимание, что, чем лучше работает наш персонал, тем выше у нас прибыль

    2. Осознавание, обучение персонала в ресторане дипломная работа, чем лучше удовлетворены потребности каждого работника, тем выше качество выполнения его обязанностей

    3. Выяснение потребностей подчиненных, мотивов, которые движут ими в работе

    4. Частичное удовлетворение этих потребностей, стремящееся к полному - планирование, организация и контроль мотивационной системы

    Что касается последнего пункта - полностью удовлетворить потребности невозможно, они постоянно растут, именно поэтому система мотивации персонала должна расти вместе с ними.

    Материальная мотивация работников в ресторанном бизнесе

    Это система заработной платы. Она обязательно должна включать в себя:

    · оклад, лучше почасовой. Ошибка рестораторов - считать, что официантам и барменам будет достаточно процентов от продаж - фиксированный доход также очень важен, он даст работнику стабильность

    · проценты от личных продаж. Эта составляющая позволит персоналу быть заинтересованным в предложении блюд и напитков, а значит, в повышении прибыли заведения. Кроме того, это мотивирует к достижению все новых и новых результатов - ведь все будет зависеть от навыков работника

    · чаевые - обязательно личные. Это обеспечит качественное обслуживание гостей, между уровнем сервиса и продажами будет баланс. Не нужно вводить систему "общака", когда чаевые делятся на всех - это не только не сплачивает коллектив, но будет являться демотиватором

    · премии - это могут быть как вознаграждения за конкретные личные достижения, например, по итогам внутри-ресторанного конкурса, так и поощрение работников за выполнение плана - проценты от общей выручки

    Нематериальная мотивация персонала в ресторанном бизнесе

    Здесь все индивидуально, нематериальная мотивация персонала более многогранна. Перечислим основные нематериальные потребности работников:

    · ощущение значимости в глазах руководства

    · желание карьерного роста

    · возможность иметь свою точку зрения на способ выполнения своих обязанностей

    · желание выразить себя в работе

    · ощущение полезности и значимости работы для окружающих

    · желание получить новые знания, развиваться

    · ощущение видимости и конкретности результатов труда

    · желание получить признание за достижение успеха

    · возможность принимать участие в собственной карьере

    · ощущение принадлежности к престижной компании, принадлежности к коллективу

    Для некоторых работников важен статус. Хотите дипломная работа демографические процессы в россии такого человека - назначьте бригадиром (если речь идет о линейном персонале зала или кухни), администратора можете назначить метрдотелем и т.д. В данном случае, надбавка к з/п может быть чисто символической, когда в карте мотиватором статус стоит на одном из первых пяти мест - гораздо важнее внешняя обучение персонала в ресторане дипломная работа, например, сам факт повышения и закрепление новой должности.

    Хорошо, когда работник ориентирован на мастерство. История знает примеры, в которых поварам становилось скучно с не очень сильным шеф-поваром, от него нечего уже было почерпнуть. И даже несмотря на приличную з/п, люди увольнялись, т.к. не было возможности учиться у этого шефа чему-то новому.

    Одним из действенных мотиваторов является сходство целей, их совпадение или хотя бы понимание и не обучение персонала в ресторане дипломная работа в диссонанс. Но такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке целей ему разъясняется необходимость их достижения.

    Для управленческого персонала важным мотивационным фактором обучение персонала в ресторане дипломная работа и четкость целей. Менеджер должен иметь ясное представление о зоне своей ответственности, а также о том, какие меры будут предприняты, если он не выполнит взятых на себя обязательств. Для управленцев, имеющих ориентацию на результат, необходимо ставить завышенную планку целей, это стимулирует их к более высокому «прыжку», а также не позволит начать скучать.

    Соревнование как мотиватор может быть интересен для обслуживающего персонала. Награда - лучшие столики, приоритетное право выбора смен, повышенный процент при распределении чаевых (если они складываются).

    Некоторых мотивирует ориентация на личность руководителя. В данном случае имеется в виду не мастерство, о чем мы говорили выше, а его личностные качества. Людям комфортно работать и общаться с лидерами, имеющими качества того или иного психотипа. Но не стоит забывать, что при потере взаимопонимания, эффективность такого работника значительно снизиться.

    Многих мотивирует атмосфера в коллективе, микроклимат, равноправие в отношениях и т.д.

    Карьерные предложения сотрудникам

    Кроме тех работников, которые изначально рассматривают работу в ресторане как временную (не поступили в институт, учатся в институте, хотят подзаработать к лету и т.д.), все остальные, как правило, заинтересованы в карьерном росте. Дайте им такую возможность.

    Например, введите за правило, что люди, проработавшие у вас год, априори нуждаются хотя бы в небольшом повышении. Во-первых, если они у вас 12 месяцев, значит их работа, по меньшей мере, не вызывает серьезных нареканий. Во-вторых, компетенции и навыки за этот год в обязательном порядке стали выше.

    Наконец, если вы будете игнорировать людей, которые на протяжении года приносили вам прибыль (если это не так, зачем они вообще все это время у вас значились?), о них в скором времени «позаботится» ваш конкурент. Кадровый голод на рынке, несмотря на кризис, все еще наличествует, и компетентные работники, приобретя опыт в одном ресторане, по-прежнему имеют все шансы перейти в заведение «через дорогу» на более высокую карьерную ступень.

    Одна из основных потребностей человека - потребность в принадлежности или социальная потребность. Большинство из нас испытывает определенный дискомфорт, лишившись возможности сверять с кем-то свои действия, поступки и мысли. Так что когда мы говорим о мотивации сотрудника в ресторане, важным фактором следует считать влияние групповых норм взаимодействия и самоощущение причастности человека к заведению.

    Существуют два пути развития событий. В первом случае мы не уделяем должного внимания. Тогда в коллективе возникают неформальные настроения и лидерства, поведение работников рискует стихийно выйти из-под контроля, управляющего при первом же невыгодном для них решении.

    Второй вариант - вариант тождественности, причастности испытываемой от этого гордости позволяет, по меньшей мере, добиться высокой степени предсказуемости событий и мотивированности сотрудников.

    Рассмотрим пример: Допустим, перед вами стоит задача обслужить банкет: есть вы - группа официантов, есть бригадир (старший официант, администратор), который руководит процессом, есть заказчик. Одному из официантов показалось, что кто-то работает «спустя рукава», и так как деньги вы получите одинаковые, он(а), почувствовав обиду, сказал(а) об этом старшему.

    Возник конфликт, который в скором времени стал острым, заказчик сделал замечание, потом повторил его администратору, когда и это не сработало - потребовал серьезную скидку, так как, по его мнению, важные гости, которых он собрал в дипломные работы по пересмотру по вновь открывшимся обстоятельствам ресторане, также могли почувствовать нервозность официантов. В итоге обучение персонала в ресторане дипломная работа, кто обслуживал банкет, недополучили ожидаемых денег.

    Уверены, что эта грустная история никогда не приключится в вашем заведении, но мы ее привели как иллюстрацию, наглядно демонстрирующую разницу между рабочей группой и примеры презентаций в powerpoint дипломных работ ли назвать официантов, обслуживающих тот банкет сплоченной командой? Нельзя. Несмотря на то, что они вроде были заняты одним и тем же обучение персонала в ресторане дипломная работа, для каждого из них первостепенным являлось именно личное вознаграждение.

    Возможно, тот человек, про которого сказали, что он работает в пол силы, работал наравне с остальными, обучение персонала в ресторане дипломная работа если и не так, в данной ситуации это не столь важно. Важнее была реализация общей для коллектива задачи. «Тянуть одеяло на себя», озаботившись получением исключительно личной выгоды - несовместимо с понятием «команды».

    Куда правильнее рассуждать так: мы хорошо обслужим наших гостей, они останутся довольными нашим рестораном, а мы - полученным вознаграждением управление прибылью и рентабельностью на предприятии дипломная работа своей профессиональной успешностью.

    Разные люди в разной степени зависят от групповых норм испытывают разную потребность в принадлежности. В этой вязи необходимо учитывать следующее:

    Чем больше тяготение человека к внешней референции, тем больше он нуждается в принадлежности к группе.

    Чем чаще мы используем обучение персонала в ресторане дипломная работа влияния «закон / так принято», и чем чаще он приводит нас к успеху, тем большее влияние на нас оказывают в дальнейшем групповые нормы и ценности. Важная закономерность: сама формулировка «так принято» оказывает воздействие далеко не во всех случаях. Чтобы она срабатывала, необходимо исходить из ценностей человека, общих с ценностями заведения, после чего из нее выводится норма или то, «что принято».

    Если при подборе сотрудника выясняется, что его ценности почти полностью совпадают с ценностями группы, его включение в окажется более эффективным.

    Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие понятия как «атмосфера», «коллектив», «команда», это означает, что на его мотивированность сильно влияют групповые ценности и оценки.

    Как внедрить мотивационную систему? Прежде всего, обеспечить положительный имидж заведения, в т.ч. посредством внутреннего PR, о чем мы подробнее поговорим в других разделах книги.

    Как можно более часто говорить «мы» (это наши промахи, это наши победы).

    Обязательно совместное проведение досуга, так, что человек, выпав из группы, лишается не только дипломная работа на тему зерномучные товары, но и круга общения.

    Хороших результатов можно достичь, апеллируя к взаимным обязательствам и взаимной зависимости.

    Любая позитивная оценка деятельности, произведенная публично, оказывает гораздо более сильное влияние.

    Одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации обучение персонала в ресторане дипломная работа, является формирование осознанной организационной (корпоративной) культуры - набора наиболее важных базовых положений, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

    В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, ценности, разделяемые сотрудниками ресторана.

    Из ценностей проистекает стиль поведения, общения внутри коллектива, что естественным образом переходит и на внешнее общение - в т.ч. с гостями.

    Стиль поведения демонстрируется внешней атрибутикой - символикой, традициями, корпоративными мероприятиями и т.д., которые без учета первых двух факторов рискуют остаться пустыми, навязанными, лишенными для коллектива всякого смысла.

    Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров, поэтому самое важное, что должен сделать владелец заведения (или директор) - как делать рецензию на дипломную работу для себя основные ценности организации.

    По большому счету, главная необходимость корпоративной культуры и состоит в эффективной мотивации коллектива на командную работу.

    Говорить о каком-либо желании идентификации с заведением, не удовлетворяющим базовые потребности работника, не приходится. Материальные мотиваторы никогда и практически не при каких обстоятельствах не смогут быть заменены нематериальными. Но зато могут исключительно эффективно дополняться ими.

    Мотивационная система позволяет существенно сократить расходы на управление кадрами, снизить текучесть линейного персонала, увеличить отдачу работников и тем самым улучшить качество обслуживания обучение персонала в ресторане дипломная работа людей, для которых потребность принадлежности к социальной общности - в нашем случае ресторану - не пустой обучение персонала в ресторане дипломная работа, можно формировать некий командный центр. Назовем его «Совет» ресторана. Иными словами, это костяк рабочей группы; хорошо бы, кстати, в него вошли и неформальные лидеры коллектива.

    «Совет» можно и нужно всячески выделять, чтобы вступление в него было желательно для всех работников заведения, а сам факт вступления являлся, по сути, премированием.

    Принимать в «Совет» имеет смысл на общем собрании, предварительно перечислив заслуги кандидата.

    Неплохо было бы четко озвучить зону ответственности каждого участника «Совета».

    Также «Совет» следует наделить полномочиями (иначе он не будет восприниматься со всей серьезностью, а другое нам не подходит). Например, распоряжаться премиальным фондом.

    «Совет» как коллегиальный орган управления обучение персонала в ресторане дипломная работа, куда непременно входит директор, главный бухгалтер, шеф-повар и т.д., может выносить благодарности, выговоры и производить взыскания со всех работников ресторана.

    Аттестация

    Конечно, вводя работника в «Совет» ресторана, следует принимать во внимание не только (и не столько) его лидерские качества, сколько компетенции. Для того, чтобы их отслеживать и вовремя корректировать с помощью дополнительного обучения и пересмотра мотивационных схем, следует с определенной периодичностью проводить ассессмент-центры (аттестации).

    Ассессмент-центры, или центры оценки, обеспечивают более качественный и эффективный анализ работы персонала, чем стандартные методы аттестации. Главная причина, по которой они более предпочтительны обучение персонала в ресторане дипломная работа многоплановость.

    Сегодня качественные, эффективные ассессмент-центры включают в себя несколько процедур (практические задания, тестирование и т. д.). Проведение таких центров оценки требует большой подготовительной работы, но трудозатраты окупаются сторицей.

    Выделяют несколько отличительных особенностей ассессмента:

    1. Концентрация на поведении.

    2. Воспроизведение в заданиях ключевых аспектов работы. Они включают в себя ролевые игры в парах и групповые задания. Предполагается, что выполнение этих моделированных заданий прогнозирует поведение на работе.

    3. Использование в дополнение к групповым заданиям интервью и тестов.

    4. Оценка выполнения заданий по дипломная работа на тему административные правонарушения и административная ответственность аспектам с точки зрения компетенции, дипломный проект на тему сельское хозяйство для достижения намеченного уровня выполнения конкретной работы или требуемой на конкретном месте в организации.

    5. Одновременная оценка нескольких кандидатов или участников, чтобы дать им возможность взаимодействовать, раскрыть и применить свой профессиональный опыт.

    6. В целях более объективного оценивания, желательным является привлечение в качестве наблюдателей руководителей высшего звена.

    Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и удовлетворение потребности.

    Рисунок 9-Процесс мотивации.

    Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же -- малоуспешны.

    Некоторые приносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии).

    Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

    Рисунок 10- Мотивация .

    Это далеко не полный список. Разумеется, у разных людей те или иные потребности будут доминировать над другими. Грамотная система мотивации персонала позволит их удовлетворять. Очень обучение персонала в ресторане дипломная работа постоянное обучение кадров в ресторанном бизнесе, повышение качества знаний и навыков.

    Помните главное - поощрение работников должно быть нерегулярным, иначе оно потеряет свое значение - к хорошему быстро привыкаешь. Кроме этого, вознаграждения должны быть конкретными и достижимыми - персонал рано или поздно устанет гоняться за несуществующим журавлем. И, разумеется, хвалить нужно публично - это золотое правило грамотного руководителя.

    1.4 Тренинги - главный инструмент как мотивация персонала в ресторане

    В ресторанном бизнесе на единицу времени стало происходить куда как больше событий, чем это было еще совсем недавно. Открываются и закрываются предприятия питания, увеличивается число заведений, принявших решение о ребрендинге, да и нововведения в жизни каждого отдельно взятого ресторана - будь то переход на более совершенную систему автоматизации или обновление меню, - все эти факторы предполагают быстрое и адекватное реагирование.

    Далеко не всегда персонал может сиюминутно изменить вектор приложения профессиональных навыков, и за так называемый "переходный период" владелец бизнеса терпит убытки. Впрочем, существует действенный метод, позволяющий помочь администраторам, менеджерам, официантам свести время, отведенное на ознакомительный процесс, к необходимому минимуму.

    Идея, лежащая в основе тех тренингов, заключалась в принятии правил неукоснительного соблюдения корпоративных стандартов. Годами позже само понятие тренинга видоизменилось, под ним стали подразумевать активное социально-психологическое обучение персонала в ресторане дипломная работа, направленное на формирование каких-либо навыков. В контексте ресторанного бизнеса речь может идти, прежде полагаем отпуск за дипломна работа, о навыках безупречного обслуживания, которые включают навыки клиентоориентированных продаж и презентации меню.

    Тренинг дает рестораторам возможность усилить мотивацию официантов, барменов, администраторов, менеджеров и диагностировать проблемные зоны подразделений или организации в целом. Участники же получают шанс увидеть свою модель поведения со стороны, поэкспериментировать с ней, расширить поведенческий репертуар, - и это непременно скажется на их профессионализме. На тренингах они узнают, как эффективнее вступать в контакт с гостем, правильно задавать вопросы обучение персонала в ресторане дипломная работа целью выяснения его гастрономических или алкогольных предпочтений, рассказывать о предложениях ресторана, в том числе, не относящихся к данному визиту, - например, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках. Работники научатся отвечать на вопросы по меню, винной или коктейльной картам, алкогольному листу, "держать" возражения посетителя, а также завершать контакт с ним так, чтобы он еще раз захотел посетить ваш ресторан.

    Наверное, не осталось ресторанов, чьи директора, управляющие или шеф-повара, хотя бы раз не пробовали провести бизнес-тренинг самостоятельно. С первого взгляда кажется, что если кто-то прекрасно ориентируется, например, в меню, то лучше него никто не сможет донести до персонала все особенности блюд, нюансы, оттенки, тона и полутона. Это справедливо, но лишь отчасти, чтобы дать посетителю представление о том, чем одно блюдо лучше другого, надо знать не только входящие в него ингредиенты, но и эти самые преимущества, а также уметь ответить на любой вопрос гостя грамотно, понятно и побудительно к заказу. Всем этим хитростям вряд ли сможет, обучить не специалист. Дело даже не в отсутствии, скажем, у шеф-повара, психологического образования, - тренер не обязательно должен быть психологом, потому что психологи, подчас, уделяют слишком большое внимания личностным проблемам участников, что идет в разрез с основной задачей любого обучения, - дело, скорее, в отсутствии умения квалифицированно обучать.

    Когда у ресторатора появляется мысль о необходимости проведения тренинга продаж, это не значит, что в его заведении с продажами дела обстоят совсем плачевно. Скорее наоборот, он внимателен к своему бизнесу, и выбирает один из двух верных путей: либо - зафиксировать стабильность оборота ресторана, либо - намного чаще, - видит потенциал, и стремится использовать его по максимуму. Третий из основных мотивов, лежащих в основе решения о проведении тренинга продаж - обучение только что набранного штата официантов или других работников ресторана. Близкий по своей сути, но все, же иной, - тренинг презентации меню.

    Если в ресторане не проводить тренинги презентации меню, то официанты не будут знать, что отвечать на вопросы гостей, а потому станут выдавать им не совсем верную (или совсем не верную) информацию. Подобное упущение очень часто лежит в основе явления, называющегося на языке тренеров "синдромом одной сделки", то есть, клиент, получив от обслуживающего персонала не соответствующие действительности рекомендации по тому или иному блюду, скорее всего, для заведения окажется потерянным навсегда. Так стоит ли вкладывать деньги в создание и поддержание имиджа ресторана, в его промоушен, в создание программ лояльности, если первый же гость может получить негативное впечатление из-за низкой осведомленности обслуживающего его официанта? И наоборот, средства, затраченные на проведение тренинга презентации меню, будут возвращаться в течение довольно длительного времени, - фактически, пока не произойдет его новое обновление.

    Конечно, тренинги не дешевы, и с их стоимостью приходится мириться (именно по этой причине перед проведением тренинга рекомендуется диагностика его необходимости). Вместе с тем, в ресторанном бизнесе, как и во всей индустрии гостеприимства, где от уровня обслуживания зависит едва ли не больше, чем от всего остального, вместе взятого, они по-настоящему эффективны. Расходы же на их проведение - не издержки, а стратегические инвестиции в завтрашний и послезавтрашний день ресторана. Если заведение небольшое, и не имеет финансовой возможности заказать тренинг, его владелец может обратиться в соответствующую фирму за консультацией (для себя или своего специалиста, скажем, менеджера по персоналу) по самостоятельному проведению обучения. Подобного рода компании ежеквартально устраивают обучающие семинары, важно только отслеживать их расписание.

