Вы точно человек?


>

Главная / Экономика / Управление персоналом в организации на примере ООО «Радио-7»

Презентация на тему: Управление персоналом в организации на примере ООО «Радио-7»

Скачать эту презентацию

Презентация на тему: Управление персоналом в организации на примере ООО «Радио-7»


Скачать эту презентацию



Описание слайда:

Радио 7 Из всех решений, принимаемых руководителем, ни одно не может сравниться по своей важности с решениями в отношении сотрудников, поскольку именно они определяют результативность любой организации. П.Дракер. . Целью проекта является изучение вопроса управления сотрудниками организации ООО «Радио-7» Объектом исследования является предприятие ООО «Радио-7». Предмет исследования – система управления персоналом в данной организации.

Описание слайда:

Радио 7 «Радио 7 в Оренбурге» начало свое вещание 25 декабря 2002 года. Станция вещает на частоте 100, 8 FM. За время работы радиостанция прочно закрепилась на оренбургском рынке масс-медиа. С 2006 входит в состав Европейской Медиа Группы. Музыкальный формат "Радио 7" сориентирован на музыкальные вкусы людей в возрасте от 25 до 49 лет, с высшим образованием (58% аудитории) и высоким уровнем жизни. В основном, это люди бизнеса - от владельцев фирм до менеджеров среднего и высшего звена; служащие, высококвалифицированые специалисты, руководители. В течение всего дня население города слушает новости, получаемые по каналам информационных агентств, в надежности которых не приходится сомневаться, плюс - последние сводки погоды, развлекательные и спортивные новости, городские новости.

Описание слайда:

Оперативный рейтинг в % от радиослушателей города Оренбурга.

Описание слайда:

миссия: удовлетворение вкусов радиослушателей; информационная поддержка населения, помощь предприятиям в развитии с помощью рекламы. миссия: удовлетворение вкусов радиослушателей; информационная поддержка населения, помощь предприятиям в развитии с помощью рекламы.

Описание слайда:

Принципы работы Кратчайшая цепь: Рекламодатель – СМИ (оптимизация бюджета заказчика); Нацеленность на максимальный эффект кампании; Собственный качественный production; Прозрачность на всех этапах сотрудничества;

Описание слайда:

Организационная структура радиостанции Радио-7

Описание слайда:

Директор

Описание слайда:

Программный директор

Описание слайда:

Достоинства структуры управления быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим; рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; единство и четкость распорядительства; более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений; профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Описание слайда:

Недостатки структуры управления Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности; Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения; Разногласия между линейными и функциональными службами; Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Описание слайда:

Организационно-административный метод

Описание слайда:

Экономические методы

Описание слайда:

Социально-психологический метод

Описание слайда:

БЛАГОДАРИМ ЗА ВНИМАНИЕ

Скачать эту презентацию


Чтобы скачать материал, введите свой email, укажите, кто Вы, и нажмите кнопку

Нажимая кнопку, Вы соглашаетесь получать от нас email-рассылку

Если скачивание материала не началось, нажмите еще раз "Скачать материал".

Презентации по предметуИсточник: https://ppt4web.ru/ehkonomika/upravlenie-personalom-v-organizacii-na-primere-ooo-radio.html


http://text.tr200.biz - скачать рефераты, курсовые, дипломные работы


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования


«Казанский государственный технологический университет»
Нижнекамский химико-технологический институт (филиал)
Кафедра государственного управления и социологии

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

на тему: АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
Работу выполнила: студентка 4 курса, группы 4406

факультета Э и У, специальности ГМУ

Мухаметгареева Алина Артуровна

Научный руководитель: к.с.н., доцент кафедры ГУиС

Александрова Ирина Валерьевна

Нижнекамск, 2008


Содержание
Введение

1. Теоретические аспекты кадровой политики организации

1.1 Основные подходы к определению кадровой политики

1.2 Этапы построения кадровой политики

2. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации

2.1 Кадровая политика в крупной организации России (на примере компании ЮКОС)

2.2 Анализ кадровой политики в различных организациях страны

3. Пути решения проблем связанных с реализацией кадровой политики организации

3.1 Опыт российских компаний в проведении кадровой политики

3.2 Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики организации

Заключение

Ссылки на использованные источники

Список использованных источников

Приложение: Программа социологического исследования

Введение
Актуальность темы

Курсовая работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

Управление на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). А в 1990-х годах управление кадрами в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы управления персоналом». [2, с. 53]. В настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с пониманием неизбежности нашего вступления в ВТО. [1, с. 52]

Современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое, во-первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий. [3, с. 62]

Также нужно отметить, что кадровая политика организации является одним из эффективных способов преодоления дефицита кадров. Так, представители бизнеса и образования всё больше говорят о необходимости внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство над вузами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают их. Российским компаниям следует перенять опыт западных фирм, которые ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает возможности развития специалиста в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от нескольких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны».

Анализируя данную проблему можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.

Цель курсовой работы состоит в изучении и анализе реализации кадровой политики в организации на примере нескольких крупных компаний России, таких как: нефтяная компания ЮКОС, государственное унитарное предприятие Мосгортепло, рассчетно-кассовый центр города Петрозаводска.