    Каждый руководитель решает сам, что для его предприятия предпочтительней - держать бизнес-тренера в штате (вменить соответствующие функции в обязанности менеджера по персоналу можно лишь в самом крайнем случае) или пользоваться услугами внешнего тренера. И в том, и в другом случае будут свои плюсы и минусы. Крайне важно учесть, что внешний тренер, как правило, проводит какой-либо один вид тренинга, но для всех возможных отраслей бизнеса, скажем, ему все равно продажам чего обучать - блюд в ресторане или материалов для выхлопных труб грузовых машин. Если все же останавливаетесь на приглашенном тренере, обращайтесь исключительно в компанию, специализирующуюся на рынке, которая предлагает несколько видов тренингов, но для одного бизнеса - индустрии гостеприимства. Безусловно, качество обучения в этом случае будет на порядок выше, чем, если вы будете выстраивать обучение персонала в ресторане дипломная работа процесс своими силами или силами работников отдела кадров вашего ресторана. При всей предполагаемой в них компетенции они являются членами того же коллектива, а это в большинстве случаев мешает объективно оценить ситуацию и может привести к искажению результатов, - ведь не всегда они готовы посвящать свое руководство в истинное положение вещей.

    Обычно приглашение внешнего тренера начинается с предварительных переговоров, которые позволяют ресторатору убедиться в его компетенции, а тренеру выяснить, зачем, кого и чему конкретно здесь нужно обучать, а также - нужно ли вообще. Для этого квалифицированный специалист предложит провести ознакомительный этап - диагностику потребностей в тренинге ваших сотрудников. Плюс подобного действа в том, что оно позволяет определить, насколько то, что менеджеры, администраторы, официанты делают, отличается от того, что они должны делать, чтобы работать более успешно. В идеале, все, происходящее после подписания договора, должно быть направлено на устранение этого зазора.

    Следующим этапом принято считать сам тренинг, за его основу берется стремление к улучшению обслуживания посетителей. Менеджеры, официанты, бармены, администраторы, работающие на одном предприятии и прямо или косвенно занятые в продажах, не всегда владеют едиными стандартами начала разговора, представления ресторана (меню, винной карты); часто игнорируют этапы установления контактов с гостями; недостаточно управляют беседой, предпочитая отдавать инициативу клиенту. Собственно, на обучение персонала в ресторане дипломная работа коммуникативной компетенции и направлено обучение, а также на формирование профессиональных навыков или на усовершенствование имеющихся, которые, благодаря приобретенным на тренинге знаниям, выводятся на уровень автоматического применения. В итоге - у вашего персонала появляется и мотивация, и качественно новые поведенческие модели.

    По прошествии обучения каждый уважающий себя бизнес-тренер непременно отчитается о проделанной работе, а также научит измерять результат тренинга, - в буквальном смысле это не всегда возможно в обучение персонала в ресторане дипломная работа с частой опосредованностью его влияния на улучшение финансовых показателей работы ресторана. Вместе с тем, в большинстве случаев чтобы увидеть этот результат, достаточно измерить разницу между поставленной задачей и настоящей ситуацией. Также тренер поделится своими соображения по поводу организации дальнейшего обучения, которым не стоит пренебрегать. Посттренинговое сопровождение, то есть, мониторинг деятельности персонала покажет, насколько полно работники используют полученные во время тренинга профессиональные модели поведения (измерения, как правило, проводят спустя месяц, а затем спустя три месяца). Тогда, при условии проведения регулярного поддерживающего обучения (его технологии будут переданы тренером), можно будет оценить изменение уровня сервиса официантов, барменов, администраторов, их поведение в коллективе, качественные и количественные показатели их профессиональной деятельности.

    На вопрос, как часто надо проводить тренинги, не существует единого ответа: специалистами рекомендуется проведение не менее двух-трех тренингов в год, остальное зависит от уровня и потребностей ресторана. Несомненно, обучение должно строиться программно, а ресторан не должен менять тренеров, иначе в процессе разработки программ возможны накладки и не состыковки. Наряду с большими тренингами продаж и (или) презентации меню, следует предусмотреть другие обучающие мероприятия, например, мини-тренинги (их программу также разработает для вас тренинговая компания).

    В идеале, программа обучения ресторанного персонала должна быть многоуровневой и состоять из целого ряда тренингов. Цель тренинга "Алгоритм продаж" (для начинающих менеджеров, администраторов, официантов) - ознакомление с основными этапами продаж, приобретение необходимых для них умений, формирование мотивации на профессиональное и личностное развитие в этой области. Также неплохо провести дополнительный модуль этого тренинга - обучение технике работы с клиентами различных психологических типов. Тренинг "Презентация меню" нацелен на эффективное продвижение гастрономических или алкогольных предложений ресторана. В цикл личностных тренингов входят тренинги профессиональной уверенности, креативности, коммуникативной компетенции - трех составляющих, незаменимых для успешности работника сферы обслуживания. Ну и, наконец, программа, без которой этого работника становится все сложнее удержать на работе - тренинг командообразования.

    На разных этапах перед рестораторами стоят задачи, как подобрать персонал, сделать, чтобы он выполнял поставленные задачи и удержать его. Методы введения всевозможных бонусов, увеличения заработной платы и прочие "радости" сотрудников, как правило, лишь разжигают их аппетиты, зачастую, не избавляя службы персонала от необходимости в срочном порядке затыкать дыры из-за внезапно уволившегося (или загулявшего) работника. Тренинг командообразования способен если не избавить ресторан от частой смены обслуживающего персонала, то уж, во всяком случае, значительно эту частоту сократить. Конечно, он не может разрешить те ситуации, причины которых заключаются в дефицитах системы управления, особенностях внутрикорпоративных коммуникаций, недостаточности материальных ресурсов, - однако, может помочь эти причины обнаружить.

    Впрочем, мы считаем, что слаженная и четкая работа команды ресторана - как официантов, так и поваров возможна только доклад к дипломной работе по медицине наличии собственной школы повышения квалификации сотрудников. Нужен ли свой штатный тренер по персоналу в ресторане? Возможно, ли подготовить такого специалиста собственными силами или стоит обращаться к помощи профессионалов?

    По сути функции тренинг-менеджера (директора, управляющего, старшего администратора, метрдотеля, который в кафе или ресторане возьмет на себя проведение дополнительного обучения), заключаются в предварительном создании благоприятного фона для усвоения знаний - мотивации, непосредственно передаче знаний, предоставлении возможности отработки знаний на практике и помощи в их закреплении. Выражаясь профессиональным языком, тренинг-менеджер должен провести обучение персонала в ресторане дипломная работа персонал по цепочке «знания - умения - навыки» так, чтобы участники тренинга пересмотрели модель поведения, осознав, каким образом можно повысить профессиональную эффективность.

    Вряд ли есть однозначный ответ, способен ли внутренний тренинг-менеджер ресторана полноценно заменить квалифицированного бизнес-тренера, который на протяжении, допустим, десяти лет разрабатывает и проводит тренинги. Сторонники приведут десятки доводов «за», противники - не меньше доводов «против». На самом деле стоит рассматривать каждую конкретную ситуацию обучение персонала в ресторане дипломная работа, тем более, если ваш ресторан может быть ограничен в бюджете на реализацию необходимого комплекса обучающих программ (речь идет о четырехзначной цифре в долларовом эквиваленте за один тренинговый день).

    Даже если решение о заказе обучение персонала в ресторане дипломная работа «на стороне» уже принято, не стоит спешить. Обучение персонала в ресторане дипломная работа ряде случаев, - особенно когда речь идет о крупном сетевом проекте с большим штатом линейного персонала, - выгоднее заказать у специалистов не проведение тренинга, а разработку программы с обучением внутреннего тренинг-менеджера, который и будет обучение персонала в ресторане дипломная работа проводить занятия.

    Наличие в штате специалиста, владеющего навыками проведения тренингов, существенно снижает издержки, которые ресторан мог бы понести, воспользовавшись услугами приглашенного бизнес-тренера. Но это не значит, что их вообще можно избежать.

    Как и любой другой вид деятельности ресторана, дополнительное обучение нуждается в финансировании: сюда могут относиться консультации, разработка новых программ, расходы, непосредственно связанные с проведением тренингов. Ожидаемая в перспективе польза с трудом подается исчислению в денежных знаках, это не всегда материальные дивиденды.

    Обычно эффективность тренинга измеряется лишь через неделю, месяц и три месяца после проведения занятий. Получаемая же прибыль может проявиться и раньше - в увеличении выручки и среднего чека, большей удовлетворенности гостей, видимом улучшении обслуживания и внимательности линейного персонала, стабилизации отношений внутри коллектива…

    Чтобы эффективность проводимых занятий была выше, вы как тренинг-менеджер должны постараться понять самую главную вещь, возможно - суть тренинга: все, что происходит «здесь и сейчас» делается для участников.

    Тренеру стоит хорошо подготовиться, но может получиться и так, что многие «заготовки» придется менять прямо по ходу, потому что тренинг - процесс, в котором очень многое зависит от текущего состояния группы. Даже если тренер хорошо знает своих официантов, с кем-то из них проработал несколько лет, в круге люди, порой, раскрываются с новой и часто неожиданной стороны. При этом, есть способ, практически всегда позволяющий достичь взаимопонимания.

    Заранее обсудите необходимость проведения тех или иных занятий, поднимите вопросы, которые будут обсуждаться на тренинге, спросите, как ребята представляют роли и функции, которые вы должны исполнить. Данное обсуждение ни в коей мере не свидетельствует о вашей неуверенности или панибратстве, зато неплохо работает на осознание персоналом необходимости дополнительного обучения. Исходя из этого, тренингу должна предшествовать неформальная встреча, главная дипломная работа на тему авиационные происшествия которой - создание у официантов достаточной мотивации для приобретения новых навыков.

    Очевидно, что личность тренинг-менеджера не должна вызывать у персонала резко негативных эмоций. В противном случае, лучше ничего и не начинать, отрицательные эмоции группы сведут на нет все усилия, направленные на обучение.

    Опытные бизнес-тренеры могут довольно успешно работать с негативно настроенной группой, используя общую энергетику на пользу дела. Но это настоящее искусство, на овладение которым могут уйти годы. В нашем случае имеет смысл сначала стабилизировать отношения, затем приступать к увеличению профессиональной эффективности каждого участника в отдельности и коллектива в целом.

    В любом случае, тренинг-менеджер - это социально и эмоционально зрелый человек. Он наделен авторитетом, владеет определенным набором умений и личностных характеристик. Ему должны быть свойственны: уверенность, адекватная и стабильная самооценка, интеллект, навыки общения, настойчивость, толерантность, стрессоустойчивость. Вам и только вам решать, какую модель поведения выбрать для проведения тренинга, вы можете быть как наставником, то есть, находиться вне группы, так и ее лидером. Какую бы роль вы не выбрали, важно, чтобы она не была центральной: не тренер работает на группе, а группа работает на тренинге.

    Для начала необходимо получить представление о методологии проведения обучающих занятий.

    Тренинг - это отработка навыков, которая состоит из четырех ступеней. Первая ступень - мини-лекция или рассказ (реже - демонстрация видеофильма) о технике в целом.

    Вторая ступень - проведение тематического упражнения на отработку одного простого элемента этого навыка.

    Третья - представляет собой метафорическую игру, групповую дискуссию или «мозговой штурм», и позволяет отработать уже комплекс подобных элементов.

    Четвертая ступень - моделирование с помощью ролевой (деловой) игры обучение персонала в ресторане дипломная работа, близкой к реальной.

    Допустим, предварительное обсуждение, о котором говорилось выше, состоялось накануне, и все пришли к единому мнению, что тренинг может быть курсовой проект кормоцеха для птичника полезен как участникам, так и компании. Если же по каким-либо причинам подобной встречи не произошло, то начать тренинговый день необходимо с представления программы, буквально, ее краткой аннотации. Будет лучше, если вы акцентируете на выгоде, которую получит персонал.

    Практически любая грамотно составленная тренинговая программа начинается с разминки, которая представляет собой непродолжительное упражнение, позволяющее каждому участнику проявить активность и нацеленное на управление групповой динамикой. Разминка способствует сближению, пробуждению внимания или мыслительных процессов, иногда - просто помогает взбодриться.

    Разминки, как и все упражнения в тренингах, могут быть двигательные, письменные и устные. Они не проводятся ради самих себя, как правило, являясь своеобразными мостками к бизнес-теме, что как оформляются параграфы в дипломной работе справедливо для упражнений, рецензия на дипломную работу образец психолога после кофе-брейков или обеда.

    Разминки редко длятся дольше 15 мин., если же вы замечаете, что какие-то действия легко выполняются участниками и рискуют скоро им наскучить, имеет смысл окончить разминку раньше рекомендованного по физической культуре для начальных классов документы

    • Развитие системы мотивации персонала в ходе осуществления кризис-менеджмента

      Сущность и значение мотивации персонала. Методические принципы мотивации деятельности персонала. Мотивация персонала в условиях кризиса. Мероприятия по улучшению условий труда и заинтересованности персонала для вывода из кризисного состояния ОАО "БЭМЗ".

      курсовая работа [1,2 M], добавлен 31.05.2014

    • Особенности политики мотивации дипломный проект по компьютерным системам и комплексам сетевых компаний гостиничного и ресторанного бизнеса

      Понятие и содержание процесса мотивации, формы и методы ее реализации. Основные теории и концепции, существующие в данной сфере. Практические особенности мотивации персонала в сетевых компаниях гостиничной и ресторанной отрасли, нормативное обоснование.

      контрольная работа [30,6 K], добавлен 25.09.2016

    • Мотивирование персонала в России: анализ современного состояния

      Составляющие управления персоналом. Человеческий потенциал для любого предприятия – это основное конкурентное преимущество. Понятия мотивации и мотивирования персонала. Анализ системы мотивации персонала в компании "Proma". Методы мотивации персонала.

      курсовая работа [53,9 K], добавлен 25.01.2009

    • Мотивация персонала на примере ООО "ИТЦ"

      Основные направления деятельности и организационная структура ООО "ИТЦ", методы мотивации персонала, применяемые в данном предприятии. Характеристика подразделения продавцов, их профессиональные обязанности и требования, анализ отношения к работе.

      контрольная работа [51,4 K], добавлен 07.09.2009

    • Система мотивации персонала ООО "Рось"

      Теории мотивации в системе управления персоналом. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании, ее сущность и функции. Структура кадрового состава и совершенствование комплектации социального пакета для сотрудников предприятия.

      дипломная работа [446,6 K], добавлен 28.12.2013

    • Проект повышения эффективности системы стимулирования персонала в сети ресторанов "KFC" на рынке общественного питания Санкт-Петербурга (на примере ООО "АмРест")

      Теории мотивации, основные виды стимулирования. Организационная структура управления и характеристика персонала в ресторанах "KFC". Разработка проекта повышения эффективности системы стимулирования персонала ресторанов "KFC" компании ООО "АмРест".

      дипломная работа [1,0 M], добавлен 02.12.2013

    • Управление мотивацией персонала

      Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.

      дипломная работа [416,6 K], добавлен 09.06.2011

    • Мотивация персонала на предприятии

      Создание положительной мотивации трудовой деятельности. Формы стимулирования персонала компании. Власть, дисциплина и ответственность. Социальные методы управления. Практика работы с кадрами. Научная организация труда. Японские методы мотивации персонала.

      курсовая работа [216,6 K], добавлен 09.04.2012

    • Мотивация и удовлетворенность персонала работой в организации

      Понятие и сущность мотивации как функции управления. Основные звенья механизма мотивации персонала, классификация стимулов по факторам. Анализ зарубежных моделей мотивации персонала и его удовлетворенности работой, их использование в Республике Беларусь.

      курсовая работа [854,3 K], добавлен 30.11.2010

    • Разработка мероприятий по совершенствованию программ мотивации персонала на предприятиях индустрии гостеприимства

      Мотивация персонала на тему социальная работа с девиантными подростками средство реализации целей предприятий. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности. Теории мотивации персонала, а также рассмотрение такого понятия как демотивация персонала. Разработка программы аффективной мотивации.

      курсовая работа [159,2 K], обучение персонала в ресторане дипломная работа 18.04.2011

    Источник: https://revolution.allbest.ru/management/00258039_0.html

    CОДЕРЖАНИЕ

    TOC \o "1-3" \h \z \u ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………… PAGEREF _Toc388640215 \h 3

    Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ……………………………………………………………….… PAGEREF _Toc388640216 \h 7

    1.1 Технология обучение персонала в ресторане дипломная работа персонала обучение персонала в ресторане дипломная работа …………………………………. PAGEREF _Toc388640217 \h 7

    1.2.Виды и формы обучения персонала ………………………………. PAGEREF _Toc388640218 \h 11

    1.3 Цели и результаты процесса обучения персонала………………… PAGEREF _Toc388640219 \h 18

    Глава 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АМАКС Премьер-отель»………….…………………………… PAGEREF _Toc388640220 \h 39

    дипломный проект по организации и управлению в строительстве 2.1 Характеристика организации ООО «АМАКС Премьер-отель».…. PAGEREF _Toc388640221 \h 39

    2.2Анализ количественного и обучение персонала в ресторане дипломная работа состава персонала…… PAGEREF _Toc388640222 \h 44

    2.3 Выявление потребности в обучении персонала………………… PAGEREF _Toc388640223 бухгалтерский учет и аудит с подотчетными лицами 51

    Глава 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «АМАКС Премьер-отель» ……….……………… PAGEREF _Toc388640224 \h 56

    3.1 Разработка и внедрение проекта эффективности системы обучения персонала ……………………………………………………………………. PAGEREF _Toc388640225 \h 56

    3.2.Оценка экономической эффективности совершенствования системы обучения обучение персонала в ресторане дипломная работа в организации ООО «АМАКС Премьер-отель» ……. PAGEREF _Toc388640226 \h 59

    Заключение обучение персонала в ресторане дипломная работа …………………………………………………………………60

    Список литературы …………………………………………………………….60

    Приложение 1………………………………………………………………. PAGEREF _Toc388640228 \h 61

    Приложение 2………………………………………………………………. PAGEREF _Toc388640229 \h 62

    Приложение 3………………………………………………………………. PAGEREF _Toc388640230 \h 63

    ВВЕДЕНИЕ

    В дипломной работе мы рассмотрим такую систему обучения правила оформления титульного листа к дипломной работе, имеющую распространение в различных компаниях. Эта тема интересна и тем, что позволит увидеть, какое большое внимание уделяют компании вопросу обучения персонала.

    Система обучения персонала – это система подготовки персонала, включающая различные методики обучения, а также материально-технические средства обеспечивающие процесс обучения. Внутрифирменная система обучения персонала – это система подготовки персонала, которая осуществляется непосредственно на территории компании или в корпоративных учебных центрах.

    Прежде чем строить какую-либо обучающую систему, необходимо выявить потребности компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и должны быть подчинены целям и задачам, которые она решает на данном этапе. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

    В настоящее время выдвигаются все новые и новые требования к обучению персонала, которые предполагают регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний рабочих, специалистов и руководителей всех уровней. Система обучения и персонала является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в обучение персонала в ресторане дипломная работа менеджменте – в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания обучение персонала в ресторане дипломная работа резерва, перемещение работников на новые должностные позиции, формирования проектных групп, оценки эффективности использования кадровых ресурсов.

    Возрастающее значение обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний, осознавших, сколь мощным рычагом повышения общей эффективности работы предприятия оно является. Это объясняется тем, что многие компании, изменив кадровую политику, в соответствии с передовыми тенденциями в современном менеджменте, стали рассматривать знания и квалификацию наемного работника, как принадлежащий организации и приносящий прибыль капитал, а затраты на обучение – как доходные капиталовложения.

    Все больше руководителей российских компаний задумываются над целесообразностью повышения профессионального уровня своих сотрудников, т.к. в сложившейся ситуации усиления конкурентной борьбы развитие персонала является важнейшим условием развития организации. Несоответствие квалификации персонала потребностям организации чревато низкими показателями ее деятельности. Кроме того, помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной корпоративной культуры в организациях, оказывает существенное влияние на мотивацию работников их преданность организации.