Общие задачи этой курсовой работы заключаются в том, чтобы:

- рассмотреть основные подходы к определению кадровой политики;

- изучить этапы построения кадровой политики организации;

- рассмотреть и проанализировать проблемы, связанные с реализацией кадровой политики организации, на примере крупных компаний России;

- изучить опыт российских компаний по проведению кадровой политики на предприятии;

- предложить мероприятия по улучшению ситуации в области кадровой политики.

Объектом данной курсовой работы является система реализации кадровой политики в организации.

Предметом – отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики в организации.

Высокая значимость и недостаточная осведомленность руководства о реализации кадровой политики в организации определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения качества функционирования предприятия и результативности работы его сотрудников.

«В данной работе были использованы материалы из нижеследующих источников: учебные пособия Базарова Т.Ю. «Управление персоналом», Веснина В.Р. «Основы менеджмента», Уткина Э.А. и Бутовой Т.В. «Менеджмент. Вопросы и ответы».

Для написания аналитической части были использованы научные статьи следующих авторов: Чеглакова Л.М., Бизюков П.В., Ижбулатова О., Говердовская Е., Овчинников Н., Савина Н.В, Фролов В.П., Цуканов В.Х., Красницкий В., напечатанные в таких журналах как: «Социс», «Управление персоналом», «Деньги и кредит», «Промышленная политика в РФ», «Народонаселение».

В курсовой работе рассмотрены иизучены различные точки зрения в области проведения кадровой политики организации.

Структура данной курсовой работы имеет следующие составляющие

- введение с указанием цели и, актуальности исследуемой темы, объекта и предмета курсовой работы;

- теоретическая основа кадровой политики с изучением основных подходов к определению кадровой политики организации, ее роли на предприятии, основные этапы ее построения)

- аналитическая часть, которая включает в себя изучение проблем, возникающих при проведении кадровой политики; анализ существующего состояния кадровой политики в крупных компаниях Российской Федерации, связанных с реализацией кадровой политики, а так же основные результаты и выводы по исследованию;

- проектно-прогностический раздел представляет опыт российских компаний, таких как ЮКОС и Мосгортепло, при проведении кадровой политики, а также предложение мероприятий по улучшению ситуации в области кадровой политики организации;

- в заключении обобщены основные выводы курсовой работы.

^
1.1 Основные подходы к определению кадровой политики
Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации – её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. [3, с. 147]

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле – это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку. [4, с. 2]

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.

^ может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

^. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

^. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

^ В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых программ.

^ Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

^ для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую. [3, с. 149]

^, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

^ характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

  1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

  2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

  3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

  4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. [ 4, с.4]

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

    Источник: http://skachate.ru/pravo/125892/index.html

    Содержание

    Введение

    Глава 1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами и анализ эффективности управления персоналом

    1.1. Понятие, сущность, цели и функции системы управления персоналом

    1.2. Методы управления персоналом

    1.3. Роль мотивации и стимулирования труда в системе управления персоналом

    1.4. Показатели эффективности управления персоналом

    Глава 2. Совершенствование системы управления персоналом на примере ОАО

    2.1. Краткая характеристика ОАО

    2.2. Анализ системы управления персоналом на примере ОАО

    2.3. Предложения по совершенствованию управления персоналом ОАО и оценка их эффективности

    Заключение

    Библиография

    Приложения

    Фрагмент работы

    Введение

    В современных условиях сложилась объективная ситуация, при которой конкурентные преимущества предприятия определяются не столько организационно-экономическими составляющими, сколько обеспеченностью предприятия квалифицированным персоналом и его эффективным управлением. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что эффективное управление персоналом становится важным фактором, способным привести к усилению конкурентных преимуществ российских организаций. В условиях развития рыночных отношений особое значение придается повышению уровня работы с персоналом и ее постановке на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта, вопросам практического применения современных форм управления персоналом.

    Управление человеческими ресурсами представляет собой компонент управления любой организацией наряду с управлением материальными и финансовыми ресурсами. Однако в силу присущей специфики управление персоналом представляет собой особый вид управленческой деятельности, для которой необходим творческий подход, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех решений. В то же время методы управления персоналом могут варьировать в зависимости от размеров, организационно-правовых форм, типов организаций и др.

    В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности системы управления персоналом. Это связано с тем, что само понятие такой системы в России появилось недавно, а также со сложностью и многоаспектностью проблемы. Отсутствие обоснованной концепции эффективности системы управления персоналом делает проблему актуальной как для теории, так и для практики.

    Учитывая изложенное, тема дипломной работы, посвященная исследованию путей повышения эффективности управления персоналом в условиях рыночной экономики является актуальной, направленной на решение важных социально значимых задач.

    Цель и задачи исследования

    Целью дипломной работы является разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом предприятия. Для достижения названной цели решались следующие задачи:

    - исследовать понятие, сущность, цели и функции системы управления персоналом;

    - охарактеризовать современные методы управления персоналом;

    - проанализировать роль мотивации и стимулирования труда в системе управления персоналом;

    - исследовать показатели эффективности управления персоналом;

    - представить краткую характеристика ОАО «ТАЛВИС»;

    - провести анализ эффективности управления персоналом на примере ОАО «ТАЛВИС»;

    - разработать предложения по совершенствованию управления персоналом ОАО «ТАЛВИС» и оценить их экономическую эффективность.