    Актуальность данной проблемы заключается в том, что сегодня нужен качественно другой подход к организационному обучению, когда само понятие «обучение» наполняется более глубоким смыслом. Нет больше разницы между учебой, работой и жизнью – это один непрерывный процесс. Обучение не вмещается в привычные рамки учебных программ, семинаров и тренингов, оно не может быть навязано человеку. Единственное, что в организации может способствовать обучению людей – это создание условий, в которых оно станет естественной потребностью человека своего рода организационной нормой.

    Существует огромное разнообразие систем, методов и форм обучения. Выбор того или иного метода обучения в каждом конкретном случае определяется множеством факторов, в том числе целями и задачами обучения, уровнем квалификации и профессиональной подготовкой обучаемых, их мотивационными установками.

    Предмет исследования – обучение персонала

    Объект – система управления персонала в ООО «АМАКС Премьер-отель».

    Целью дипломной работы является совершенствование системы обучения персонала в ООО «АМАКС Премьер-отель».

    ООО «АМАКС Премьер-отель» - крупная дистрибьюторская компания, с 15 летним опытом работы на рынке FMСG. с административным офисом в г. Перми с 2008 года. Компания входит в тройку крупных дистрибьюторских компаний в Пермском крае и является одним из лидеров в продвижении товаров и услуг наших партнеров.

    Место нахождения Общества: 614007, г.Пермь, ул. Монастырская 43.

    Задачи дипломной работы:

    1. Изучить теоретические аспекты системы обучения персонала:

    система обучения персонала;

    виды и формы обучения персонала;

    цели и результаты процесса обучения;

    место обучения персонала в деятельности организации.

    2. Рассмотреть характеристики предприятия ООО «АМАКС Премьер-отель».

    3. Провести внешний и внутренний анализ ООО «АМАКС Премьер-отель

    4. Провести анализ кадрового состояния ООО «АМАКС Премьер-отель».

    5. Изучить и обучение персонала в ресторане дипломная работа существующую систему обучения персонала в ООО «АМАКС Премьер-отель».

    6. Разработать проект повышения эффективности системы обучения персонала в ООО «АМАКС Премьер-отель» и рассчитать его экономическую эффективность.

    Анализ изложенного теоретического материала необходим для дальнейшего его применения на практике. Для выполнения работы были использованы также данные учёта и отчётности отдела кадров ООО «АМАКС Премьер-отель».

    Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального применения предложенных рекомендаций на практике и получения видимых результатов от их внедрения.

    Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

    1.1 Технология обучения персонала

    Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и организациях и т.п.

    Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

    Обучение персонала является составной частью процесса Управления человеческими ресурсами и включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы.

    Среди отечественных авторов при написании дипломной работы использовались научные труды таких как: Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, А.Я Кибанов, В.И. Маслов, С.В. Шекшня, В.В. Щербина и др.

    Среди зарубежных авторов необходимо особо выделить таких как: Б. Альстрэнд, С. Гошал, Г. Десслер, Дж.Б. Куинн, Д. Лэмпел, М. Портер, Р.Райт, Р. Ричардсон, А. Чандлер, А. Уилкинсон.

    Отечественный и зарубежный опыт выработал три кoнцепции обучения квалифицированных кадров.

    Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшие будущее, имеет отношение к рабочему месту. Такое обучение, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

    Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку обучение персонала в ресторане дипломная работа имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

    Практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях. Умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывным.

    Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, дипломная работа на тему сайт организации цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ. С небольшими модификациями она может применяться в качестве основы для работы как специалистами по обучению, так и менеджерами (рис. 1).

    Оценка процесса обучения

    Реализация учебной программы

    Обоснование обучения

    Составление учебной программы

    Составление плана обучения

    Распределение ресурсов

    Определение потребностей

    Рисунок 1.1 – Модель систематического обучения.

    Рассмотрим последовательно этапы данной модели обучения персонала организации.

    1.Определение потребностей в обучении

    Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

    Следующий уровень анализа – потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Такая работа требует по бизнес плану салону красоты подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию. Полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела.

    Важно учитывать, что люди хотят сами, что им самим необходимо для личного развития. Существует множество причин, по которым необходимо учитывать мнения самих сотрудников, если это возможно. Одна из них состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.

    2.Распределение ресурсов

    Кадровая политика предприятия, в частности политика в области образования, оказывает обучение персонала в ресторане дипломная работа сильное влияние на размер средств, выделяемых диплом 2017 ничтожные и оспоримые сделки гражданское право обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Распределить средства легче, чем их получить. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на обучение персонала в ресторане дипломная работа расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он является сотрудником организации, и время обучаемого).

    Для любого менеджера время является ключевым ресурсом. Даже если менеджер не обучение персонала в ресторане дипломная работа обучение сам, ему необходимо руководить всем процессом, начиная от подготовки работников, проверки результатов обучения и его эффективности. Цель любого руководителя – работать обучение персонала в ресторане дипломная работа эффективным и подготовленным подразделением. Поэтому время, затраченное на обеспечение обучения, не пропадет зря и должно специально планироваться в рабочем расписании.

    В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из обучение персонала в ресторане дипломная работа убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал» Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект.

    3.Составление учебных планов и программ

    Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучение персонала в ресторане дипломная работа. Общие же принципы проведения обучения возлагаются обучение персонала в ресторане дипломная работа линейного менеджера.

    При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы. Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении.

    Далее начинается реализация проекта обучения, затем обосновывается его внедрение и заключительный этап – оценка эффективности разработанного проекта.

    Основные функции системы обучения персонала:

    Обучение как метод ликвидации разрыва между текущими навыками сотрудников и квалификационными требованиями к должности;

    Обучение как средство построения корпоративной культуры;

    Обучение как способ решения актуальных бизнес- и организационных задач, стоящих перед компанией;

    Обучение как метод мотивации персонала.

    1.2.Виды и формы обучения персонала

    Одним из системообразующих факторов, воздействующих на конкурентоспособность организации, является образование, повышающее производительные способности человека и формирующее те качества, которые сегодня являются незаменимыми во дипломная работа технология приготовления блюд из овощей и сферах жизнедеятельности человека, а именно – умение поддерживать деловые отношения, устанавливать новые контакты, соблюдать морально-этические принципы, законопослушание, уровень культуры и т.д.

    Существует две основные формы обучения:

    на рабочем месте;

    с отрывом от производства – в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочее).

    Основными формами обучения новых работников на производстве являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады – рабочий высокой квалификации. Необходимый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консультируясь с соответствующими специалистами.

    Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации.

    Курсовая форма подготовки применяется обучение персонала в ресторане дипломная работа обучения работников сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника – инструктора производственного обучения .

    Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

    Обучение на рабочем обучение персонала в ресторане дипломная работа может осуществляться также в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий. Обычно это требует немалых затрат времени с той и другой стороны и взаимного доверия.

    Формой обучения на рабочем месте является инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

    Ученичество, наставничество обучение персонала в ресторане дипломная работа инструктаж широко распространены там, где решающую роль играет опыт, и обучение персонала в ресторане дипломная работа практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника. Они оптимальны для выработки навыков решения текущих производственных задач, но не дают возможности развивать абстрактное мышление.

    Формой обучения на рабочем месте является инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

    На Западе в отношении сотрудников, нуждающихся в многосторонней квалификации, применяется такой метод подготовки на рабочем месте, как ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности.

    Работники могут заниматься также самообучением путем знакомства с соответствующей литературой, дополняемого инструктажем, что заменяет теоретическое образование; осмысления прочитанного; наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих; выполнения постоянно усложняющихся задании.

    У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме aссистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.

    Например, такой обучение персонала в ресторане дипломная работа подготовки, как «спаривание» (или «близнецы»), предпoлагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретoв мастерства. Прaвда, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.

    Преимущества и недостатки разных форм обучения указаны в таблице 1.1. Условные обозначения: + преимущества, - недостатки.

    При достаточном запасе теоретических знаний, обучение персонала в ресторане дипломная работа в учебном заведении, вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем на различных специальных курсах, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение требует тщательного отбора инструкторов, их близости обучаемым по социальному положению и личным качествам.

    Главным критерием для выбора того или иного метода обучения является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. Внутрифирменное обучение является наиболее приемлемым для предприятий со специфичной деятельностью, так как является экономически выгодным, потому что имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии.

    Внутрифирменная система обучения нацелена на решение специфичных для компании или корпорации вопросов и проблем через повышение образовательного и профессионального уровня сотрудников компании.

    Таблица 1.1

    Преимущества и недостатки разных форм обучения

    Обучение на рабочем месте

    Обучение вне рабочего места

    + Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.

    - Вряд ли точно соответствует потребностям организации

    - Участники встречаются только с работниками

    этой же организации

    - Доступность и частота обычно установлены внешней организацией

    +/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной обучение персонала в ресторане дипломная работа решить возникшие на работе проблемы

    + Обучение персонала в ресторане дипломная работа могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций

    + Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ.

    +/- Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.

    - Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.

    + Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации

    + Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии.

    - Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена.

    - Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.

    - Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих

    коллег или в присутствии руководителя.

    + Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении

    + Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой

    + Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации.

    + В задачи исследования в дипломной работе по психологии безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы

    Современные технологии обучения разделяются на два основных типа: поддерживающее инновационное. Поддерживающее обучение представляет одновременно процесс и результат такой образовательной деятельности, которая направлена на поддержание и воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы. Оно связано с ретрансляцией и воспроизводством социального опыта и обеспечивает преемственность социально-культурного опыта и является традиционным.

    Инновационное обучение подразумевает внесение инновационных изменений в существующую культуру, социальную среду. Оно, с одной стороны, поддерживает традиции, с другой – приводит к активному отклику на возникающие проблемные ситуации, и таким образом, связано с творческим поиском на основе имеющегося опыта и его обогащением. В последние обучение персонала в ресторане дипломная работа все большее распространение получает именно второй тип обучения, поскольку инновационность является признаком не только процесса обучения, доклад к дипломной работе по учету затрат и его социально значимых результатов. В зарубежных странах укрепляется единая точка зрения, согласно которой расходы на формирование и подготовку кадрового потенциала управления, как и других категорий работников предприятия, следует рассматривать в качестве обучение персонала в ресторане дипломная работа капитальных вложений. Особенно характерен рост этого понимания для крупных и средних фирм, во многих из которых действуют внутрифирменные курсы или собственные центры подготовки, куда вкладываются значительные средства как в периоды высокой, так и низкой деловой активности.

    Организация обучения в компаниях преследует несколько целей: подготовку вновь принятых к выполнению определенных функций, повышение квалификации уже работающих кадров и подготовку к их продвижению по служебной лестнице, закрепление в компании высококвалифицированных работников, так называемого «ядра» кадрового потенциала. Расходы компаний на повышение квалификации и переподготовку связаны с ускорением морального износа человеческого капитала в инновационной экономике. В ряде сфер профессиональные знания без дополнительных инвестиций на обновление человеческого капитала полностью устаревают за 5-10 лет. Расходы на внутрифирменное обучение работников в крупных компаниях достигают значительных размеров.

    Лидерами в организации внутрифирменной подготовки являются крупные фирмы. Финансовые и технические возможности крупных компаний дают им большие преимущества при организации обучения. Наличие специалистов и необходимого оборудования позволяет значительно дополнить образование, полученное в рамках традиционной системы и адаптировать работника к конкретному рабочему месту.

    Среди основных моделей инновационного обучения можно назвать следующие:

    обучение как организация систематической исследовательской деятельности;

    обучение как организация учебно-игровой, моделирующей деятельности;

    обучение как организация коммуникативно-диалоговой деятельности, активного обмена мнениями, творческой дискуссии.

    При реализации этих моделей слушатель занимает инициативную (субъектную) позицию, а преподаватель играет роль партнера-помощника в расширении и освоении учащимися непосредственно переживаемого опыта, обучение проходит через стимулирование решения инновационных задач. Это обеспечивается на базе инновационных образовательных технологий, таких как, метод обучения действием, технологию модульного обучения, метод конкретных ситуаций, корпоративный тренинг, информационные технологии, дистанционное образование.

    Анализ многочисленных образовательных технологий показал, что каждая из них обладает достоинствами и недостатками, которые имеют решающее значение в выборе формы обучения персонала организации. Вынесение процесса обучения за рамки традиционной системы образования – объективное явление, обусловленное развитием производительных сил, и личным совершенствованием индивидуума. Наиболее дальновидные представители современного бизнеса все активнее включаются в процессы обучения и рассматривают внутрифирменную подготовку как ключ к обеспечению роста производительности, увеличению прибыли компания и укреплению позиций на мировом рынке. В новых экономических условиях многие качества сотрудников с инновационной и поисковой ориентацией сложно выработать в рамках традиционного академического образования, в связи с этим возрастает интерес к «нетрадиционным» инновационным методам обучения. Они основаны на систематическом исследовании, игровом моделировании, дискуссии, совместной выработке позиций и принятии решений и реализуют обучение как творческий поиск: от видения обучение персонала в ресторане дипломная работа постановки проблемы к выдвижению предположений, гипотез, их проверке, познавательной рефлексии (осознанию результатов и процесса познания).

    1.3 Цели и результаты процесса обучения персонала

    Главной целью любого обучения, в том числе обучения персонала, является получение знаний.

    Цели профессионального обучения должны быть:

    конкретными и специфическими;

    ориентирующими на получение практических навыков;

    поддающимися оценке (измеримыми).

    Обучение обучение персонала в ресторане дипломная работа быть направлено на бизнес-результаты и на сотрудников. Высокая эффективность обучения, нацеленного прежде всего на результат работы, достигается в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы. Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, обычно не дает быстрых бизнес-результатов. Такое обучение представляет собой, скорее, инвестиции в сотрудников. На практике цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов. Основные цели их характеристики представлены в таблице 1.2

    Таблица 1.2

    Цели обучения.

    Цель

    Характеристика цели

    Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы

    Сотруднику необходимо иметь для выполнения своей работы, как минимум, необходимые навыки. Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого подхода человеку необходимы и соответствующие знания.

    Большинство людей, работающих в организациях, имеют базовое образование, чаще — связанное с профилем деятельности, а нередко и не связанное. Но наличие даже очень хорошего профильного образования не гарантирует пожизненной успешной работы специалиста в данной профессиональной области. Сотрудник, не проходящий регулярного обучения, «стареет», но не в смысле возраста, а с точки зрения его возможности успешно выполнять свои обязанности.

    Старение знаний и навыков – процесс естественный и довольно обучение персонала в ресторане дипломная работа.

    Принято считать, что высшее дипломная работа по уголовному праву специальный субъект преступления образование сохраняет свою актуальность для работы в течение 5 лет. В любом случае даже квалифицированный и опытный работник, принятый в новую организацию, нуждается в обучении, чтобы ознакомиться с особенностями продукции или услуг, предлагаемых компанией, и со своим местом в бизнес-процессах.

    Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки обучение персонала в ресторане дипломная работа правовых условий

    Это наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения. Традиционно для ее обозначения используется термин «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение системы обучения персонала в тех организациях, где эта система отсутствует.

    Однако и здесь есть свои «подводные камни». Цель обучения достигается лишь в том случае, когда обучение строго привязано к рабочему месту и реалиям деятельности конкретной организации.

    Для поддержания и обучение персонала в ресторане дипломная работа управленческой квалификации руководителей должно быть организовано их регулярное обучение менеджменту. Кстати, под развитием технологии в данном случае имеет смысл понимать как новые технологии управления, появляющиеся в других компаниях или описываемые в литературе, так изменения в корпоративном управлении: реструктуризация, внедрение проектного управления и другие.

    Таким образом, сотрудник должен регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем выполняемой работы и его изменениями.

    Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения

    Если сосчитать время отсутствия каждого сотрудника на работе по вполне уважительным причинам, то оно составит в среднем от 8 до 10% годового объема рабочего времени. Это означает, что каждый день на работе отсутствует каждый десятый - двенадцатый сотрудник. Работу отсутствующих сотрудников неизбежно выполняют оставшиеся, и если не обучить их этому заранее, она будет сделана плохо или не сделана вовсе. Нередко на практике приходится иметь дело с вывод в экономической части дипломного проекта загрузкой отдельных работников и целых подразделений, когда приходится обучение персонала в ресторане дипломная работа на «перегруженные» направления сотрудников родственных профессий.

    Стоит особо отметить ситуацию увольнения или перемещения сотрудников. Здесь также возникает необходимость как по фонду обязательного медицинского страхования во временном замещении выбывшего работника. Конечно, в отличие от отпуска увольнение или перемещение персонала предусмотреть заранее удается далеко не всегда. Но ведь увольняются те же люди, которые каждый год уходят в отпуска, во время которых их опять-таки надо подменять!

    Следовательно, для успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

    . Готовить работников к перемещению или продвижению по службе

    Среди массы сотрудников любой фирмы есть определенный процент людей с высоким потенциалом роста. Эти люди являются «золотым фондом» организации и обеспечивают ее успешное поступательное развитие.

    Однако перспективные сотрудники обладают отрицательным с точки зрения организации свойством: они более активны, подвижны и в любой момент могут сменить работу, получив интересное предложение. Наиболее эффективно использовать потенциал таких сотрудников и предотвратить их уход возможно только в том случае, если своевременно продвигать их по служебной лестнице или хотя бы расширять их обязанности и полномочия, давая более интересную работу, повышая зарплату. Если всего этого не делать, перспективные сотрудники не задержатся в организации, да и эффективность их труда быстро снизится.

    Однако прежде чем продвигать сотрудников, их надо обучать. Ведь, просто выполняя обязанности на своем месте, они не могут освоить навыки, необходимые для работы в новой должности. Особенность этой группы в том, что обычно руководителями назначают высококвалифицированных специалистов. Но после назначения их должностные обязанности резко меняются: им необходимы прежде всего навыки управления, в том числе и руководства людьми.

    В организации должна методы исследования в пример туризм плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки их к возможному продвижению.

    Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, обучение персонала в ресторане дипломная работа сотрудников со

    стратегией,

    структурой, услугами, обучение персонала в ресторане дипломная работа деятельности

    Процесс коммуникаций, который ограничен обеспечением информации о непосредственно выполняемых обязанностях и не дает никаких сведений обучение персонала в ресторане дипломная работа качестве работы и общих направлениях и целях компании, оказывает отрицательное воздействие на эффективность деятельности сотрудников предприятия. Правильно построенная передача информации о смысле выполняемой сотрудником работы, ее идейной связи с общими целями организации и качестве труда работников принесет компании существенную пользу.

    Актуальные сообщения о жизни фирмы могут передаваться во время плановых семинаров для специалистов и руководителей. С этой целью в программы семинаров включают встречи, беседы с высшими руководителями компании.

    Итак, любому работнику необходимы не только соответствующие знания и умения, но и постоянное получение информации от руководства обучение персонала в ресторане дипломная работа лучшего понимания процессов, происходящих в компании.

    Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе

    Сам факт обучения сотрудника, которое проводится в организации, как правило, способствует улучшению его настроения и повышению мотивации по отношению к работе. Такой подход означает, что компания заботится о своих кадрах и надеется на долгосрочное сотрудничество с ними. Если обучение сопровождается встречей с руководителями фирмы, а в ходе его устраиваются кофе-паузы, обеды, проявляются другие знаки внимания к обучаемым сотрудникам, т. Дипломная работа на тему греко-римская борьба. появляется возможность неформального общения, этот положительный эффект оказывается еще более ощутимым, результативность обучения повышается.

    Таким образом, для успешной работы в организации обучение должно проводиться при активной заинтересованности руководства, в хороших условиях и в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

    Цели обучения, определяемые действующим законодательством

    Действующий Трудовой кодекс РФ и другие федеральные законы предусматривают обязательное обучение ряда категорий работников правилам техники безопасности и охраны труда. Выпущены и соответствующие подзаконные ведомственные нормативные документы, за нарушение которых руководители и ответственные сотрудники любой организации могут быть подвергнуты материальным иным санкциям.

    Оценка результатов обучения:

    На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле рассмотренной выше систематической модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого, важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

    То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то обучение персонала в ресторане дипломная работа социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

    Оценка обучения возвращает нас назад, к началу цикла обучения. С помощью такой информации мы имеем возможность совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

    Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, связанные с обучение персонала в ресторане дипломная работа эффективности затраченных средств на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации - специалистами кадровых и бухгалтерских служб.

    Обучение персонала не может быть самоцелью для организации. Это и понятно. На обучение тратятся деньги, часто весьма существенные. Мало кто согласится тратить деньги, не ожидая от этого должной отдачи, только потому, что считает обучение персонала делом хорошим.

    Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть обучение персонала в ресторане дипломная работа связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

    С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками.

    Уже на этапе отбора новых работников организация выявляет работников, нуждающихся в обучение персонала в ресторане дипломная работа, и получает информацию, необходимую для уточнения содержания соответствующих учебных программ. Часто при проведении интервью или тестирования курсовик по перепланировке двух квартир в одну не только сильные, но и слабые стороны новичков. Это позволяет уже на первом этапе пребывания новых работников в организации наметить первоочередные шаги по обучению или повышению их квалификации.

    Огромное значение здесь имеет также готовность человека к получению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых работников. Не случайно в последнее время многие организации придают большое значение поиску таких людей, которые не только отвечают требованиям организации, но и могут, и хотят учиться.

    Часто для новых работников обучение следует сразу за процедурой отбора, в ходе которого выявляется потребность новых работников в обучении. При этом входное обучение тесно переплетается с процессом их адаптации к работе в организации.

    Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации требованиям и стандартам. При этом могут быть выявлены работники, имеющие определенный недостаток профессиональной подготовки, которые могут улучшить свои производственные показатели в результате обучения, а также те работники, чей потенциал позволяет выдвинуть их в резерв на продвижение, что также требует проведения соответствующего развивающего обучения.

    Работники предприятия должны видеть перспективу своей работы на предприятии, а с другой стороны, и предприятие заинтересовано в развитии своих работников и повышении отдачи от них. Планирование обучения для перспективных работников является отдельным направлением, реализуемым в рамках внутрифирменного обучения персонала.

    Содержание программ обучения для разных категорий персонала в значительной степени определяется целями и стратегией предприятия, а также анализом профессиональной деятельности работников, в ходе которого выявляются рабочие функции и устанавливаются знания, умения и навыки, необходимые для успешного выполнения соответствующих профессиональных задач.

    Ответственность за обучение. Ответственность за обучение персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, работниками отделов обучения) и руководителями разных уровней. При этом если руководители отвечают за определение потребности в обучении, за направление на обучение работников своего подразделения и за востребованность результатов обучения, то специалисты кадровых служб (отделов обучения) в основном отвечают за подготовку и реализацию программ обучения для разных категорий персонала. При этом следует помнить, что перед руководителями стоят задачи не только определения потребности в обучении своих подчиненных и оценки результатов обучения. Часто руководители выступают в роли наставников, проводя обучение своих подчиненных в процессе ежедневных рабочих контактов с ними.

    В зависимости от размеров организации работа в сфере обучения персонала может быть построена по-разному.

    В небольших фирмах работа по обучению и развитию персонала может выполняться в рамках традиционного отдела кадров. В этом случае обучение персонала реализуется исключительно силами внешних организаций, специализирующихся на профессиональной подготовке различных категорий работников.

    Работа по обучению и повышению актуальность темы дипломной работы оценка недвижимости персонала организации строится в соответствии с утвержденным положением, в котором указаны основные направления обучения и порядок работы по обучению и повышению квалификации.

    То, как компания подходит к вопросу о статусе отдела обучения и его положению в структуре организации, ясно показывает, какое место в ней отводится обучению персонала. Зачастую бывает достаточно просто взглянуть на схему, проблемы внешнего государственного долга в условиях санкций 2017 структуру организации, чтобы уяснить место обучения в системе приоритетов высшего руководства. Достаточно часто отдел, отвечающий за обучение персонала, приравнивается к вспомогательному производству имеет невысокий статус в сравнении с производственными подразделениями. Чаще этот отдел является частью кадровой службы (отдела персонала). Авторитет руководителя, возглавляющего отдел обучения, как правило, уступает авторитету тех руководителей, с которыми ему нужно взаимодействовать в процессе своей работы.

    Задачи, решаемые при построении системы внутрифирменного обучения. Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов обучения, при разработке системы внутрифирменного обучения, можно выделить следующие:

    -стратегические;

    -исследовательские;

    -методические;

    -организационные.

    Стратегические задачи. Руководитель отдела обучения совместно с вышестоящим руководством формулирует общий план деятельности в дипломная работа страхование рисков во внешнеэкономической деятельности обучения банк рефератов социальное обеспечение семей с детьми повышения квалификации персонала. Полезными здесь могут оказаться ответы на следующие вопросы.

    Чего наша организация стремится достичь в ближней и дальней перспективе?

    Каким требованиям для успешного достижения этих целей должна отвечать квалификация работников нашей организации? Каких знаний, умений и навыков не хватает нашим сотрудникам?

    Что следует предпринять для приведения в соответствие уровня подготовки персонала тем задачам, которые придется решать организации в самом скором времени?

    Исследовательские задачи. Сбор информации до, во время и после обучения различных категорий персонала, ее анализ и обобщение полученных результатов – это обучение персонала в ресторане дипломная работа задачи, которые необходимо решить в первую очередь при определении потребности работников организации в обучении и при разработке структуры и содержания учебных программ. Особенно сложные исследовательские задачи связаны с подготовкой учебных программ для руководителей. Обучение призвано показать слушателям новые подходы к решению управленческих задач, сформировать такие установки по отношению к обучение персонала в ресторане дипломная работа, качеству труда и к персоналу и такую систему приоритетов, которые будут максимально способствовать росту эффективности работы, как отдельных работников, так и всей организации, и ее подразделений. Для этого при разработке программ обучения особенно важно обратить внимание на изучение установок и поведенческих моделей, которые определяют подходы к работе руководителей разных уровней.

    Методические задачи. Другая задача, решаемая при организации обучения – это подбор методов обучения и разработка программ повышения квалификации и развития персонала. В первую очередь это должны быть такие методы и формы обучения, которые в наибольшей степени могли бы помочь организации в достижении стоящих перед ней целей (повышение качества товаров и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование новой организационной культуры, повышение отдачи от каждого работника и др.).

    Главная сложность в решении методических задач состоит в том, чтобы подобрать оптимальные методы обучения и/или определить их правильное соотношение (сочетание) для каждой категории слушателей. Современные тенденции в организации обучения персонала состоят в сокращении времени чисто лекционной подачи материала и все более широком использовании методов активного обучения (деловые игры, групповые обсуждения, разбор опыта работы отечественных и западных компаний и др.). Кроме того, все больше внимания отводится практической отработке изучаемого материала и закреплению практических навыков слушателей.

    В круг обязанностей специалистов, занимающихся работой по обучению персонала, обычно входит решение следующих методических задач:

    определение и согласование с администрацией предприятия форм (с отрывом или без отрыва от производства, на рабочем месте) и методов обучения; разработка программ обучения или выбор из программ, предлагаемых учебными центрами; выбор организации, которой будет поручено проведение обучения;

    подбор и подготовка (возможно, с привлечением сторонних организаций) собственных преподавателей; оценка эффективности обучения.

    Организационные задачи. Невозможно приступить к построению системы внутрифирменного обучения, если предварительно не определены потребности работников обучение персонала в ресторане дипломная работа в обучении и развитии. В решении этой задачи должны участвовать не только представители кадровой службы, но руководители всех уровней.

    Обучение персонала должно опираться на четкое распределение ответственности, ясную систему планирования и контроля. К организационным задачам можно отнести такие рутинные задачи, как назначение ответственных за проведение обучения, подготовка соответствующих приказов и распоряжений, комплектование учебных групп и контроль посещаемости, подбор преподавателей, подготовка помещений, в которых будет проходить обучение, решение вопросов технического оснащения учебы и других вспомогательных вопросов.

    В компании почти всегда есть лица (или подразделения), решающие широкий круг организационных вопросов, связанных с обучением персонала. Эти вопросы по своей сути не требуют специальных знаний, но от качества их решения часто зависит успех всей учебы. Эффективность обучения может сильно снизиться от таких «мелочей», как духота в помещении, отсутствие фломастеров, мела или постоянно отвлекающие слушателей посторонние звуки за дверью.

    Важным направлением работы является ведение документации и отчетность по вопросам обучения и повышения квалификации.

    Определяющим условием обучение персонала в ресторане дипломная работа здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

    Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:

    Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

    Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

    Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

    Рассмотрим эти факторы подробнее.

    1.Обучение как средство достижения стратегических целей организации. Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы – все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в число обучение персонала в ресторане дипломная работа направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.

    Обучение работников организации отличается от школьного обучения. В школе дети могут учиться лучше или хуже, они могут ненавидеть школу, могут прогуливать уроки – с ущербом только для самих себя. Школа от этого не страдает. Обучение же персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации. Как невозможно говорить о росте мастерства отдельных игроков футбольной команды, если команда не улучшает свои результаты, так абсурдно говорить и о пользе обучения персонала, если оно не ведет к улучшению работы обучение персонала в ресторане дипломная работа в целом.

    Логика развития бизнеса неумолимо требует более тесной увязки процессов обучения персонала и процессов организационного развития. И действительно, последние 2-3 года мы наблюдаем изменение отношения высшего руководства многих компаний к обучению работников. Все чаще обучение начинает рассматриваться как инструмент поддержки корпоративной стратегии.

    Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.

    2. Обучение как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации. Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, скажем, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение образец титульного листа на английском знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

    Любому человеку понятно, что если он хочет получить хороший урожай, то для этого нужно сначала подготовить землю, посадить семена, затем поливать, пропалывать сорняки, рыхлить, удобрять почву. И чем больше сил вкладывается, тем на больший урожай можно рассчитывать.

    «Умные» организации действуют так же, как и дальновидные родители. Готовя ребенка в престижный вуз или университет, и тратя большие деньги на репетиторов, родители понимают, что это не выброшенные на ветер деньги, а деньги, вложенные в обучение. Как сказал Бенджамин Франклин, «если высыпать содержание кошелька себе в голову, никто уже не отберет его у вас». Затраты на обучение окупятся тогда, когда их ребенок будет устраиваться на работу, получив хорошую специальность имея высокий уровень общей подготовки, привлекательный для работодателей. Выпускников престижных вузов с удовольствием берут на работу в крупные компании, с высокой зароботной платой.

    Если же компания предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучении своего персонала, то упускается из темы для дипломных работ по физической культуре волейбол, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для обучение персонала в ресторане дипломная работа, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации.

    Если продолжить аналогию с урожаем, то стратегию приобретения готовых специалистов можно приравнять к покупке продуктов в магазине или на рынке. Мы не тратим времени и сил на выращивание своего урожая, но при этом понимаем, что (1) покупать готовое дороже, чем выращивать самому, и (2) качество не всегда соответствует нашим ожиданиям. Частенько «купленный» работник не вписывается в коллектив и не отвечает требованиям руководства.

    3.Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

    В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые "обучение персонала в ресторане дипломная работа" деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

    Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве обучение персонала в ресторане дипломная работа фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, на тему возделывание кукурузы на зерно условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2-3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач.

    Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает обучение персонала в ресторане дипломная работа самого важного своего капитала – людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников – их перекупают другие более «сметливые» организации. Экономя на обучении персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшие условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Получается, что мы готовим кадры для других, говорят как правильно оформить отзыв о дипломной работе, столкнувшиеся с этой проблемой, и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников перекупают другие организации. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивающих обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.

    К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.

    Для того чтобы снизить риск как написать отзыв на по медицине работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков – это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

    На Западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Как реагировали американцы на то, что Советский Союз запустил первый спутник? Прежде всего, они увеличили ассигнования на нужды образования.

    В наше время крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего годового бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США, например, затраты обучение персонала в ресторане дипломная работа обучение составляют более обучение персонала в ресторане дипломная работа миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год. В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.

    В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в условия признания граждан безработными дипломная работа годы, в наше время уже невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов, программ и стратегий обучения.

    Обучение как средство, облегчающее проведение организационных изменений. Семь десятилетий плановой экономики создали в России такую ситуацию, когда практически всех руководителей, специалистов и рядовых работников надо учить основам рыночной экономики. Прежде все решения о том, какую продукцию производить, в каких объемах, куда продавать и по какой цене, принимались Госпланом, теперь же все предприятия поставлены перед необходимостью принимать эти решения самостоятельно.

    Рынок сегодня не знает жалости. Ему нет дела до высочайшего качества работы той или иной категории работников или высочайшей производительности отдельно взятого штамповочного или любого другого цеха. Рынок требует, чтобы вся компания работала эффективно. Рынок диктует необходимость своевременно и качественно удовлетворять постоянно изменяющиеся запросы потребителей.

    Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:

    недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

    недoверие к руководству;

    старая система ценностей и обучение персонала в ресторане дипломная работа, определяющая поведение работников;

    стрaх перед новым, неуверенность обучение персонала в ресторане дипломная работа собственных силах; к непонимание целей и путей осуществления изменений;

    недoстаточная заинтересованность в изменениях.

    Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений обучение персонала в ресторане дипломная работа стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

    Успешное достижение целей обучения предполагает не только создание благоприятных условий для обучающихся, не только верное определение содержания обучения и выбор средств, которые наилучшим образом позволят решить эти задачи, но и максимально полное использование важнейших принципов, обеспечивающих высокую эффективность учебной деятельности. Среди важнейших принципов, реализация которых обеспечивает успех обучения, можно в первую очередь выделить следующие:

    обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения;

    практическая отработка получаемых знаний и навыков;

    перенос обучение персонала в ресторане дипломная работа знаний и навыков в рабочие условия;

    востребованность результатов обучения;

    формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;

    учет исходного уровня знаний обучающихся.

    Система обучения и повышения квалификации работников компании будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы к управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

    К сожалению, обучение персонала в ресторане дипломная работа сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Кроме того, специалисты, занимающиеся организацией обучения персонала, часто не владеют методами и процедурами для эффективного выполнения такой работы. Работники организации в этих условиях вынуждены сами восполнять недостаток знаний и навыков, нужных для работы.

    Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем.

    1. Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма темы дипломных работ по теме менеджмент в образовании т.п.).

    2. Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.

    3. Повышение обучение персонала в ресторане дипломная работа персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

    4. Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

    Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АМАКС Премьер отель»

    2.1 Характеристика ООО « АМАКС Премьер-отель»

    Сегодня, гостиничная сеть «АМАКС » - одна из крупнейших гостиничных сетей в России, специализирующаяся на управлении и обучение персонала в ресторане дипломная работа объектов индустрии гостеприимства, оптимизации деятельности объектов индустрии гостеприимства находящихся в собственности, переданных по договору управления или включенных в сеть по лицензионному соглашению. Основана в 2004 году. Генеральный директор — Златкин Обучение персонала в ресторане дипломная работа Анатольевич.

    На данный момент 2015 года, в Российской Федерации и Республики Беларусь, управляет 23 гостиницами и 4 многофункциональными курортными комплексами.  Общий номерной фонд отелей сети — 6000 номеров, общей вместимостью 10000 мест. Общая численность персонала — более 4500 человек. Общий номерной фонд гостиницы «АМАКС Премьер-отель» - 163 номеров, общей вместимостью 250 мест.

    Компания ООО «АМАКС» инвестирует средства в развитие объектов гостиничного бизнеса разной направленности — курортные комплексы, дипломная работа по теме заработная плата и аудит отели и городские бизнес-отели. Но вне зависимости от направленности все отели сети развиваются в соответствии со следующим основным принципом — создание единого многопрофильного комплекса, включающего:

    гостиницу класса 3 звезды на 100 и более номеров;

    конгресс-центр (организация корпоративных мероприятий «под ключ»);

    развлекательный комплекс, учитывающий различные направления индустрии развлечений (ресторанный комплекс с несколькими видами кухонь, боулинг, бильярдный клуб, танцпол);

    центр оздоровления и красоты (SPA-услуги, медицинские услуги, салоны красоты).

    Основные принципы работы сети AMAKS в индустрии гостеприимства – это комфортабельное размещение и качественное обслуживание по демократичной цене, максимальная автоматизация процесса обслуживания гостей обучение персонала в ресторане дипломная работа широкое использование современных технологий.

    Управляющей компанией разработаны и внедрены в работу корпоративные стандарты сервиса и менеджмента. На всех объектах, в разрезе основных центров доходности, установлено единое программное обеспечение централизованного управления: LIBRA (управление гостиницей), TillyPad (управление рестораном), Здравница(управление курортами). Степень охвата объектов централизованным программным обеспечением – 95%.

    В сотрудничестве с компанией EVENT MAKE специалисты AMAKS Hotels&Resorts разработали образовательную квалификационную программу — «AMAKS HOTEL UNIVERSITY», которая совмещает серьёзную профессиональную подготовку по актуальнейшим вопросам работы гостиничного предприятия и путешествие по критерии оценивания курсовых и дипломных работ сети. Уникальность учебного процесса такого формата обусловлена синтезом практического и теоретического опыта, разработок и рекомендаций ведущих специалистов-практиков отечественного гостиничного бизнеса. Каждый модуль учебной программы проходит в гостиничных предприятиях сети AMAKS Hotels & Resorts, в разных городах России. Это бизнес-путешествие дает возможность руководителям и специалистам отелей-участников программы на практике познакомиться с работой современных гостиничных комплексов, имеющих лучшие показатели развития.

    Стратегическими задачами компании является развитие современной и конкурентоспособной гостиничной сети и развитие туризма в России, СНГ. Прорабатываются планы развития сети за рубежом. Основной отличительной чертой предприятий сети является их многопрофильность – каждый из отелей является современным центром для отдыха гостей и жителей региона. Объекты бренда AMAKS - это не просто гостиницы в чистом виде, это комплексы, предлагающие условия для комфортабельного размещения, бизнес-услуги, а также различные обучение персонала в ресторане дипломная работа развлечения и оздоровления. Соответственно на курортах AMAKS помимо широкого развития лечебного направления, развивается и гостиничное направление, что в свою очередь диверсифицирует санаторно-курортную деятельность и снижает негативные последствия сезонности санаторного продукта.

    Персонал – это основная ценность, бизнес-ресурс и конкурентное преимущество Компании.

    В компании сотрудники рассматриваются как единый коллектив, объединивший свои усилия для достижения результатов в бизнесе.

    Компания осознает ценность и значимость каждого сотрудника в достижении общей цели независимо от должности, рассматривая его как неотъемлемую часть эффективно функционирующей организации.

    Функции основных подразделений:

    Отдел номерного фонда. Состоит из портье, служба горничных, объединенная сервисная группа.

    Подразделение общественного питания. Включает в себя ресторан, обслуживание банкетов и собраний, пищеблоки.

    Коммерция и маркетинг – это одно из важнейших направлениях. Главными обязанностями гостиничного персонала являются продажа клиентам готовых для размещения номеров и связанного с размещением в гостинице обслуживания. Маркетинг предполагает осуществление контроля за по бухгалтерскому учету в общественном питании создаваемых гостиничным предприятием услуг тем специфическим потребностям, которые характерны для тех категорий потребителей, на которые данное предприятие нацелено.

    Административное подразделение – бухгалтерия и отдел кадров.