    Объектом исследования является Открытое акционерное общество «ТАЛВИС», а предметом – персонал данного предприятия.

    Теоретической основой исследования являются работы таких известных специалистов в области проблем управления персоналом как: Аширов Д.А., Будаев Т.Б., Волгин Н.А., Еленева Ю.А., Зуева Т.С., Ильин Е.П., Кардашов В.И., Кибанов А.Я., Корниенко А.А., Лукаш Ю.А., Одегов Ю.Г., Райли М, Самоукина Н.В., Шаховой В.А., Шлендер П.Э и др.

    Структура дипломной работы

    Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения и приложений. Во введении изложена общая характеристика работы, обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цели, задачи, объект и предмет исследования. В первой главе исследуются теоретические вопросы системы управления персоналом на предприятии, современные подходы к оценке эффективности управления персоналом. Во второй главе проводится анализ управления персоналом на предприятии ОАО «ТАЛВИС» и предлагаются практические рекомендации по повышению эффективности управления персоналом предприятия. В заключении сформулированы основные результаты и выводы дипломной работы, данные об эффективности их практического внедрения.

    Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

    1.1. Понятие, цели и функции системы управления персоналом

    Согласно определению А.Я. Кибанова, управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку, концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

    Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников.

    Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Всю совокупность целей можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная. По мнению А.Я. Кибанова, система управления персоналом создается для достижения социальной цели, которая заключается в обеспечении организации кадрами, их эффективном использовании, профессиональном и социальном развитии.

    Работа системы управления персоналом любого предприятия направлена на то, чтобы своевременно формировать необходимые кадровые ресурсы, устанавливать между его работниками соответствующие деловые отношения, включать их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, а также способствовать развитию кадров, их обучению, повышению квалификации и продвижению по службе.

    Система управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

    Система управления персоналом может быть представлена в виде некоторой совокупности подсистем, включающих в себя подсистему управления условиями труда (рис. 1.1). Так, например, подсистема управления условиями труда обеспечивает соблюдение требований психофизиологии труда, соблюдение требований технической эстетики, охрану труда и технику безопасности, охрану окружающей среды.

    Подсистема управления трудовыми отношениями осуществляет анализ и регулирование групповых и индивидуальных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководителей между собой и с подчиненными, управление производственными конфликтами и стрессами, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

    Подсистема оформления и учета кадров обеспечивает решение следующих задач: оформление и учет приема, увольнений и перемещения сотрудников организации, информационное обеспечение системы кадрового управления, профориентацию.

    Список литературы и источников


    Нормативно-правовые акты
    1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ. (ред. от 06.12.2007) // "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301, "Российская газета", N 238-239, 08.12.1994.
    2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.10.2007) // «Российская газета», N 256, 31.12.2001, «Парламентская газета», N 2-5, 05.01.2002, «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3., ст. 129.
    3. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 30.12.2008) "Об акционерных обществах" // "Российская газета", N 248, 29.12.1995

    Литература
    4. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: "Проспект", 2007. - 432 с.
    5. Валюженич Н. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Журнал «Управление персоналом» N16, 2007.
    6. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. - М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 199 с.
    7. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005. – 736 с.
    8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: "Питер", 2008. - 508 с.
    9. Кардашов В.И. Взаимодействие мотивации и демотивации в управлении персоналом // Современные технологии обучения “СТО-2004”: Материалы X Международной конференции. - Том 2. - Санкт-Петербург: ЛЭТИ, 2004.
    10. Кардашов В.И. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии – важнейшая составляющая мотивации труда // Вестник СибГТУ. - Красноярск. - 2005. - № 2.
    11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 304 с.
    12. Корниенко А.А. Зуева Т.С. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятием: Учебник для средних профессиональных учебных заведений / под ред. Соломенцева Ю.М. - М.: Высшая школа, 2005. – 624 с.
    13. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: "Финпресс", 2007. – 208 с.
    14. Минков Е.Г. Мотивация. Структура и функционирование. - Ростов н/Д.: "Феникс+", 2007. - 416 с.
    15. Михайлина Г.И. Управление персоналом. - М.: "Издательский дом Дашков и К", 2007. - 281 с.
    16. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005. - 191 c.
    17. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах М.: Вершина, 2006. – 224 c.
    18. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методическое пособие. - М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 329 с.
    19. Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 320 c.
    20. Кардашов В.И. Взаимодействие мотивации и демотивации в управлении персоналом // Современные технологии обучения “СТО-2004”: Материалы X Международной конференции. - Том 2. - Санкт-Петербург: ЛЭТИ, 2004.

    Периодическая печать
    21. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор, No 6 (июнь) 2005.
    22. Лебедько С. Мотивация персонала. Зарубежный опыт // Журнал "Финансовый Директор", №6, 2007.
    23. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации // Журнал «Управление персоналом», N13-14, 2007.

    Ресурсы интернета
    24. Абашкина О. Когда деньги – не главное // Журнал «Справочник по управлению персоналом», номер 8-2007 (http://other.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=9437)
    25. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор, No 6 (июнь) 2005. (http://other.iteam.ru/publications/human/section_48/article_2547/)
    26. Диканова М. Сбалансированная система показателей // Журнал «КАДРОВИК.РУ», номер 7-2007 (http://other.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=9207)

    Другие похожие работы

    1. Совершенствование управления предприятием на основе организации маркетинговой службы
    2. Контрольная по менеджменту (вариант 20)
    3. Методы подбора, развития и мотивации ИТР на примере ххх
    4. Модели управления персоналом и экономической мотивацией труда
    5. Повышение эффективности системы мотивации персонала организации (на примере ООО )
    6. Функциональный анализ на примере офтальмологической клинической больницы
    Источник: http://other.refmag.ru/done/1/k/upravlenie-personalom-organizacii-i-puti-ego-sovershenstvovaniya.htm

    История : Дипломная работа: Управление персоналом в организации (на примере Харьковской таможни)

    Дипломная работа: Управление персоналом в организации (на примере Харьковской таможни)

    Министерство образования и науки Украины

    Харьковский Государственный ТехническийУниверситет

    Строительства и Архитектуры

    Факультет последипломного образования

    ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

    Тема: "Управление персоналом в организации

       (на примере Харьковской таможни)"

       Выполнил:   

       Студент группы

       ___________________

       Научныйруководитель:

       .___________________

    "Допущена к защите"    

     зав. кафедрой менеджмента 

    профессор, к.э.н. ___________________________

    "_____"_______________2008г.

    Харьков

    2008 г.


    СОДЕРЖАНИЕ

    ВВЕДЕНИЕ

    Глава 1.      ПЕРСОНАЛ КАК ВАЖНЕЙШИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРСОРГАНИЗИЦИИ         

    1.1     Содержание и значение управления персоналом в организации

    1.2     Формы работы с персоналом и необходимость улучшения качественногосостава персонала

    Глава 2.      АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НАХАРЬКОВСКОЙ ТАМОЖНЕ       

    2.1     Организационная структура Харьковской таможни

    2.2     Принцип отбора кадров в Харьковскую таможню

    2.3     Этапы карьеры служащих Харьковской таможни

    2.4     Развитие карьеры служащих Харьковской таможни

    Глава 3.НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМХАРЬКОВСКОЙ ТАМОЖНИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

    3.1     Изменение кадровой политики таможенных органов

    3.2     Совершенствование подбора и подготовки кадров

    3.3     Совершенствование кадровой службы. Ротация кадровтаможни

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Список литературы


    ВВЕДЕНИЕ

    Одним из главныхрезультатов современного этапа научно-технической революции стало превращениечеловека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организацииее персонал является основным богатством.

    За последние годыработник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основнойисточник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться вкачестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату еготруда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, созданиеблагоприятных условий деятельности − как особый вид инвестиций.

    Это в полной мере относитсяи к органам таможенной службы. Таможня, как и любой другой таможенный орган, −государственная структура.

    В течение своейпрофессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколькодолжностей. Профессиональная карьера и есть такая последовательностьдолжностей.

    Для одних людей карьерастановится результатом реализации долгосрочного плана, для других − этонабор случайностей. В любом случае, очевидно, что для успешного развитиякарьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают формухорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимыпрофессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элементвезения.

    Чтобы соединить все этиэлементы, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получалэту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые онзаканчивал, обществ, в которых он участвовал, даже от государства, которомуплатил налоги. В современном же мире важнейшим источником помощи сотруднику становитсяорганизация, в которой он работает. Такое положение вещей объясняется тем, чтокак уже было отмечено выше, современные организации видят в развитии своихсотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтомукровно заинтересованы в их развитии. Неслучайно планирование и управление раз­витием карьеры стало в последние 20 летодной из важнейших областей управления человеческими ресурсамив современных органи­зациях.

    Необходимоотметить, что под словом «организация» в данном слу­чаеследует понимать как объединение людей, совмес­тноработающих для достижения определенных целей. Этоможет быть и промышленное предприятие, и высшее учебное заведение, итоварищество, и фирма. Организации различаются и по масштабу, и по сферам ивидам деятельности, но они имеют общие признаки, из которых основными являются:

    -   наличие целей существования (деятельности);

    -   существование устойчивых связей между членами организа­ции и правил,определяющих порядок этих взаимоотношений (организационная структура икультура);

    -   постоянное взаимодействие с окружающей (внешней для организации) средой;

    -   использование ресурсов для достижения организационных целей.

    Формированиеи развитие персонала − процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этомнаправлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметьнаучную осно­ву. Прошло то время, когда привилегированные партийные функцио­нерытасовали кадры по своему усмотрению, а на должности на­значалисьмалообразованные, профессионально слабые работники. Инновационный характерпроизводства, его высокая наукоемкость, приоритетностьвопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысилизначимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Главныйстратегический курс − на высокий уровень образования, квалификации и этики работников,непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыра­жения.

    Переходк рыночной экономике требует резкого поворота кинтенсификации производства, переориентации предприятий на первоочередное и полноеиспользование качественных факторов экономического роста. Это может обеспечитьтолько рациональная система менеджмента.