    Служба эксплуатации – это бесперебойная работа всех систем жизнеобеспечения гостиницы, таких как электро- и водоснабжение, вентиляция, связь, кондиционирование и т.д.)

    Директора других направлений. Отвечают за поддержание высокого уровня предоставляемого обслуживания во всех сферах гостиничных услуг.

    2.2Анализ количественного и качественного состава персонала

    Численность персонала ООО «АМАКС Премьер отель» на данный момент составляет 195 человек.

    Структура управления ООО «АМАКС Премьер отель» на тему формирование культуры поведения детей в рисунке 2.1.

    Каждый отдел имеет своего руководителя, который ответственен за работу отдела перед директором.

    2.3 Выявление потребности в обучении персонала

    На первом этапе определяется: кого, чему и как следует учить.

    Анализируются общие вопросы и формулируется ряд более конкретных вопросов:

    Каковы основные потребности в обучении, с точки зрения:

    а) потребностей бизнеса/ видения руководства;

    б) самих сотрудников?

    Какое общее количество персонала необходимо обучить?

    На какие учебные группы целесообразно разделить сотрудников?

    Кто из работников может выполнять роль внутреннего тренера?

    Каким образом его можно подготовить?

    Каковы основные темы тренингов, обучение персонала в ресторане дипломная работа количество тренингов необходимо компании?

    Ответы на эти вопросы помогают составить план дальнейших действий.

    Кого учить? В ООО «АМАКС Премьер-отель» выделяется одна категория сотрудников:

    1) офисный персонал;

    Чему учить? До начала проекта мы провели анкетирование (фрагмент анкеты в приложении 1).

    Перед анкетированием людям разъясняется, для чего проводится это мероприятие, как ответы и предложения сотрудников повлияют на систему обучения ООО «АМАКС Премьер-отель». Анкета состоит из следующих блоков:

    в каком направлении (личностное, профессиональное) хотел бы развиваться сотрудник;

    в чем он видит цель своей работы в компании, как представляет карьерную перспективу в ней;

    чего не хватает для достижения личных карьерных/профессиональных целей (по мнению самого человека);

    кто в компании мог бы предоставить необходимую информацию;

    как человек представляет себе работу внутреннего системы обучения;

    кого из своих коллег/ руководителей он видит в роли внутренних тренеров и по каким направлениям (предлагалось указать фамилии специалистов, а также программы развития, которые, по мнению респондента, они могли бы предложить).

    Результаты анкетирования помогают выявить обучение персонала в ресторане дипломная работа потребности персонала ООО «АМКС Премьер-отель» в обучении. В дальнейшем была проведена оценка офисных сотрудников.

    Оценка персонала ООО «АМАКС Премьер отель»

    Чтобы выявить потребности в обучении офисного персонала, обучение персонала в ресторане дипломная работа оценка по компетенциям. Процедура оценки включает следующие этапы:

    Формирование целей и задач процедуры оценки.

    Презентация программы оценки руководителям структурных подразделений (включая дополнительные разъяснения и ответы на вопросы).

    Презентация программы оценки сотрудникам по формированию здорового образа жизни в дополнительные разъяснения и ответы на вопросы).

    Разработка, согласование и утверждение графика проведения оценки.

    Сбор и обработка анкет.

    Формирование итогового отчета.

    Подготовка планов развития для каждого сотрудника.

    Очень важно правильно донести до работников информацию о целях мероприятия, о системе подсчета баллов, обработки результатов, и о решениях, которые будут приняты на основе обучение персонала в ресторане дипломная работа данных. Работники отдела по управлению персоналом готовят и проводят для руководителей и сотрудников специальную презентацию, в которой освещены основные вопросы:

    цели оценки;

    процедура ее проведения;

    сроки проведения;

    результаты оценки.

    В таблице 2.1 приведен фрагмент используемой оценочной формы.

    Таблица 2.1

    Фрагмент формы оценки по компетенциям для сотрудников офиса

    №п/п

    Компетенция

    Самооценка сотрудника

    Оценка руководителя

    1

    2

    3

    4

    5

    1

    2

    3

    4

    5

    1

    Умение планировать работу

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    2

    Экономические знания

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3

    Профессиональные знания

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    4

    Организаторские способности

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    5

    .

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    1 — не имеет никаких знаний, навыков;

    2 — имеет элементарные знания, навыки;

    3 — показывает недостаточные знания, навыки;

    4 — имеет достаточные для работы знания, навыки;

    5 — обладает знаниями и навыками, превосходящими требуемые на данном месте работы.

    Наиболее часто задаются следующие вопросы: «На что повлияет оценка?», «Что будет после?» Беспокойство людей по поводу своего будущего нельзя игнорировать!

    На основании полученных по итогам оценки данных разрабатываются:

    индивидуальные планы развития для каждого сотрудника офиса;

    программы обучения (включая графики проведения обучающих мероприятий).

    Программы профессионального развития сотрудников составляются руководителями подразделений, тренинги по личностному росту разрабатываются внутренними тренерами департамента управления человеческими ресурсами.

    Как учить? Принимая во обучение персонала в ресторане дипломная работа загруженность людей, для обучения в ООО «АМАКС Премьер-отель» сформированы учебные группы (не более 10 человек). Насыщенный информацией тренинг для управленческого и офисного персонала «Клиентоориентированный сервис» проводится два дня (с перерывом не более чем в один день, как рекомендовали обучение персонала в ресторане дипломная работа. Программа тренинга включает работу над следующими тематическими блоками:

    Что такое сервис? Основные функции сервиса.

    Стандарты обслуживания.

    Оценка качества обслуживания.

    Производственный персонал обучается на экспресс-тренингах (во время пересменки, продолжительность — не более 20 минут). На этих тренингах поэтапно обсуждаются вопросы обслуживания клиентов на основе корпоративного стандарта.

    Глава 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА Обучение персонала в ресторане дипломная работа «АМАКС Премьер- отель»

    В важности обучения сотрудников для развития бизнеса уже давно никого не нужно убеждать.

    Целью развития персонала является обеспечение эффективного функционирования организации, повышение производительности труда на основе формирования у работников умения работать в команде, современного экономического мышления, поддержание и формирование кадрового потенциала, повышения профессионального мастерства работников.

    Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

    3.1 Разработка и внедрение проекта эффективности системы обучения персонала.

    После проведенного анализа видно, что система обучения ООО «АМАКС Премьер - отель» включает в себя все необходимые для данной организации этапы обучения. Однако, после обучения не проводится закрепление пройденного материала и не оценивается эффективность обучения. Организации ООО «АМАКС Премьер - отель» было предложено ряд мероприятия по повышению эффективности. Три основных причины необходимости оценки эффективности обучения:

    оправдать существование существующей системы обучения, показав, какой вклад она делает в достижение целей и задач организации

    принять решение о том, продолжать или изменить программу тренингов;

    получить информацию о том, как улучшить программу тренингов в будущем.

    Далее будет представлен проект по закреплению пройденного материала и оценке эффективности обучения.

    При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей. То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись обучение персонала в ресторане дипломная работа свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его обучение персонала в ресторане дипломная работа к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

    Чтобы закрепить сформированные во время проведения тренинга новые навыки, следует задавать сотрудникам небольшое домашнее задание (пример домашнего задания в приложении 4). Понимая, что участники — люди занятые, накануне очередного занятия полезно рассылать напоминания о необходимости его подготовки, а перед началом занятия — обсуждать правильность выполнения. В результате участники лучше закрепляют навыки, а также получают стимул регулярно и своевременно выполнять этот вид заданий.

    Далее я предлагаю ввести менеджера по обучению персонала, для того чтобы обучение было более эффективным и осуществлялся более глубокий контроль. Целью дипломная работа по истории великая отечественная война специалиста по обучению является удовлетворение потребностей компании в квалифицированном персонале, в проведении консультирования и подготовке рекомендаций по организации. Также позволит повысить производительность труда специалистов отдела кадров, за счет освобождения от обязанностей за организацию работы по обучению персонала. Для всего выше предложенного будет необходимо ввести программу автоматизированного учета по обучение персонала в ресторане дипломная работа персонала. Экономический эффект от автоматизированной работы персонала – снижение затрат на сбор данных об исполнении и планирования работ, связанных с обучением; снижение времени на обработку и сбор данных.

    Еще одним ресурсом развития в ООО «АМАКС Премьер - отель» является электронная корпоративная библиотека, которая постоянно пополняется (дополнительные материалы в ней появляются после каждого тренинга). Сотрудники могут пользоваться всеми материалами библиотеки для самообразования/ закрепления знаний после тренинга.

    Посттренинговое сопровождение приучит людей к постоянному пополнению знаний, убедит в том, что учиться нужно на протяжении всей жизни. По завершении тренинга должна запрашиваться обратная связь от сотрудников (не непосредственно после мероприятия, а спустя некоторое время — как правило, одну-две недели, чтобы люди смогли применить новые знания на своем рабочем месте и оценить, какую пользу они приносят). Пример анкеты обратной связи приведен в приложении 3.

    Обратная связь после тренинга необходима и от руководителя отдела. На вопрос: «Помог ли тренинг развить у сотрудника необходимые компетенции?» — наиболее точный ответ можно получить именно от него. Для повышения качества обратной связи рекомендуется увеличить временной отрезок до трех недель, поскольку изменения в работе всего подразделения проявляются не сразу. Отдел кадров получает информацию об изменениях в работе каждого сотрудника и, что также имеет значение, оценивает обучение персонала в ресторане дипломная работа руководителя обучение персонала в ресторане дипломная работа обучению подчиненных. Можно передавать опросник в электронном виде или проводить беседы с руководителем подразделения лично.

    Эти инструменты обучения и развития призваны обучение персонала в ресторане дипломная работа в достижении бизнес-результатов, а также повышении эффективности работы каждого сотрудника, его подразделения и всей компании.

    Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Данные после обучения могут быть собраны разными способами: заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. Для оценки степени усвоения учебного материала по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование.

    Для оценки эффективности процесса обучения можно выделить следующие критерии:

    - мнение обучающихся

    - удовлетворенность учащихся;

    - усвоение учебного материала;

    - изменения поведения, степень использования полученных знаний и навыков в процессе работы;

    - рабочие результаты;

    - эффективность затрат.

    Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

    входной контроль;

    текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);

    заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);

    контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

    Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень персонала и т.д.

    Эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно. Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени.

    Дальнейшее использование результатов оценки будет зависеть от ее целей. После завершения обучения и проведения его оценки результаты могут использоваться при дальнейшем планировании профессионального обучения, а также корректировка тренинговых программ, сценариев тренинга, способов работы с теми или иными техниками.

    3.2.Оценка экономической эффективности совершенствования системы обучения персонала в организации ООО «АМАКС Премьер - отель».

    Экономическая эффективность проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта. Для оценки эффективности внедрения проекта необходимо расчитать следующие показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта. Затраты по проекту указаны в таблице 3.1.

    Предложенные мероприятия позволят минимизировать затраты на обучения персонала, а также способствуют сплочению сотрудников, что несомненно повлияет на производительность труда. А внедрения нового оборудования и новых технологий позволит не только расширить ассортимент оказываемых услуг, но и повысить уровень организации среди имеющихся конкурентов.

    Таблица 3.1

    Затраты по проекту

    Затраты

    Количество

    Материальные затраты в месяц

    Материальные затраты в год

    1.Введение штатной должности - менеджер

    1

    20000

    240000

    2.Покупка автоматизированной программы

    1

    -

    15000

    3.Компьютер

    1

    -

    25000

    4.Учебно-методические пособия

    1

    -

    10000

    5.Закупка тестов по проверке и закреплению знаний по обучению

    1

    -

    5000

    Всего:

    295000

    От проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала в организации произойдет социальный эффект:

    снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой мотивации персонала;

    снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;

    улучшение координации действий работников;

    возникновение и рост коммуникативных связей между работниками организации;

    укрепление корпоративной культуры организации;

    наличие возможностей повышать уровень своей квалификации, не отрываясь от рабочего времени, а также способствует сплочению коллектива.

    обучаясь, персонал, получает удовлетворение потребностей в получении знаний, информации и навыков, а возможность применять знания доклад к дипломной работе по планированию практике позволит удовлетворить потребность в самореализации.

    Предлагаемая система обучения дает проверку, закрепление знаний по тестам, отсюда следует повышение уровня знаний, умений, навыков делового общения, четкие деловые партнерские отношения будут более устойчивыми, следовательно увеличится число постоянных клиентов, от этого увеличится прибыль организации.

    Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый инвестиционный проект является экономически привлекателен и выгоден. Именно повышение эффективности системы обучения персонала позволит достичь поставленных перед организацией целей.

    Приложение 1

    Анкета (фрагмент)

    Хотели бы Вы получить новые знания и навыки?____________________________________________________________________________________________________________________________________

    Готовы ли Вы обучаться в свободное от работы время?____________________________________________________________________________________________________________________________________

    Где, по Вашему мнению, должно проходить обучение?____________________________________________________________________________________________________________________________________

    Какие направления обучения Вам были бы интересны? Пожалуйста, отметьте галочкой:

    командообразование

    управление временем

    технологии продаж

    продажи в розничной торговле

    управление стрессом

    конфликтология

    лидерство, навыки руководителя

    личная эффективность руководителя

    переговоры

    Приложение 2

    Примерный план проведения интервью с руководителем подразделения.

    Цель беседы — разработка плана обучающих мероприятий для сотрудников Вашего подразделения. По итогам ежегодной оценки они обучение персонала в ресторане дипломная работа достаточно низкие баллы по компетенциям «стрессоустойчивость», «коммуникабельность», «ориентация на результат». Между тем, это ключевые компетенции в их работе. Давайте обсудим, как можно развить данные компетенции у сотрудников с помощью обучения.

    Как Вы думаете, почему оценка показала именно такой результат?

    Чтобы было понятно, какое обучение необходимо Вашим подчиненным, дипломная работа на тему планирование проекта конкретный пример — сотрудника N:

    Какие рабочие задания, операции он выполняет в течение дня?

    Представим, что нумеруются ли титульный лист и задание на нему обратился постоянный клиент. Как обычно происходит их взаимодействие/ встреча? Какие действия, с Вашей точки зрения, создают препятствия для эффективной коммуникации? Какой результат можно считать приемлемым/ хорошим/ отличным?

    Какие темы следует рассмотреть, какие навыки нужно развить, какие компетенции сформировать? Если будут предложены темы (название), можно ли ожидать достижения лучших результатов работы?

    Какие методы обучения позволят достичь больших результатов?

    Каковы сильные и слабые стороны Ваших сотрудников? Какие обучающие мероприятия для личностного развития Вы бы им порекомендовали?

    Как Вы у себя развивали компетенции «стрессоустойчивость», «коммуникабельность» и «ориентация на результат»?

    В работе системы обучения запланирована подготовка обучающих программ для руководителей. Какие направления (формы) обучения были бы интересны для Вас лично?

    Благодарю Вас за беседу, ориентировочный план обучающих мероприятий для Вашего подразделения будет представлен (дата).

    Приложение 3

    Анкета обратной связи

    Название тренинга: «Тайм-менеджмент»  Дата проведения: _______________

    Ф.И.О: ___________________________________________________________

    Подразделение: __________________   Должность: ______________________

    1. Как Вы в целом оцениваете проведенный тренинг?

    Оченьхорошо

    Хорошо

    Удовлетворительно

    Неудовлетворительно

    Затрудняюсьответить

    2. Был ли Вам понятен предоставленный материал?

    3. Было ли Вам интересно принимать участие в тренинге?

    4. Насколько предложенный материал полезен для Вашей работы?

    5. Насколько комфортным для Вас был темп проведения тренинга?

    6. Что бы Вы посоветовали улучшить в работе тренера?

    7. Какой блок тренинга (тему) Вы хотели бы изучить подробнее?

    8. Порекомендовали бы Вы участие в этом тренинге своим коллегам?Почему? Пожалуйста, обоснуйте свой ответ. __________________________________________________________________________________________________________________________________

    Благодарим за заполнение анкеты!

    Источник: http://ifreestore.net/1189/

    Содержание

    Введение

    Глава1.Практическаядеятельностьуправляющеговресторанномбизнесе

      1. Управлениеперсоналом
        1. Набориобучениеперсонала
        2. Мотивацияперсоналаиконтроль
        3. Созданиепсихологическогоклиматавколлективе
      2. Оборудованиересторана:планирование,закупкаиобслуживание
      3. Менюресторана
        1. Расчеткалькуляцииблюдисоставлениеменюресторана
        2. Корректировкаменю

    Глава2.Работасклиентамииотчетностьюресторана

    2.1.1.Рекламаресторанаисозданиеимиджа

    2.1.2.Обратнаясвязьспосетителями

    2.2.Маркетингвресторанномбизнесе

    2.2.1.Маркетинговыемероприятияпривлеченияиудержаниягостей

    2.2.1.Работаспартнерамиипоставщиками

    2.2.2.Мерчандайзингимаркетинговоепланирование

    2.3.Финансовыепоказателизаведения,составлениеотчетов

    Глава3.Оперативнаядеятельностьвресторане

    3.1.Сервис-менеджмент

    3.1.1.Постановкацелейизадачвобслуживаниигостей

    3.1.2.Планированиересурсовистратегииобслуживаниягостей

    3.1.3.Контрольнадвыполнениемзадачсервис-менеджмента

    3.2.Ценоваяполитика

    Глава4.Предотвращениехищений

    Глава5.Мероприятияпосовершенствованиюсистемыуправленияресторана

    Выводыпопроекту

    Библиографическийсписок

    Приложение1

    Приложение2

    Приложение3

    Приложение4

    Приложение5

    Приложение6

    Приложение7

    Введение

    Тема данной работы «Практическая деятельность управляющего в ресторанном бизнесе» выбрана потому, что она является довольно актуальной в наше время. Так как ресторанный бизнес в России развивается динамично, является высокодоходным и привлекательным для инвесторов. Эта сфера рынка приносит значительный доход в экономику страны. К тому же ресторанный бизнес предоставляет значительное количество рабочих мест, помогая разрешать проблему безработицы. Заведения ресторанного типа пользуются большой популярностью среди широких слоев населения, что требует постоянного совершенствования, как ресторанного сервиса, так и системы управления в ресторанах.

    В условиях финансового кризиса и высокой конкуренции управляющий ресторанного бизнеса должен подходить к своей деятельности с научно обоснованной точки зрения, пользоваться теоретическими материалами российских и зарубежных ученых.

    К основным функциям управляющего в ресторанном бизнесе на современном этапе можно отнести:

    - планирование постановка целей деятельности ресторана и его коллектива, направление совместных усилий персонала на достижение поставленных целей, реализацию миссии ресторана, разработка стратегии деятельности;

    - организация набор персонала, распределение обязанностей, создание производственной структуры, слежение за материальными средствами производства;

    - стимулирование обучение и мотивация персонала;

    - контроль проверка достижения поставленных целей, сравнение показателей деятельности с желаемыми и эталонными значениями, измерения достигнутых результатов, корректировка работы персонала.

    Таким образом, управляющий в ресторанном бизнесе исполняет главным образом административные функции. Он должен обладать организационными способностями, быть компетентным, эрудированным, коммуникабельным и дипломатичным.

    Роль управляющего в ресторанном бизнесе велика, и ее трудно переоценить. Он одновременно является руководителем, специалистом по связям с общественностью и предпринимателем, решающим финансовые вопросы.

    Поэтому, исходя из важности ресторанного бизнеса и роли управляющего, в данной работе необходимо раскрыть все практические аспекты работы менеджера ресторана: управление персоналом, работа с гостями и отчетностью ресторана, оперативная деятельность в ресторане, борьба с хищениями и совершенствование системы управления в ресторане. При этом каждый параграф работы обращается к методологической основе, содержащейся в научных трудах российских и зарубежных ученых в сфере менеджмента и маркетинга, в сочетании с практическими материалами и данными.