    Менеджмент− это управление в условияхрынка, это вид профессионально осуществляемой деятельности,направленной на достижение определенных намеченных целей путем рационального использованияматериальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методовэкономического механизма менеджмента.

    Экономическиймеханизм менеджмента решает конкретные проблемы взаимодействия в реализациисоциально-экономических, технологических, социально-психологических задач,возникающих в процессе деятельности организации, и включает в себя три блока:

    - внутрифирменноеуправление;

    - управлениепроизводством;

    - управлениеперсоналом.

    Настоящаядипломная работа посвящена исследованию вопро­сов третьего блока экономическогомеханизма менеджмента. Цель работы − изучение самостоятельного видадеятельности профессио­нальных специалистов-менеджеров, направленной наповышение производительной, творческой отдачи и активности персонала, на разработкуи реализацию политики подбора и расстановки персонала,на выработку правил приема и увольнения персонала, на решение вопросов, связанных собучением и повышением квалификации пер­сонала;разработка рекомендаций по использованию достижений ме­неджмента в таможеннойсистеме Украины и в Харьковской таможне, кото­раяявляется ее составным элементом. В работе осуществлена по­пытка определить факторы, оказывающиевлияние на развитие служащего таможни, разделить их на первостепенные и фа­культативные.


    Глава1. ПЕРСОНАЛ КАК ВАЖНЕЙШИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС ОРГАНИЗАЦИИ.

    1.1. Содержание изначение управления персоналом организации.

    Управлениемногообразно и существует в самых различных видах.Если обобщить информацию в изученных источниках,можно дать следующее определение понятию «управление»: это целена­правленнаяосознанная деятельность человека, с помощью которой он упорядочиваети подчиняет своим интересам элементы внешней среды − общества, живой инеживой природы, техники.

    Управлениеимеет свой объект и субъект. Элементы, на ко­торыенаправлена эта деятельность, образуют объект управления. Обычно он имеетпространственные границы, и определенное бытие во времени. Иначе теряетсяконкретность, и само управление им становится невозможным и бессмысленным.

    Направитель управленческой деятельности называетсясубъек­том управления, которым может быть отдельный человек или груп­па людей.Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно июридически оформляется в виде должнос­ти или совокупности должностей,образующих подразделение управ­ления.

    Отсубъекта управления необходимо отличать субъект управленческой деятельности.Последний может быть только физическим лицом, живым человеком. Именно черезсубъектов управленческой деятельности, принадлежащих как к субъекту, так и к объектууправления, реализуются управленческие отношения. Предметом и продуктом труда вуправлении является информация;в первом случае она − «сырая», а поэтому не может приме­няться на практике; однако в результате управленческойдеятель­ности на ее основе создается решение, то есть информация, исхо­дя изкоторой объект управления, может предприниматьконкретные действия.

    Средствамиуправленческого труда является все то, что спо­собствует осуществлению операцийс информацией − от компьюте­ров, телефонов, авторучки и бумаги до органовчеловеческого те­ла.

    Управленческийтруд относится к категории труда умственно­го, осуществляемого человеком в виденервно-психических усилий.

    Сложностьуправленческого труда обуславливается нескольки­ми обстоятельствами. Во-первых,масштабами, количеством и стру­ктурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразиемпри­меняемых методов, организационных принципов. Понятно, что управлениеавтомобильным заводом и бригадой грузчиков − это да­леко не одно и то же:в первом случае необходимы глубокие зна­ния, опыт, эрудиция, широкие внешние контакты,аналитический ум; во втором − лишь умениекомандовать.

    Во-вторых,сложность управленческого труда характеризует­ся степенью новизны принимаемыхрешений, объектом требуемых из­менений в состоянии объекта управления, поисканетрадиционных подходов к ним. В этом смысле управление инновациями намногосложнее управления текущей деятельностью, где все в основном идет по накатаннойколее, решаются традиционные, повторяющиеся из года в год проблемы.

    Наконец,в-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности,ответствен­ности, рискованности решений, которые необходимо принимать. На­пример,труд капитана пассажирского корабля, отвечающего забе­зопасность и жизнь сотен людей, и работа бригадира носильщиков, которомунужно обеспечить лишьсвоевременный выход своих подчи­ненных к прибывающемупоезду.

    Посредствомуправленческого труда осуществляется взаимо­действиемежду субъектом и объектом управления, реализующее управленческие отношения.Чтобы такое взаимодействие было эф­фективным, необходимо выполнение ряда условий.

    Во-первых,субъект и объект управления должны соответство­вать друг другу. Если такогосоответствия не будет, окажется трудно их «состыковать», они не смогут понятьдруг друга в про­цессе работы, а, следовательно, и реализовать свои потенциаль­ныевозможности. Легко представить, например, ситуацию, когда умный и способныйчеловек становится руководителем в той облас­ти, о деятельности которой он неимеет четкого представления. Скорее всего, принимаемые им решения окажутсямалопонятными для подчиненных, и они не смогут трудиться с необходимой отдачей.Более того, субъект и объект управления должны быть совместимы друг с другом впроцессе функционирования. Так, если руководи­тель и подчиненный не будутсовместимы психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты,которые окажут самое негативное влияние на результат работы.

    Во-вторых,в рамках единства, субъект и объект управления должны обладать относительнойсамостоятельностью. Субъект упра­вления не в состоянии предусмотреть всеинтересы объекта и возможныеварианты его действий в той или иной ситуации,особенно если она возникает непредвиденно. Прежде всего,нет гарантии, что принимаемые решения будут оптимальными,так как удален­ность от места событий, незнаниемногих деталей, сопряженных с возникшими обстоятельствами, и так далее препятствуют этому. Субъектуправления может задерживать по тем или иным причинам само решение, что влечетза собой потерю времени и все связан­ные с этимнегативные результаты для объекта. Наконец, когда в качестве объекта управлениявыступают живые люди, обладающие собственными интересами, стремлениями, взглядамина ситуа­цию, они должны иметь возможностьреализовать их на практике. При отсутствии такойвозможности люди либо перестанут проявлять активность, либо предпримут всемеры, чтобы добиться своего. Если всего этого не учитывать, последствиявзаимодействия су­бъекта и объекта могут быть самыми неприятными.

    В-третьих,субъект и объект управления должны осущест­влять между собой двустороннеевзаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образомреагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такаяреакция служит ориентиром для корректировки последующих дейст­вий, которыеобеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменениювнешней ситуации, но и к ново­му состоянию друг друга.

    В-четвертых,как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четкомвзаимодействии; один − в отдаче в данной ситуации команд, другой −в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлятьобусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам. Подобная ситуа­циявозникает в том случае, если личные цели участниковуправ­ленческого процесса будут совпадать и одновременно соответство­вать целямобъекта управления. То есть степень достижения уча­стниками управленческойдеятельности своих целей должна нахо­диться в прямой зависимости от степенидостижения целей самого управления, вытекающих из потребностей самого объекта.И это составляет самую большую проблему управления в том случае, ко­гда егосубъект и объект не связаны отношениями собственности.

    Процессуправления осуществляется в соответствии с опреде­ленными принципами, то естьправилами. На практике их может быть очень много. Наиболее важными являютсяследующие.

    Едвали не самым главным можно считать научность в сочета­нии с элементамиискусства. Сложным современным хозяйством, в том числе и персоналом,практически невозможно управлять «по наитию». Требуется использовать данныемножества наук. В то же время ситуация может меняться так стремительно инепредсказуе­мо, что на поиск научно обоснованного решения не окажется вре­мени,и тогда приходится импровизировать, искать нетрадицион­ные подходы к проблемам.Это помимо глубоких знаний требует от руководителей большого опыта, владенияискусством межличностно­го общения, умения находить выход из безвыходныхситуаций.

    Процессуправления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться «непросто так», а быть ориентированным на решение каких-то проблем, стоящих вданный момент перед ор­ганизацией.

    Важнымпринципом управленческой деятельности является функциональнаяспециализация в сочетании с универсальностью. Тоесть к каждому объекту управления должен бытьиндивидуаль­ный подход, соответствующий направленности и особенностям егофункционирования.

    Любойуправленческий процесс должен основываться на прин­ципе последовательности. Этоозначает, что действия, из кото­рых он состоит, располагаются в строго определенномпорядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, снача­лапринимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию. В ряде случаевпоследовательность управленческих действий может иметь циклический характер,предполагающий их повторение в том же ви­де через определенные промежуткивремени.

    Управлениедолжно быть непрерывным. Это позволяет своевре­менно обнаруживать и решатьвозникающие проблемы, и, следовате­льно, обеспечивать стабильное развитие ифункционирование орга­низации, что требует оптимального сочетанияцентрализованного регулирования и самоуправления отдельных элементоворганизации. Так как само управление осуществляется людьми, оно невозможно безсоблюдения такого важного принципа, как учет индивидуаль­ных особенностей ипсихологии работников, закономерностей межличностныхотношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологическийклимат в организации и при­нятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом ис­полняться.

    Длятого чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдениетакого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности вкаждом его звене. Избыток прав по сравнению сответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостатокже парализует деловую ак­тивность и инициативу, так как даже небольшой «перебор»здесь может привести к крупным неприятностям.

    Важнымпринципом процесса управления считается состязательность участников управленияна основе личной заинтересован­ности в успехе, поддерживаемой с помощьюразличных мотиваторов, таких как материальноепоощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.

    Всовременных условиях управление не может быть по-настоя­щему результативным безсоблюдения такого принципа, как макси­мально широкое вовлечение исполнителей впроцесс подготовки ре­шений, причем уже на самых ранних его стадиях. Он исходитиз того непреложного факта, что решения, в которые вложен собст­венный труд исобственные идеи, будут реализовываться с боль­шей активностью изаинтересованностью, чем «спущенные сверху».

    Персоналорганизации − это один из видов ее ресурсов. Дан­ный вид отличается от других(финансовых, материальных, сырье­вых) тем, что работник имеет право отказатьсяот условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другимпрофессиям, участвовать в забастовках, увольнятьсяпо собственному желанию, решать, ка­кие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персо­нал не можетрассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальныемотивы и ценности.