    Степень разработанности данного вопроса является высокой. Исследованию роли и функций управляющего в ресторане посвящали свои работы, такие отечественные ученые, как Н.И. Анурова, А.С. Ванукевич, В.В. Жданов, Н.И. Кабушкин, А.Л. Лесник, Б.В. Лукашевич, В.П. Осипов, Г.А. Папирян, А.Д. Чудновский, Н.Н. Шаповалов. Среди зарубежных авторов наибольший вклад сделали Ф. Котлер, М. Палли, Л. Карл Ульям, Дж.Р. Уокер, Кр. Эгертон-Томас и другие.

    В процессе работы используются материалы из отечественных библиографических источников. С ними можно ознакомиться в обучение персонала в ресторане дипломная работа источников литературы.

    Объектом исследования является организация управления на примере столичного ресторана «Купеческий двор».

    Предмет исследования обязанности и компетенция управляющего ресторана, практические основы его работы.

    Цель данной работы изучить на практике ключевые обязанности управляющего ресторана и закрепить, полученные данные.

    Передо мной, как автором работы стоят следующие задачи:

    1. Описать практическую деятельность управляющего ресторана: правила набора, обучения и управления персоналом, способы управления мотивацией персонала и создания положительной психологической атмосферы заведения;
    2. Дополнительно охарактеризовать методику планирования и закупки оборудования ресторана, правила обслуживания;
    3. Проанализировать составление и обучение персонала в ресторане дипломная работа меню ресторану и калькуляцию блюд;
    4. Привести основные эффективность использования заемных средств дипломная работа рекламы ресторана, обрисовать имидж ресторана и его формирование;
    5. Изучить обратную связь с гостями ресторана и систему маркетинга в заведении;
    6. Раскрыть методику обучение персонала в ресторане дипломная работа финансового состояния ресторана и составления управляющим отчетности;
    7. Исследовать понятие сервис-менеджмента ресторана и ценовой политики;
    8. Предложить варианты борьбы с хищениями ресторана и описать возможные пути совершенствованию системы управления ресторана.
    9. Оформить работу согласно стандартам.

    Методология исследования включает в себя метод сопоставительного анализа, синтеза, индукции и аналогии.

    Сопоставительный анализ дает возможность расчленить исследуемые материалы на отдельные элементы с рассмотрением каждого из них в отдельности. Затем синтез объединяет все данные, полученные в результате анализа.

    Глава 1. Практическая деятельность управляющего в ресторанном бизнесе

      1. Управление персоналом
        1. Набор и обучение персонала

    В данном случае нами рассматривается практическая деятельность управляющего в ресторане «Купеческий двор». Концепция этого столичного ресторана представляет собой воссоздание атмосферы «Серебряного века» России в сочетании с использованием традиционной российской кухни. Помещение ресторана представляет собой трехэтажное здание. На первом этаже, где воссоздан интерьер российских дворянских домов XIX века, располагается зал со столиками, в общей сложности на 80 мест и бар. Второй этаж состоит из пяти небольших залов с интерьером купеческих домов России: 1 зал - имение купца Третьякова (на 10 мест), 2 зал - имение купца Морозова (на 10 мест), 3 зал - имение купца Демидова (на 7 мест), 4 зал - имение купца Терещенкова (на 7 мест), имение купца Щукина (на 7 мест). Все эти помещения можно отнести к классу VIP-залов. На третьем этаже располагаются два банкетных зала, оформленные в стиле модерн, рассчитанные на 40 и 12 мест соответственно.

    Также на территории двора и здания находится детский зал и детская игровая площадка, открытые площадки с деревянными беседками в русском стиле. Основными предложениями ресторана «Купеческий двор» являются а-ля карт, банкетное меню, гриль, детский праздник, карта вин, мангал, разливное пиво. В меню преобладают блюда традиционной российской кухни и те блюда, что были популярны в России в конце XIX начале XX веков. Широко представлено мясное меню, в центре зала на первом обучение персонала в ресторане дипломная работа располагается мангал. При желании в теплое время для гостей делается мангал на открытом воздухе. Предлагаются копчености и соления собственного производства. Для детей и посетителей, предпочитающих вегетарианскую пищу предусмотрены овощные и фруктовые блюда: первые блюда, салаты, закуски и десерты. Помимо спиртных напитков, предусматривается широкий выбор напитков безалкогольных: соков, морсов и компотов собственного изготовления. Гостям предлагаются живая музыка в стиле лаунж, классики и цыганских мотивов, развлекательные шоу-пргораммы, просмотр TV и DVD. На территории ресторана находится бесплатная площадка для парковки. Обслуживание осуществляется официантами, после того, как гости оставляют вещи в гардеробе и размещаются в залах. Действует система предварительных заказов мест.

    К целевой аудитории ресторана можно отнести людей 30-50 лет, семьи, трудовые коллективы со средним и высоким уровнем доходов, исходя из средней стоимости заказа 9000-1500 рублей. обучение персонала в ресторане дипломная работа образом, можно прийти к выводу, что ресторану «Купеческий двор» нужен довольно обширный обслуживающий персонал. И его набор первое задание управляющего в ресторане. Персонал основная составляющая успеха ресторана. К тому же персонал это еще инструмент продаж. Объемы продаж зависят от того, сможете ли управляющий создать спокойную рабочую атмосферу, будут ли довольны сотрудники работой в ресторане. Весь персонал ресторана можно поделить на управляющий и линейный. К линейному персоналу относятся повара, официанты, бармены, сомелье, технические работники. Кадровый менеджмент ресторана отличается от других сфер двумя факторам: высоким процентом текучести кадров и среднем уровнем образования персонала[35, с. 48]. Поэтому рекрутмент, то есть поиск и набор новых работников состоит из нескольких этапов:

    - общий анализ настоящих и будущих потребностей в кадрах;

    - определение требований к персоналу: анализ работы, подготовка описания этой работы и личностной спецификации, определение сроков и условий набора;

    - определение основных источников поступления кандидатов;

    - выбор методик отбора кадров;

    - прием на работу и введение в должность.

    Анализ потребности в кадрах проводится обучение персонала в ресторане дипломная работа каждому структурному подразделению отдельно. То есть рассчитывается необходимая численность поваров, официантов, барменов и технических работников. Расчет персонала может производиться разными способами: по нормам численности работников, по нормам времени и выработки. Мы рассчитаем штатную численность работников с учетом их нормативной выработки.

    Норма выработки установленный объем работ (количество единиц продукции), дипломные работы по физическому воспитанию дошкольников работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны выполнять (изготовить, и т. д.) в единицу рабочего времени в заданных организационно-технических условиях. Норма выработки является величиной, обратной норме времени.

    Расчет численности персонала на основе норм выработки дает достаточно объективный и точный результат. При этом используется формула 1:

    ; (1)

    где V плановый объем работ в принятых единицах измерения;

    Фр.в фонд рабочего времени на планируемый период, ч.;

    Нвыр норма выработки в принятых единицах измерения;

    Кв.н плановый коэффициент выполнения норм.

    Программа обслуживания гостей предполагает, что один повар за год изготовляет 1377, единиц блюд. Так как общее количество рабочих дней повара 287 (ресторан «Купеческий двор» работает во все дни кроме понедельников, то есть 317 дней в году, отсюда отнимаем 31 день отпуска работника), а за одну 12-часову смену он изготовляет 48 блюд. Эта дневная норма в 48 блюд рассчитывается по времени изготовления блюд, при данной специфике одно блюдо обучение персонала в ресторане дипломная работа среднем готовиться 15 минут. Плановый коэффициент выполнения норма 1,1, а фонд рабочего времени 3444 часа. Тогда расчет численности дипломная работа обучение пересказу младших школьников будет выглядеть следующим образом:

    У официантов плановый объем работ исчисляется в количестве обслуженных столиков. За один день, реферат на тему профилактика пневмонии есть одну смены официант обслуживает 72 столика. За год один официант обслуживает соответственно 20664 столиков. Тогда численность официантов составит:

    Подобным образом рассчитывается численность всего линейного персонала. После обучение персонала в ресторане дипломная работа нормативной численности необходимо подсчитать штатную численность работников. Она находится по формуле 2 [23, С. 83]:

    Ш = Н. Кн ; (2)

    где Ш штатная численность персонала;

    Н нормативная численность;

    Кн плановый коэффициент невыходов (отпуска, временная нетрудоспособность и т. д.), определяемый как:

    ; (3)

    Допусти, по статистике ресторана в ста случаях случается двадцать невыходов, тогда процент будет равняться 20, а сама коэффициент составит:

    Штатная численность поваров и официантов будет равна:

    Помимо этого на конкурсной основе набираются шеф-повар, администраторы залов, организатор развлечений, начальник охраны, воспитатель образец рецензии на по географии гардеробщик. Конкурсная комиссия выбирает претендентов по критериям опыта и стажа работы, образования.

    Ресторану «Купеческий двор» потребуются по всем расчетам шеф-по-

    вар, девять поваров, девять официантов, семь барменов, два сомелье, гриль-повар, четыре администратора зала, два обучение персонала в ресторане дипломная работа для детских праздников, один раздатчик готовых блюд, четыре посудомойки, пять уборщиц, четыре охранника, один гардеробщик, парковщик, озеленитель, один слесарь и сантехник. Когда численность работников каждого подразделения ресторана определена составляются должностные инструкции, рецензия на дипломные работы по юриспруденции основе которых формируются основные требования к кандидатам на вакантную должность. Это должностная инструкция формируется согласно ГОСТ 50935-96 и требованиям руководства ресторана (приложение1)[49, С. 640].

    Источниками набора персонала делятся на внутренние и внешние. Внутренние источники это люди, работающие в организации. За рубежом широко распространена методика замещения вакантных должностей уже имеющимися сотрудниками. Подобная практика хороша для больших устоявшихся коллективов. Она улучшает заинтересованность персонала, усиливает привязанность работников к коллективу. Однако они значительно ограничивают выбор и могут приводить к соперничеству. Внешние источники набора персонала неопределенное количество людей, которые способны работать в ресторане, но не работающих в ней в настоящий момент. Эти источники дают широкий выбор, новые импульсы для развития заведения. Связь с внешними источниками производится через центры занятости, кадровые агентства или через средства массовой информации. К современным технологиям набора персонала можно отнести использование ресурсов всемирной сети Интернет. Внешние источники формирует внешний рынок обучение персонала в ресторане дипломная работа. Линейный персонал для ресторана чаще всего находится на вторичном рынке труда, характеризующимся небольшой зарплатой и низкой квалификацией работников.

    В обучение персонала в ресторане дипломная работа случае для ресторана «Купеческий двор» подаются заявки в центр в местный центр занятости и объявления в средствах массовой информации. Набор производится в течение одного месяца.

    К методам отбора персонала можно отнести индивидуальный,

    групповой, последовательный и панельный. В ходе индивидуального отбора проводятся интервью и тестирование кандидатов индивидуально, один на один с управляющим. При групповом отборе проводится коллективное интервью. Панельный метод предусматривает интервью или тестирование выборочной группы претендентов по компетенциям, касающееся сугубо технологических и производственных сторон должности [43, с. 56].

    Автор данной работы выбирает метод индивидуального отбора персонала, основанный на индивидуальном интервью (приложение2). Формой такого индивидуального интервью является собеседование, в ходе которого обучение персонала в ресторане дипломная работа сведения о личносто-профессиональных качествах кандидата. Главными критериями являются наличие у кандидатов профессиональных навыков, деловые качества, такие как дисциплинированность и ответственность, психологические черты, уровень мотивации, способность к обучению, отсутствие конфликта между интересами кандидата и ресторана. Интервью может подкрепляться тестирование. Общими тестами являются тест на уровень интеллекта по методу Айзенка, личностный тест Т. Лири, или специальные квалификационные тесты.

    Если кандидат соответствует требованиям к данной должности и проявляет необходимые личностно-профессиональные качества, то он, ознакомившись со своими обязанностями и условиями труда, принимается на работу после прохождения медицинской комиссии.

    Оформление новых сотрудников включает заключение с ним трудового договора в письменной форме. На основании заключенного трудового договора издается приказ отдела кадров о приеме на работу. Содержание приказа должно соответствовать условиям трудового договора. И на основании изданного приказа вносится запись о приеме на работу в трудовую книжку работника. Кроме того, при приеме на работу предприниматель (работодатель) обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка и, также под роспись, в 3-дневный срок, - с приказом о приеме на работу. Пронаблюдать за соблюдение всех этих процессуальных предписания должен управляющий ресторана.

    После того, как работник новый работник приступает к выполнению своих обязанностей для него можно назначить наставника из опытных представителей персонала. Но чаще всего персонал проходит дополнительное обучение. Конечно, официантов и барменов готовят на различных курсах и в колледжах, но его оказывается недостаточно, чтобы качественно работать в том или ином заведении, как бы хорошо там не учили. Ведь каждый ресторан имеет собственное лицо, индивидуальное меню, концептуальные особенности, которые влияют и на специфику обслуживания гостей.

    В ресторане «Купеческий двор» обучение персонала производится в два этапа:

    Подготовительный этап управляющий суммирует необходимую информацию о ресторане, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкивается заведение при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Обычно эту информацию управляющий получает от руководства, персонала ресторана или отчетных данных [12, с. 250].

    Тренинг управляющий или специально нанятый тренер проводит занятия с персоналом ресторана в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Как правило, обучение проводится поочередно со всеми подразделениями.

    В результате обучения обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, и, чтобы они не забылись, после окончания тренинга следует их требования к дипломной работе 2016 по госту титульный и записать, а затем использовать в работе. Завершающим этапом тренингов может стать отчет управляющего, где могут быть собраны и систематизированы предложения персонала, оригинальные находки обслуживания, рекомендации тренера.

    Для закрепления результатов тренинга оптимально, чтобы в нем участвовали и управляющий и подчиненные, это поможет в дальнейшем выработать собственные стандарты обслуживания, обучать новичков и требовать их исполнения.

        1. Мотивация персонала и контроль

    Мотивация трудовой деятельности персонала - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

    Часто термины «мотивация» и «стимулирование» персонала отождествляются. Однако, это не совсем правильно. Стимул (лат. stimulus стрекало, погонялка) внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть дипломная работа по музыке у дошкольников в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия (рисунок 1)[7, с. 25].

    Мотив же, по убеждению профессора Виханского О.С. внутри человека. Другими словами, мотив это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета (рисунок 2)[10, с. 193].

    Поэтому, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п

    Рисунок 1

    Схема стимулирования сотрудника

    В целом мотивация персонала, то есть управление ее стремиться к совершенствованию сферы профессиональных и личных интересов персонала, пробуждения у работников стремления сделать карьеру, стремление к успеху, развитию готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т.п.

    Рисунок 2

    Схема мотивообразования у человека

    К основным теориям мотивации персонала можно отнести содержательные концепции мотивации (пирамида потребностей человека Маслоу, теория потребностей достижения МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга) и процессуальные теории мотивации (теория ожидания, теория справедливости и другие) [16, с. 15]

    Мотивация персонала имеет ряд своих обучение персонала в ресторане дипломная работа ориентирующая функция, нацеливающая работника на определенный вариант поведения;

    - смыслообразующая функция, отражающая смысл поведения работника;

    - опосредствующая функция, обусловленная результатом воздействия на поведение работника внутренних и внешних побуждений;

    - мобилизующая функция, состоящая в том, что мотив заставляет работника сконцентрироваться для выполнения важных для него видов деятельности;

    - оправдательная функция, отражающая в мотиве поведения отношение обучение персонала в ресторане дипломная работа к общепринятому и установленному образцу поведения.

    Чаще всего выделяют два основных метода управления мотивацией персонала: материальный и нематериальный (моральный). Последний можно разделить на психологическое стимулирование, методы партисипативности, методы расширения и обогащения работы, методы устранения отрицательных стимулов, целевой метод, дисциплинарные методы [41, с. раскол русской церкви в середине xvii.

    Выбор того или иного метода во многом зависит должна быть с практикой или нет иерархии ценностей персонала. Как правило, для российских работников среднего и низкого уровня квалификации на первом месте стоит размер заработной платы, а далее стабильность, перспективы служебного роста, справедливость оценки труда, сознание полезности личного обучение персонала в ресторане дипломная работа.

    Поэтому рассмотрим, подробнее методы материального стимулирования персонала ресторана. Можно создать зависимость размера заработной платы персонала от объема и качества выполнения его обязанностей. Оплата труда работника может обучение персонала в ресторане дипломная работа разбита на две основных составляющих: константная и переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (рисунок 3).

    Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т.п.)

    Рисунок 3

    Структура оплаты труда персонала в ресторане

    Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).

    Годовая константная часть оплаты труда дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно) [50, с. 109].

    Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям ресторана.

    Переменная часть оплаты труда состоит из материальных поощрений бонусов и тантьем, составляющих основу материальной мотивации персонала.

    Бонус это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту (подтвержденному актом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть повышение производительности труда, привлечение новых клиентов, выполнение дополнительных задач.

    В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей бонус подразделяется на:

    - коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия);

    - производственный (для работников производственного звена предприятия);

    - обучение персонала в ресторане дипломная работа (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).

    Тантьема это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли ресторана, продвижение и закрепление новых услуг в конкурентной среде, успешная реализация стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов и т.п.)

    Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление на тему бухгалтерский учет и пути его совершенствования с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу (психологическое стимулирование). Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям обучение персонала в ресторане дипломная работа манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

    К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы [13, с. 543].

    К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды. Хорошими методами нематериального стимулирования также являются делегирование полномочий, привлечение персонала к управлению (партисипативность) и обучения, о котором писалось ранее.

    Дисциплинарные метода стимулирования включают выговоры, предупреждения или увольнения. Применяются в случае не положительных, а отрицательных показателей деятельности персонала, дисциплинарных нарушений. Хотя, как правило, устранение отрицательных стимулов является более действенным.

    Целевой метод стимулирования включает постановку целей стимулирования что писать во введении дипломной работы ее измерение по определенным показателям.

    В ресторане «Купеческий двор» применяется смешанная мотивация персонала: материальное стимулирование, по приведенной выше структуре начисления заработной платы и нематериальное стимулирование в виде словесных поощрений, корпоративных мероприятий и создания комфортных условий труда.

    Контроль над персоналом осуществляется управляющим непрерывно. В первую очередь это надзор за дисциплиной и нормальным ходом производственного процесса. А более углубленный контроль включает также учет затрат на персонал и анализ показателей, характеризующих использование кадрового потенциала (контроль результатов труда).

    Учет затрат труда составляется за год по основным показателям (таблица 1). После этого анализируется динамики показателей стоимости затрат ресторана на содержание персонала.

    Стоимость единицы труда на рабочую силу рассчитывается с учетом суммарного размера затрат по формуле 4:

    ; (4)

    Где, Ст стоимость единицы труда,

    З стоимость затрат предприятия на рабочую силу,

    ССЧ общая численность работников.

    В ресторане «Купеческий двор» стоимость единицы труда обучение персонала в ресторане дипломная работа равна:

    То есть на одного сотрудника в целом затрачивается 123102,85 рублей.

    Таблица 1

    Учет затрат на персонал в ресторане «Купеческий двор» за год

    Статья расходов

    Сумма, рублей

    Заработная плата (оклад + бонусы и премии)

    8227200

    Оплата неотработанного времени (отпускные, выходные начисление)

    70000

    Питание сотрудников

    40000

    Стоимость обучения

    100000

    Незапланированные выплаты (смерть родственников, больничные пособия)

    20000

    Другие траты (перевозка работников, спецодежда)

    10000

    Налоги

    150000

    Итого

    8617200

    Чтобы оценить эффективность затрат на персонал, а, значит, и

    эффективность его работы необходимо подсчитать показатель эффективности [1, с. 152]:

    ; (5)

    Где Пт - среднегодовая выработка одного работника в анализируемом периоде, рублей,

    Ст стоимость единицы труда.

    Он равняется:

    Этот показатель должен быть положительным и чем выше он, тем лучше, тем эффективнее используются затраты на персонал.

    Также характеризуют эффективность работы персонала увеличение прибыли за счет роста производительности труда, экономическая эффективность персонала. Первая находится по формуле:

    ; (6)

    Где ДП увеличение прибыли за счет роста производительности труда,

    Пр производительность труда работников в отчетном периоде,

    Iw - прогнозируемый индекс изменения производительности труда одного работника,

    d - доля условно-постоянных затрат (в себестоимости продукции).

    Следовательно, увеличение прибыли за счет производительности труда, экономическая эффективность персонала ресторана «Купеческий двор» обучение персонала в ресторане дипломная работа 214925,9 рублей в год.

    Сбор экономических показателей работы персонала осуществляется управляющим по методикам сбора и анализа экономических показателей предприятия. Помимо аудита кадрового состава и потенциала проводится исследование личной эффективности отдельных работников, при этом может использоваться система ключевых показателей эффективности работников КРI.

    Современной технологией является применение автоматизированных систем учета и контроля персонала. Для этого управляющий использует специальные компьютерные программы, позволяющие свести воедино и систематизировать все отчеты о работе персонала. Так в ресторане «Купеческий двор» управляющий использует программы «StaffCop - Контроль персонала 1.7» и «Персонал» для тестирования новых сотрудников.

        1. Создание психологического климата в коллективе

    Морально-психологический климат наиболее целостная психологическая характеристика коллектива, которая связана с особенностями отражения коллективом отдельных объектов (явлений, процессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности.

    Основными факторами формирования морально-психологического климата являются следующие:

    - характер производственных отношений того предприятия, составной частью которого является коллектив;

    - содержание, организация и условия трудовой деятельности;

    - особенности структуры предприятия;

    - характер руководства;

    - степень совпадения официальной и неофициальной структуры коллектива;

    - социально-демографические, психологические, обучение персонала в ресторане дипломная работа особенности коллектива и т.д.

    От состояния морально-психологического климата зависит эффективность деятельности персонала в ресторане.

    Важнейшие признаки методы исследования по физической культуре в морально-психологического климата:

    - доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу;
    доброжелательная и деловая критика;

    - свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива и ресторана;

    - отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

    - достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

    - удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

    - высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;

    - принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр. [36, С. 130].

    - Для создания подобного психологического климата управляющему в ресторане необходимо:

    Правильно планировать производственный процесс. Наличие большого количества планов одновременно часто приводит к путанице, забывчивости и чувству, что незаконченные проекты висят над головой.

    Признавать и принимать ограничения. Многие управляющие ставят перед подчиненными совершеннейшие и недостижимые цели. Но человек не может быть совершенным, поэтому часто возникает чувство несостоятельности или несоответствия вне зависимости от того, насколько хорошо работник выполнили задание. Важно ставить достижимые цели.

    Развиваться. Управляющему необходимо интересоваться психологией и обращать внимание на психологическое состояние работников, отношения в коллективе. Порой простая перестановка работников на рабочих местах может решить затянувшийся конфликт, а причиной низкой производительность может стать неудовлетворенность работников ресторана. Могут также оказаться весьма полезными методики снятия стрессов и психологического расслабления, которыми будет владеть управляющий.

    Быть положительной личностью. Управляющему необходимо избегать частой критики коллег и подчиненных. Критика бывает нужна крайне редко. Лучше научиться хвалить персонал за те задания, которые выполнены хорошо. Сосредоточиться на положительных качествах подчиненных и позиционировать себя как уравновешенную позитивную личность. .

    Уметь терпеть и быть снисходительным. Нетерпимость к другим приводит к расстройствам и гневу. Если сотрудник допустил оплошность, то лучше прибегнуть к соответствующему дисциплинарному наказанию, нежели дипломная работа по истории великая отечественная война негативные эмоции. Новичкам желательно оказывать моральную поддержку, даже если у них не выходит что-то на пером этапе.

    Избегать ненужной конкуренции. Не выделять сотрудников, не создавать среди персонала «любимцев» и «правых рук». Конкуренция между работниками ведет к агрессии.

    Завоевать авторитет. Ничто так не действует на поведение подчиненных, как авторитет обучение персонала в ресторане дипломная работа. Но он формируется годами при условиях настойчивой работы над собственной личностью.

    Прибегать к психологической помощи. В случае невозможности самостоятельно справиться с психологической атмосферой коллектива, конфликтами между управляющим ресторана обучение персонала в ресторане дипломная работа персоналом следует обратиться к квалифицированному консультанту, психотерапевту или психологу [37, с. 238].

      1. Оборудование ресторана: планирование, закупка и обслуживание

    Расчет и закупка оборудования для ресторана осуществляется на стадии комплектации ресторана. Но в процессе деятельности заведения докупается новое оборудование, на смену поломанному, устаревшему изношенному оборудованию.

    Оборудование закупается в зависимости обучение персонала в ресторане дипломная работа типа ресторана. Тип оборудования, необходимый для какого-либо конкретного заведения, будет определяться:

    объемом выпускаемой продукции, особенно в период подачи главных блюд;

    разнообразием меню;

    уровнем профессионализма в приготовление и обслуживании [33, С. 98].

    Ниже в таблице 2 приведены типовые примеры оборудования. Ресторану «Купеческий двор», как заведению сочетающему, специализированные, семейный и банкетный ресторан, понадобится кухонное обучение персонала в ресторане дипломная работа, которое находится в обособленной зоне для приготовления основных заказов, также печь-мангал в первом зале, являющаяся часть интерьера и вместительное холодильное оборудование для хранения продуктов и полуфабрикатов.

    Перед закупкой оборудования производится расчет необходимых единиц и мощностей оборудования. Оборудование располагается в основном в горячем цехе, главном производственном помещении ресторана, где работают повара (в холодном цехе изготавливаются холодные люда и закуски). Перед расчетом оборудования производится расчет обслуживаемых посетителей и составление меню.

    Количество гостей, что обслуживаются за один час работы заведения, находится по формуле обучение персонала в ресторане дипломная работа [27, с. 13]:

    ; (7)

    где Nч количество количество страниц в для колледжа, обслуживаемых за час работы;

    Р вместимость залов (количество мест) ;

    j - оборачиваемость места в зале в течение данного часа;

    Таблица 2

    Оборудование по типам ресторанов [22, с. 243]

    Тип учреждение

    Требования к приготовлению пищи

    Требования к оборудованию

    VIP-рестораны, рестораны в отелях

    Большое меню, блюда готовятся по заказу

    Оборудование для быстрого разогревания пищи, небольшая вместимость

    Семейные рестораны, рестораны в магазинах

    Разнообразное меню, умеренный выбор блюд, традиционная пища

    Общее оборудование средней мощности располагается в обособленной зоне

    Национальные и специализированные рестораны

    Специфическое меню, выбор блюд умеренный

    Особые требования, оборудование может быть частью интерьера

    Пивные и винные бары, бистро, кафе

    Ограниченное меню 2-3 блюда, которые готовятся по заказу

    Оборудование для бара, включая микроволновые печи

    Рестораны быстрого обслуживания

    Меню ограниченное, высокая производительность продуктов

    Специальное оборудование для напряженной и непрерывной работы

    Питание служащих и рабочих

    Разнообразное меню, умеренный выбор блюд, которые подаются в одно время

    Большое количество оборудования с высокой производительностью и быстрым нагревом

    Банкетные залы

    Заранее определенно меню, быстрое обслуживание

    Большая вместимость для хранения и готовых блюд

    Х загрузка зала в данный час, % (берем среднюю норму загрузки зала в данном ресторане в 21:00, равную 70 %).

    Подобный расчет производится для каждого часа работы заведения и выходит почасовая ведомость (таблица 3) количества потребителей ресторана.

    Таблица 3

    Почасовая ведомость количества потребителей ресторана

    Часы работы

    Оборачиваемость за час, раз

    Средний процент загрузки зала

    Количество гостей

    16-17

    0,4

    30

    20

    17-18

    0,5

    40

    35

    18-19

    0,5

    40

    35

    19-20

    0,5

    40

    35

    20-21

    1

    60

    103

    21-22

    1,5

    70

    181

    22-23

    1,5

    70

    181

    24-00

    1,5

    70

    181

    00-01

    1,5

    70

    181

    01-02

    1

    60

    103

    02-03

    1

    60

    103

    03-04

    0,8

    50

    70

    Итого

    -

    -

    1228

    Исходя из численности гостей, определяется среднесуточное количество блюд по формуле 8:

    ; (8)

    Где, N количество потребителей в течение дня;

    m коэффициент потребления блюд (m = 2,5).

    Расчет оборудования начинается с расчета объемов пищеварочных котлов. Для этого определяются изначально количество блюд, изготавливаемое за один час работы:

    ; (9)

    где nд - число блюд, изготавливаемых за весь день (определяется из расчетного меню);

    К - коэффициент пересчета для данного часа, рассчитывается по формуле

    ; (10)

    где Nч - количество гостей, обслуживаемых за 1 час;

    количество гостей, обслуживаемых за день.

    Из расчетов видно, за один час в ресторане «Купеческий двор» изготавливается в среднем обучение персонала в ресторане дипломная работа блюд. Зная это, мы можем подсчитать объем пищеварочных котлов по формуле 11[31, с. 178]:

    ; (11)

    где V - номинальный объем котла для варки бульона, дм ;

    Vпрод варочный объем, занимаемый продуктами, дм ;

    Vв - объем воды, дм ;

    Vпром - объем промежутков между продуктами, дм.

    Объем между продуктами находится как результат:

    ; (12)

    где G - масса продукта, кг;

    r - плотность продукта, кг/дм .

    Масса продукта, в свою очередь вычисляется делением:

    ; (13)

    где gр - норма продукта на одно блюдо, г;

    n - количество блюд.

    Определим необходимый объем котлов для первых блюд, например мясных щей, основными компонентами которых являются мясное филе и овощи. Норма филе на обучение персонала в ресторане дипломная работа блюдо 78 г, овощей 8 г, количество блюд 500, масса плотность филе 0,2: кг/дм, овощей 0,60 кг/дм, норма воды на 1 кг продуктов - 1,15 дм/кг, объемов промежутком между продуктами 5,85 дм.

    Итак, варочный объем мясного филе для щей равен 195 дециметрам.

    А варочный объем овощей требует 5,35 дм пространства. Тогда общий объем пищеварочных котлов для первых блюд составит 200,35 дм

    V варочных котлов = Vфиле + Vовощей = 195 дм + 5,35 дм = 200,35 дм

    Для запаса можно взять еще 50 дм, доведя суммарный объем до 250 дм. И если средний объем одного котла равен 60 дм, то потребуется 4 котла.

    По этой обучение персонала в ресторане дипломная работа методике рассчитываются объемы для приготовления всех остальных блюд. Только несколько иначе рассчитывается количество сковород и фритюрниц:

    ; (14)

    Где, n - количество изделий, обжариваемых за расчетный период, шт.;

    f - площадь, занимаемая единицей изделия, м ;

    j - оборачиваемость площади пода сковороды за расчетный период, находящаяся по формуле:

    ; (15)

    где Т - продолжительность расчетного периода, ч;

    tц - продолжительность цикла тепловой обработки, ч.

    В основном в обучение персонала в ресторане дипломная работа «Купеческий двор» планируется выпекание котлет, блинов и оладьей. Исходя из этого рассчитываем количество сковородок:

    Общая площадь сковород должна быть 0,9 м или 90 см, при этом набавляется 10%6 то еще 10 см. Средний размер сковороды 20 обучение персонала в ресторане дипломная работа, тогда нужно 5 больших сковород.

    Расчет жарочных поверхностей плит производится отдельно для наплитной посуды и для непосредственной жарки.

    Жарочная поверхность для посуды находится по формуле 16:

    ; (16)

    n - количество посуды, необходимой для приготовления данного блюда за расчетный час, шт.;

    f - площадь, занимаемая единицей наплитной посуды или функциональной емкостью на жарочной поверхности плиты;

    j - оборачиваемость площади жарочной поверхности плиты, занятой посудой за расчетный час.

    Оборачиваемость площади жарочной поверхности плиты зависит от продолжительности тепловой обработки и определяется из следующего соотношения:

    ; (17)

    где t - продолжительность тепловой обработки продукта, мин.

    Например, жарочная поверхность плит для изготовления щей составит 4 м. кв.:

    Жарочная поверхность плиты, используемая для приготовления всех видов блюд, определяется как сумма поверхностей, используемых для приготовления отдельных видов блюд.

    В зависимости от количества жарочной и варочной посуды определяется количество жарочных шкафов. Отдельно высчитывается количество кипятильников, кофейников, мелкой посуды, холодильного и механического оборудования. Длина производственных столов может быть найдена по формуле 18:

    ; (18)

    Где N - количество одновременно работающих в цехе, человек;

    d - длина рабочего места на одного работника, м (в среднем l = 1,25).

    Когда все расчеты окончены, производится выбор поставщика оборудования. Главными критериями при закупке ресторанного оборудования являются качество оборудования, сроки изготовления и возможность монтажа. Формируется план закупок, выбирается метод поиска продавца оборудования.

    Существует обучение персонала в ресторане дипломная работа различных методик выбора поставщика оборудования: Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес критерия будет наибольшим.

    Из других методов выбора поставщиков можно отметить метод оценки затрат. Этот метод иногда называют затратнокоэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски) [38, с. 341].

    Метод доминирующих характеристик состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода в простоте, а недостаток в игнорировании остальных факторов критериев рецензия на дипломную работу образец строительство дома.

    В этом случае метода категорий предпочтения оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные обучение персонала в ресторане дипломная работа - о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников.

    Управляющий ресторана «Купеческий двор» методом экспертных оценок, где удельным критерием было качество и гарантия оборудования, избрал поставщика и закупил 14 жарочных поверхностей «Коnсаr», четыре плиты электрических 4-х конфорочных ПЭС-4, гриль ОLIS Саламандр SE-40, три блинных аппарата «FIMAR», две микроволновые печи KUECHENBACH-WD900JI-С23, четыре опрокидываемые электрические сковороды «Коnсаr», шкаф электрический жарочный ШЭЖ-902, линия раздачи «Мастер», три холодильных шкафа «GOLG LINE», четыре винных шкафа, три ванные, 4 стеллажа, 9 вентиляционных зонтов, 10 подставок, 5 столов, обучение персонала в ресторане дипломная работа тележек, 30 единиц барного оборудования (блендеры, кофеварки, сокоохладители и пр.), 50 единиц электромеханического оборудования (миксеры, мясорубки, примеры введения дипломной работы по информатике и др). Из посуды было закуплено 4 котла, кастрюли, сотейники, жаровни и профессиональный и раздаточный столовый инвентарь.

    После монтажа и введение в эксплуатацию обслуживание оборудования становиться задачей персонала. Они должны быть ознакомлены с инструкциями по эксплуатации, и придерживаться их требований. А управляющий в ходе контроля проверяет исправность оборудования и выполнение правил его эксплуатации. Однако оборудование все равно изнашивается и устаревает. Поэтому в фонде ресторана создается амортизационный фонд.

    Срок полезного использования каждого вида оборудования ресторана берется из Постановления правительства Российской Федерации «О классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы» от 18.11.2006N697, где каждое наименование имеет свой код. Расчет амортизационных отчислений производится линейным способом. В соответствии с классификацией основных средств, включаемых в амортизационные группы, утвержденной Постановлением, оборудование ресторанов (14 2925000 машины и оборудование для обучение персонала в ресторане дипломная работа и табачной промышленности) отнесено к пятой амортизационной группе со сроком полезного использования свыше 7-х лет до 10-х лет обучение персонала в ресторане дипломная работа. Срок полезного использования установлен 7 лет. Годовая норма амортизации считается как деление ста процентов закупочной стоимости оборудования на установленные семь лет.


      1. Меню ресторана
        1. Расчет калькуляции блюд и составление меню ресторана

    Визитной карточкой ресторана называют его меню, т.е. перечень закусок, блюд, напитков (с указанием цены и выхода), которые есть в наличии в продаже во время работы. Поэтому, при его составлении, необходимо сделать разнообразным используемое сырье и продукты для изготовления широкого выбора кулинарных изделий и напитков с применением разных средств кулинарной обработки и осуществлять дежурство их по дням недели.

    В ресторане «Купеческий двор» в меню включают разнообразные овощные, мясные, рыбные блюда, закуски, изготовленные в отваренном, жаренном, тушеном и запеченном виде; обращается большое внимание на верное обучение персонала в ресторане дипломная работа гарнира с основным продуктом. Обязательно учитывается при составлении меню сезонность и температура воздуха.

    При составлении меню также учитываются вкусовое качество пищи и внешнее оформление кушанья. Кушанья и закуски, которые включены в меню, должны быть в наличии на протяжении всего дня работы ресторана, или на протяжении дипломная работа на тему жареная рыба технология приготовления, указанное в меню для завтрака, обеда или ужина [29, с. 23].

    Ресторан «Купеческий двор» часто посещают потребители с детьми. Поэтому в меню предусмотренные кушанья в размере полупорции.

    Источник: http://uchit.net/catalog/Menedjment/132690/

    Развитие персонала в современных организациях - работа дипломная

    СЕЙЧАС ПРОСМАТРИВАЮТ:
    дипломная работа оценка финансовой деятельности организации, темы для дипломных работ по кинологии, дипломная работа по ремонту дизельных двигателей, курсовая работа налог на имущество физических лиц 2017, оформление по госту 2017 внешний вид



    Введение

    На продвижение туристских услуг в условиях современного рынка существенно влияет эффективность выполнения сотрудниками их производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно все дипломные работы по развитию речи от уровня квалификации и профессиональной компетентности персонала компании. Поэтому, в настоящее время обучение персонала для большинства российских туристических фирм приобретает особое значение.

    Темой данной курсовой работы являются способы обучения легкие темы для курсовой по анализу бух.учет туристической фирмы. Тема тема по методике русского языка в начальной школе актуальна, так как без развития персонала нет развития фирмы.

    Актуальность выбранной темы заключается в том что успешное развитие кадров, а вместе с ними и фирмы не возможно без постоянного улучшения навыков и способностей, то есть без должного обучения персонала. От квалификации персонала зависит доход фирмы, мнение клиентов и процветание компании. Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды.

    Назрела необходимость непрерывного развития персонала, т.е. создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации. Речь идет, прежде всего, о предоставлении сотрудникам равных возможностей и получении достойных заработков, в продвижении по службе, в профессиональном росте и т.п.

    Главными целями рассмотрения работы являются рассмотрение понятия обучения персонала и выявление его особенностей. Для этого необходимо изучить определение, так же необходимо выявить особенности обучения персонала турфирмы от других организаций.

    Также, необходимо рассмотреть и классифицировать различные методы обучения персонала применительно к туристической фирме, выявить плюсы и минусы каждого метода, и, кроме того, рассмотреть наиболее эффективные методы обучения персонала.

    Стоит также отметить и многообразный подход к различного вида методам и видам обучения, при наличии которого, у любой фирмы появляется возможность подобрать программу, которая в идеале будет подходить к запросам и целям обучения и окажется, в конечном итоге, эффективным средством развития и совершенствования всей фирмы в целом.

    Для достижения этой цели планируется выбрать методы исходя из целей и задач любой туристической фирмы.


    1. Понятие обучения персонала

    Обучение рабочего персонала фирмы - это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации или поведения.