    Персоналили кадры − это основной штатный состав работни­ков организации,выполняющих различные производственно-хозяйст­венные функции. Он характеризуется,прежде всего, своей числен­ностью , которая определяетсяхарактером, масштабами, сложнос­тью, трудоемкостью производственных процессов,степенью их ме­ханизации, автоматизации, компьютеризации.

    Этифакторы задают нормативную численность работников, ко­торую на практике почтиникогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективнохарактеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которыеофициально ра­ботают в организации в данный момент. В условиях дефицита кад­ровсписочная численность может существенно отличаться от нор­мативной.

    Ксписочной численности относятся все категории работни­ков: постоянные, сезонные,временные, оформленные не менее чем на пять дней.

    Таккак не все работники по тем или иным причинам еже­дневно бывают на рабочемместе, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует егоявочная численность.

    Персоналне является чем-то застывшим: он находится в по­стоянном движении вследствиеприема на работу одних и увольне­ния других.

    Поскольку списочная и явочная численность персонала посто­янноменяются, на практике принято определять их среднюю величину.Для этого суммируются соответствующие каждодневные пока­затели, в том числе запраздничные и выходные дни, которые при­равниваются к предшествующим рабочим дням, и полученныйрезуль­тат делится на количество дней за период.

    Числопринятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборотперсонала. Он может быть необходи­мым, то есть который составляют те, ктоуволился или был уво­лен по объективным причинам (призыв на военную службу,сокраще­ние штатов вследствие изменения масштабадеятельности, структу­ры организации, системы управления ею, выход на пенсию итак далее), и излишним, связанным с субъективнымипричинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дис­циплины). Излишний оборот характеризует текучесть кадров.

    Движениеперсонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких какинтенсивность оборота, коэффициент по­стоянства, коэффициент текучести и такдалее.

    Составперсонала любой организации неоднороден, так как люди различаются поестественным и приобретенным признакам − полу, возрасту, образованию,стажу работы, профессии, специ­альности, квалификации, занимаемой должности.

    Наих основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала.По-другому ее называют социальной структу­рой. Она может быть статистической ианалитической.

    Статистическаяструктура персонала отражает его распреде­ление и движение в разрезе категорийи групп должностей. Например, можно выделитьперсонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных ивспомогательных, научно-исследователь­ских иопытно-конструкторских подразделениях, аппарате управле­ния, занятые созданием продукции, услуг илиосуществляющие обслуживание этих процессов), и не основныхвидов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунальногохозяйства, подраз­деления социальной сферы). Всеони в своих подразделениях зани­мают должности руководителей, специалистов,инженерно-техничес­ких работников, служащих, рабочих.

    Аналитическаяструктура определяется на основе специаль­ных исследований и расчетов иподразделяется на общую и част­ную. В отношении общей структуры персонал рассматриваетсяпо таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Част­ная жеструктура отражает соотношение отдельных категорий рабо­тников; например, «занятыепростейшим трудом с помощью простей­ших приспособлений и без них», «выполняющиеработу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживаниюмашин и механизмов» и так далее.

    Влитературе по менеджменту представлено множество опреде­лений понятия «управлениеперсоналом». Это и менеджментперсонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент,и менеджмент человеческих ресурсов, и социальный менеджмент. Изучая различные источники, приходим к выводу, что какое бы определениемы ни выбрали, суть останется неизменной − в основе лежит деятельность организации,направ­ленная на человека, на целевое изменение его мотивации, чтобы добитьсяот него максимальной отдачи, а, следовательно, достиже­ния высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управлениеперсоналом − это совокупность множестваэлемен­тов. Принципиальную схему управленияперсоналом можно предста­вить в таблице 1.1.

    Результатомэффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников навыполнении задач, намечен­ных стратегией организации,обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физическихвозможностей занятых, реа­лизацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовыхотношений в духе сотрудничества и улучшение морально­го климата, достижениевзаимной выгоды индивидов, профессио­нальных и социальных групп персоналаорганизации, формирование у работников необходимых организации интересов иповедения с целью интеграций ожиданий организации с их интересами. Конеч­наяцель работы с персоналом − обеспечение максимального сбли­жения ожиданийорганизации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.

    Таблица 1.1

    Принципиальнаясхема управления персоналом организации [3]

    Разработка ипроведение кадровой политикиОплата истимулирование трудаГрупповое управление,взаимоотношения в коллективе и с профсоюзамиСоциально-психологическиеаспекты управления
    Принципы подбо­ра ирасстанов­ки персоналаФормы оплаты трудаВовлечение работниковв управление на низовом уровнеМотивация тру­даработников и творческая инициатива
    Условия найма иувольнения

    Пути повышенияпроизводительности труда

    Рабочие бригады и ихфункцииОрганизацион­наякультура фирмы
    Обучение и по­вышениеквали­фикацииПоощрительные системыоплаты трудаВзаимоотношения вколлективеВлияние управленияперсона­лом на деятельность фирмы и ее организацию
    Оценка персона­ла иего деятельности

    Взаимоотношения спрофсоюзами

    Появлениев Украине в сложившейся экономической ситуации самостоятельного видадеятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ отминимальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешниепроизводственно-бытовые стороны труда. Новая концепция исходит из экономических критериев деятельности работников,ориентиру­ется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персо­нала,максимального раскрытия возможностей и способностей, как отдельной личности,так и профессиональных и социальных групп.