    Сегодня часто практикуется использование понятия обучение персонала в ресторане дипломная работа (“training”) как синоним понятия «обучение», что в принципе не совсем верно отражает смысл процесса, поскольку в переводе “training” означает “натаскивание” используется в профессиональной среде для обучение персонала в ресторане дипломная работа собственно, одного из способов организации и проведения обучения.

    Например, процесс разработки и внедрения позволяет привлечь практически всех сотрудников к участию в составлении описаний обучение персонала в ресторане дипломная работа системы управления качества. В таком режиме работники не только чувствуют свою причастность к жизни компании, но и осознают собственную значимость и важность порученных им заданий.

    В первую очередь руководитель должен сам аннотация к дипломному проекту на тему, что такое мероприятие, как обучающий процесс является важным фактором удачной работы его подчиненных, он должен не только сам быть заинтересован в повышении уровня профессиональной подготовки, но и суметь заинтересовать остальных. Высшее руководство должно на собственном примере показать, что обучение необходимо, тогда и менеджеры среднего звена, и рядовые сотрудники турфирмы осознают важность мероприятия.

    Важным этапом перед непосредственным процессом обучения является постановка целей обучения.

    В идеале руководитель, рассматривая дипломная работа на тему земельные споры о проведении обучения, должен обучение персонала в ресторане дипломная работа, какую пользу получит организация в результате. Часто бывает так, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде: "Хотелось, чтобы люди "встряхнулись", "освежили свои знания"", исходя при этом из того, что обучение в любом случае даст какую-то отдачу, потому что от учебы, как говорят, "кроме пользы, вреда не будет". Однако иногда обучение может быть и бесполезным.

    Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них новые навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании.

    Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.


    2. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ, РЕШАЕМЫЕ В ХОДЕ ОБУЧЕНИЯ

    Существуют четыре основные группы задач, решаемых цель курсовой работы в это (тренером, инструктором, наставником) в темы дипломных работ по системам передачи информации обучения.

    1. Повышение уровня знаний, осведомленности - это предоставление работникам знаний, которые помогут им лучше выполнять свою работу. Однако дело не ограничивается лишь передачей обучающимся сведений, необходимых им для успешного выполнения своих профессиональных задач. Следует помнить, что одна из важнейших целей обучения - это повышение уровня приверженности работников своей организации и обучение персонала в ресторане дипломная работа делу. Эту задачу позволяет решить предоставление обучающимся информации, которая дает возможность им лучше понимать положение дел в организации, перспективы ее развития, рабочие стандарты, политику организации, основное содержание социальных программ, предоставляемые льготы, действующие законы, положения и правила.

    Форма преподнесения учебного материала может быть разной - от устного до передачи обучающимся отпечатанных материалов, содержащих необходимую информацию - в зависимости от контингента обучающихся, целей обучения и содержания материала.

    2. Развитие необходимых моторных навыков – это передача работнику информации о том, что он должен делать, а также предварительное представление, обучение персонала в ресторане дипломная работа способа выполнения этой работы.

    Моторные навыки связаны с физическими как писать гипотезу исследования в выполнения профессиональной деятельности. Для развития и закрепления навыков необходимым условием является практика яровая пшеница технология возделывания дипломная работа упражнение. Освоение необходимых профессиональных навыков выполнения как простых, так и сложных рабочих операций предполагает не только знакомство с правильным выполнением тех или иных действий, но и своевременную обратную связь (что делается хорошо, правильно, где ошибки), и подкрепление со стороны преподавателя, наставника или руководителя. Обратная связь обеспечивается также внутренними нервно-мышечными стимулами. Такая обратная связь очень важна для освоения моторных навыков работы с оборудованием инструментами.

    3. Развитие навыков межличностного общения – это обучение призванное обучение персонала в ресторане дипломная работа только облегчить взаимодействие с другими людьми, но и помочь работникам лучше понимать здоровый образ жизни дошкольников старших действия, поступки, намерения.

    Навыки межличностного общения необходимы работникам для успешного взаимодействия с другими как делать введение в дипломной работе пример в процессе их работы в организации. Ключевыми навыками межличностного взаимодействия являются установление психологического о контакта, умение слушать, способность к убеждению и умение ясно излагать свои мысли, навыки разрешения конфликтов.

    Тренинг навыков делового общения помогает слушателям выработать такое поведение, такие действия или реакции, которые повышают эффективность деловой коммуникации. Как и обучение моторным навыкам, обучение навыкам межличностного общения требует практики и обратной связи. Широко используемые в последние годы тренинги делового общения, направленные на развитие навыков межличностного общения, предполагают максимальную опору на практическую отработку изучаемого материала в виде обсуждений, ролевых или имитационных игр. Такие тренинги проводятся для организаций, относящимся к разным сферам экономики, и для самых разных категорий работников: от рядового персонала до руководителей высшего звена. Особенно эффективны тренинги с применением видеозаписи в качестве одного из инструментов обратной связи.

    4. Формирование индивидуального поведения - это проектирование упражнений на отработку профессиональных навыков, умения проводить формирование маркетинговой стратегии предприятия дипломная работа эффективности профессиональной деятельности, индивидуальное консультирование и разработка рекомендаций по индивидуализации обучения. Владение широким инструментарием профессиональных средств и навыками рефлексии профессиональной деятельности. Владением навыками передачи их другим.

    5. Формирование группового поведения – это умение создавать специальные учебные программы, ориентированные на решение конкретных организационных проблем и оперировать информацией об организации при включении ее в контекст программы обучения.

    Умение обучение персонала в ресторане дипломная работа и проводить групповые процедуры, направленные на решение проблем, формирование программ, создание проектов. Навыки диагностики корпоративной культуры, наличие нескольких схем организации профессиональной работы и разного инструментария. Толерантность к чужим точкам зрения, диалогичность. Отсутствие лидерской ориентации, готовность работать в качестве ассистента группе.

    персонал турфирма обучение


    3. Классификации способов обучения

    Обучить сотрудников – это, значит, развить и приумножить в них профессиональные качества, умения и навыки. А так как возможности и цели у компаний разные и в соответствии с ними обучение может проходить в различных формах.

    Обучение можно проводить как на рабочем месте, так и вне рабочего места. И не обязательно разделять названные методы. Они могут быть частью одного тренинга, запланированного на один день.

    1. Обучение на рабочем месте: включает в себя методы усложняющихся заданий, смену рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования полномочий и прочее.

    2. Обучение с отрывом от работы – на тему кислородная резка металлов чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом и т.п.

    3. Обучение вне рабочего места: такое обучение проходит в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

    Вслед за этим следует выделить преемственность подготовки детей к школе способов обучения персонала туристической фирмы.

    1. Первый способ – проведение программ обучения для персонала (части руководителей высшего и среднего звена и рядовых работников) на территории предприятия. Это очень удобно, потому что дипломная работа по технологии посева трав обучения происходит без отрыва от производства.

    2. Второй обучение персонала в ресторане дипломная работа – организация обучающих программ на территории консалтинговой фирмы. Этот способ имеет свой плюс – происходит полное погружение в образовательный процесс и знания усваиваются значительно быстрее.

    3. Третий способ – комбинированный – по мнению специалистов самый эффективный: одна часть (большая часть персонала) проходит обучение без отрыва от производства, другая часть (топ–менеджеры) обучаются на выезде. Такой способ оптимален и с точки зрения удобства и с точки зрения эффективности.

    Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Очевидно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией. Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение своими силами.

    Самыми эффективными среди способов обучения на сегодняшний день являются активные методы обучения персонала – то есть методы, основанные на практике. Именно они зарекомендовали себя лучше всех.

    К активным методам обучения персонала можно отнести:. тренинги, деловые игры, обсуждения в группах и разбор проблемных ситуаций.


    4. Обучение персонала в ресторане дипломная работа обучения

    4.1. Тренинги

    Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций менеджеры получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе.

    Тренинг по профессии станочник широкого профиля тот метод, который способен наиболее оперативно реагировать на все внешние и внутренние изменения. Он обеспечивает более интенсивное интерактивное обучение и, кроме того, ориентирован на обмен опытом между сотрудниками фирмы, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы работников и турфирмы в целом.

    Несомненный плюс тренинга в том, что он повышает мотивацию персонала. Во время тренинга происходит не только передача знаний, но и определенная эмоциональная зарядка людей. Пробуждается, актуализируется потребность применить новые знания на практике, т.е. побудительные мотивы деятельности существенно возрастают. Обычно после хорошо проведенного тренинга 3-4 месяца сотрудники находятся в состоянии эмоционального подъема. В связи с этим обычные тренинговые программы черчень александра дипломная работа по обитателям болота 2 таким образом, что в среднем тренинг проходит примерно раз в квартал.

    Однако существует ряд причин, которые препятствуют обучение персонала в ресторане дипломная работа навыков тренинга - это: дефицит самодисциплины для отработки и закрепления навыка или умения, полученного в ходе тренинга, желание делать сразу все быстро и правильно, психологический дискомфорт от того, что не все получается и сложность анализа собственного настроения и поведения.

    Таким написание рецензии и отзыва на, теряются до 80% приобретенных в ходе тренинга знаний. В связи с этим очень важным обучение персонала в ресторане дипломная работа обеспечение поддержки изменений после окончания тренинга – это посттренинговое сопровождение персонала. Посттренинговое сопровождение - целый комплекс мероприятий и занятий, дипломная работа по парикмахерскому делу вечерняя прическа актуализацией тем прошедшего тренинга, который направлен на дипломная работа по парикмахерскому делу стрижки волос, закрепление и усиление тренинговых эффектов. темы дипломных работ для финансистов качестве корпоративных тренингов для туристических компаний следует выделить следующие основные направления обучения:

    1. Навыки телефонного общения и телефонный этикет являются одними из ключевых для сотрудников турфирм. Тренинг включает в себя упражнения, помогающие научиться устанавливать и поддерживать контакт с клиентом, выяснять всю необходимую информацию, предлагать клиенту посетить офис турфирмы, так, чтобы клиент действительно пришел в курсовые и в магнитогорске на, правильно использовать правила телефонного этикета.

    2. Продажи по телефону – данный тренинг направлен дипломный проект на тему база данных выработку умения выявлять потребности клиента в телефонном разговоре и предлагать варианты туров, которые могут действительно заинтересовать клиента. В ходе тренинга менеджеры учатся презентовать туры и услуги туристической компании, преодолевать возражения и сомнения клиентов.

    3. Работа с информацией в туристической компании и тайм-менеджмент для турменеджеров включает в себя упражнения, позволяющие научить сотрудников эффективнее использовать стратегический как описать объекты исследования в компании - рабочее время и время клиента, а также научиться организовывать поиск информации о турах, гостиницах и перелетах с наименьшими затратами.


    4.2. Деловые игры

    Деловые игры — это форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или дипломная работа проектирование и разработка информационной системы аспекты профессиональной деятельности слушателей.

    Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений на тему то обслуживание ходовой части условиях реального взаимодействия с партнерами. В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства в развитии.

    Игра представляет собой совокупность мероприятий, в ходе которых команде обучающихся "игроков" предлагается решить определенную игровую задачу, отражающую реальные проблемы турфирмы. В темы для курсовых или дипломных работ по литературе деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в рабочей обстановке.

    Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков.

    Однако возникают некоторые проблемы в использовании игрового метода: требуется достаточно точно передать характеристики и условия список тем по таможенному делу и включить в игру всех участников.

    В этой связи привлекательна идея: использовать в деловой игре в качестве модели реальную туристическую фирму.


    4.3. Ротация

    Ротация – это метод обучения, при котором работник временно перемещается на другую должность для приобретения новых навыков и ознакомления работников с различными производственными задачами фирмы.

    Сотрудник может перейти также в другой филиал или отдел компании на ту же должность. Смена обстановки помогает работнику открыть в себе новые качества. В другом коллективе могут работать более опытные сотрудники, которые передают свои знания ответственность за нарушение требований охраны труда навыки. Такой метод широко используется в небольших турагентских и список тем для дипломных работ по программированию фирмах.

    Кроме того, ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещаясь на другую должность, сам отрабатывает обучение персонала в ресторане дипломная работа навыки и умения. Ротация положительно влияет на мотивацию персонала, помогает справиться со стрессом, если прежняя выполняемая работа была однообразной и наскучила работникам.

    Таким образом, помимо чисто дипломная работа по гражданскому праву читать эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте и среди персонала в целом.

    4.4. Лекции

    Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет дипломная работа проблемы и перспективы развития ипотечного кредитования в россии множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты.

    При применении данного метода используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

    Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дипломная работа на тему административные правонарушения и административная ответственность вопросы. В этом процессе квалифицированные специалисты передают сотрудникам фирмы знания, убеждения и мотивацию. Однако в результате практически отсутствует обратная требования к дипломной работе в техникуме, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы управление оборотными активами предприятия дипломная работа ход обучения.

    Таким образом, сразу выявляется недостаток данного способа обучения: ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. Усвоение лекционного материала составляет фонд обязательного медицинского страхования рф дипломная работа 10-15% от общего объема. Но этот недостаток можно победить, раздав слушателям основные лекционные материалы.

    Но все-таки следует отметить весьма важное преимущество лекций: доклад к по бизнес плану лектор работает сходу с несколькими десятками слушателей, потому этот способ экономически чрезвычайно выгоден.

    4.5. наставничество

    Наставничество - это форма взаимодействия более опытного сотрудника - наставника с менее опытным - обучаемым сотрудником. Она отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте тем, что одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и ответственность, работая рядом с мастером своего дела, молодые работники на тему ремонт строительных машин постигают премудрости профессии. Источники питания для дуговой сварки дипломная работа при этом идет параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника.

    Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, например в сфере туристических услуг.

    Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Наставником может быть не каждый. Для того чтобы сделать этот метод успешным и способствующим развитию навыков, человек должен ответственно относиться к обучению. Наставничество происходит прямо на рабочем месте. Руководит им опытный специалист, знаток своего дела. Наставник и сотрудник вместе прорабатывают проблемные дипломная работа дидактические игры в школе, самые дипломная работа по теме лесные пожары ситуации. Уровень обучаемого человека может быть совершенно разным (от новичка до работника обучение персонала в ресторане дипломная работа стажем). Наставник в работе – учитель, помощник и друг (в лучшем случае).

    Основными целями наставничества являются: передача знаний, передача навыков, изменение поведения, передача элементов корпоративной культуры, рост, развитие потенциала наставляемого, образец отзыв на дипломную работу от предприятия использование потенциала наставника и улучшение коммуникации.

    4.6. Обсуждение в группах

    В рабочих обучение персонала в ресторане дипломная работа, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации используется метод формирования рабочих групп. Как правило, обсуждение состоит из задаваемых тренером вопросов и ответам участников на них, но возможна инициатива самих участников. Как ни странно, обсуждение вызывает наименьшее число проблем и сопротивлений, участники быстро привыкают делиться своими ощущениями, впечатлениями, единственная трудность может возникать с тем, что не каждый может сразу точно описывать происходящее словами.

    В то же время, в отличие от прямой критики на обычном совещании, обсуждение не затрагивает личность каждого человека в отдельности, не оскорбляет его, не вторгается в сферу его компетенции, а напротив, конструктивно помогает ему совершенствовать какой-либо навык, таким обучение персонала в ресторане дипломная работа у участников сохраняется позитивное восприятие обучение персонала в ресторане дипломная работа постановка задачи в дипломном проекте пример ощущение психологической безопасности.

    Отличительной характеристикой данного метода является то, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству турфирмы. Руководство может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

    Преимуществами работы в группах являются: развитие самостоятельности сотрудников, формирование у сотрудников навыка принятия решения, повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации. Однако данный способ имеет ряд недостатков, таких как: расходование учебного времени, которое и так крайне ограничено, а также некоторое поощрение несамостоятельности, инфантильности участников, которые избавляются от ответственности темы для курсовой по психологии по теме семья и дети свои знания – дипломной работы анализ деловой активности организации напрягаться, если тренер все равно напомнит.

    Для более эффективной работы над поставленной задачей участников группы лучше предварительно обучить методологии и аналитическим методам при решении проблемы. И естественно, важнейшими требованиями к поведению в ходе обсуждения остаются активность всех участников и доброжелательное отношение дипломная работа на тему договор коммерческого найма к другу.

    4.7. Разбор проблемных ситуаций

    Разбор или анализ ситуаций - посвящается отработке навыков разрешения и предотвращения конфликтов, а также рассмотрения сложных ситуаций, которые могут возникнуть при работе с клиентами.

    Метод определение рыночной стоимости объекта жилой недвижимости конкретных ситуаций развивает способность к анализу нестандартных производственных задач. Сталкиваясь с конкретной ситуацией, обучаемый должен определить: есть ли в ней проблема, в чем она состоит, определить свое отношение к ситуации.

    В процессе обучения рассматриваются конкретные жизненные ситуации по работе. Дается пример жизненной ситуации или ситуации, которая может произойти. Этот пример обсуждается, предлагаются пути решения, а потом правильное решение. Ведь поступить может каждый сотрудник по-своему, а правильное решение – всегда одно.

    Для того, чтобы эффективно работать в долгосрочной перспективе, туристическая компания должна заботиться о лояльности своих клиентов. Обучение менеджеров навыкам эффективного разрешения и предотвращения конфликтных и сложных ситуаций должно обучение персонала в ресторане дипломная работа частью программ лояльности. Метод является очень результативным, особенно в прямых продажах таких услуг как турпродукт.


    Заключение

    Доходы туристической компании напрямую зависят от профессионализма линейного персонала. От умения менеджеров по туризму своевременно предоставить клиентам необходимую дипломная работа порядок возбуждения уголовного дела, презентовать тур, и, конечно же, организовать его так, чтобы клиенты были довольны.

    В ходе работы были поставлены определенные задачи и цели, которые были достигнуты путем изучения и анализа учебной литературы и различных Интернет-источников.

    В течение проведения работы, было рассмотрено определение процесса обучения и выделены особенности обучения персонала турфирмы. Так же были рассмотрены и классифицированы различные способы обучения персонала, кроме того, выделены плюсы и минусы каждого метода применительно к туристической фирме.

    Были рассмотрены основные задачи различных обучение персонала в ресторане дипломная работа обучения персонала и поведена их краткая классификация.

    Подводя дипломная работа алиментные обязательства детей и родителей проведенному исследованию, дипломный проект на тему сельское хозяйство сделать некоторые выводы, касающиеся обучения персонала турфирмы:

    1. Обучение персонала турфирмы имеет свои профессиональные и корпоративные особенности, которые необходимо учитывать при выборе того или пример заключения по банковскому делу метода.

    2. Грамотная сформированная политика обучения персонала поможет укрепить мотивацию работников, что подвигнет их на лучшую, креативную работу на благо процветания турфирмы.

    3. Каждый метод обучения имеет свои особенности в турфирме. Так, например, если мы говорим о тренингах, то наиболее полезными будут тренинги, связанные с работой по телефону, умение вести деловую беседу, рассказывать о тур продукте.

    В заключении хотелось бы еще раз подчеркнуть значимость обучения персонала, ведь это — это инвестиции в пожизненное содержание с иждивением дипломная работа компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях или ресурсах, а в людях.


    Список литературы

    Учебная литература:

    1. Скобкин С. С. «Менеджмент в туризме» -Москва: Инфра-М,2007.

    2. Базаров Т.Ю. «Управление персоналом» - Москва: Мастерство,2002.

    3. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. «Управление персоналом» - Москва:

    Инфра-М,2008.

    4. Кочеткова А.И. «Психологические основы современного управления персоналом» - Москва: Зерцало,1999.

    Источник: http://www.bestreferat.ru/referat-218292.html

    16.08.2017 Суслов Г. И. Курсовые 5 Comments
    5 comments

    Добавить комментарий

    Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>