    Принципсоотношения денежных затрат на развитие персонала и получаемых результатов в виде прибыли становится не только общепризнанным, но и первостепенным для менеджмента в Украине.Такой подход базируется на долгосрочной стратегии бизнеса. Он полностьюсоответствует ей и способствует видоизменению дея­тельности персонала впроизводственно-технической и социально-экономической сферах. Системууправления персоналом можно разделить на две подсистемы:тактическую и стратегическую.На первую − возложены такие функции,какорганизация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформлениедокументов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работни­ков,оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет ипланирование потребностей в кадрах в рамках го­да на основе анализа ихсостояния.

    Стратегическаяподсистема ориентируется на разработку перспективной кадровой политики наоснове анализа структуры персо­нала, эффективности использования рабочеговремени, прогнозов развития производства, занятости.

    Работас персоналом превратилась в последние годы в одну из основных обязанностейруководителей всех уровней и направле­ний, которые должны придерживатьсяопределенных правил. Основ­ные из них следующие:

    -безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

    -учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале,исходящих из задач ее развития, про­гноза рыночной конъюнктуры и тенденцийестественного движения рабочей силы;

    -соблюдение баланса интересов организации и ее работни­ков;

    -создание условий для сокращения числа увольнений и со­хранения занятости;

    -максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинств.

    Результативное управлениеперсоналом основывается на со­циальном партнерстве, под которым понимаютсявзаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и ино­гдапредставителей государства. Стороны обязаны выполнять неко­торые требования.

    1. Трудовойколлектив − наращивать производительность тру­да, повышать качествоработы, соблюдать сроки выполнения зада­ний, производственную и другиедисциплины, материально и мора­льно отвечать за результаты труда.

    2. Администрация − обеспечивать занятость ипредотвращать массовые увольнения, материально стимулировать работников, индексироватьзаработную плату в соответствии с ростом цен, обеспечивать работниковсоциальными пособиями при временной нетрудоспособности и потере работы.

    3. Правительство − выдавать госзаказы, обеспечиватьресур­сами, осуществлять политику протекционизма, переквалифициро­ватьработников за счет государства, обеспечивать лиц, потеряв­ших работу.

    Врамках социального партнерства коллективу предоставляет­ся возможность участвоватьв рассмотрении и оценке текущих и перспективных социальных программ, плановкультурных и оздоровительных мероприятий, улучшения охраны труда, отдыха,питания сотрудников, внедрении прогрессивных форм организации труда, пересмотренорм выработки, утверждении систем оплаты и индекса­ции доходов.

    1.2.Формы работы с персоналом и необходимость улучшения качественного составаперсонала.

    Материальнаякультура современного общества стала настолько сложной, что дальнейшее развитиетребует колоссальной концентрации ресурсов. Только в рамках современных организаций,объединяющих и координирующих усилия сотен и даже тысяч талант­ливых ивысококвалифицированных людей, стало возможным осущест­влениепроектов, о которых гении прошлого могли только мечтать. В организации людидополняют друг друга, складывают свои спосо­бности, что делает их болеесильными в борьбе за выживание.

    Однако,возникнув, организации начинают жить самостоятель­ной жизнью, в значительноймере, а то и полностью не зависящей от создавших ее людей, вступая с ними вопределенные отношения. В их рамках люди используют организацию для достижениятех це­лей, ради которых она, собственно говоря, и создавалась. В ча­стности,они надеются, что организация сможет дать им возмож­ность заниматьсяинтересной, важной, престижной деятельностью, обеспечит нужной информацией, предоставитнеобходимые права, самостоятельность, власть, гарантии безопасности и социальнойзащищенности.

    Организация,в свою очередь, использует возможности объе­диняемых ею людей для собственногоукрепления и развития. Поэ­тому она ожидает от своих членов определенногоопыта, знаний, квалификации, активного участия в делах, исполнительности, от­ветственности,дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения, разделениясвоих целей и ценностей.

    Видеале взаимоотношения между человеком и организациейдолжны быть сбалансированы, но баланс может нарушаться в ре­зультате злоупотребленийс той и с другой стороны, когда либо организация низводит людей до положениявинтиков, либо люди используют организацию в своих корыстных целях, наносяущерб ее потенциалу и репутации.В том и другом случае результат ока­зываетсяодинаковым, − организация ослабевает и перестает норма­льно выполнятьсвои функции.

    Делениеорганизации на виды и типы осуществляется по мно­жеству признаков. В нашем случае,прежде всего, стоит затронуть статус организации по отношению к своим членам. Вэтом смысле организации делятся на первичные и вторичные. Первичность озна­чает,что организация для объединяемых ею людей выступает как некая внешняя данность,образованная и существующая независимо от них. Людипризнают ее главенство над собой, возможность влиять на решение принципиальныхвопросов, подчиняются ее тре­бованиям, действуют в соответствии сустанавливаемыми ею пра­вилами, что исвидетельствует о первичности и абсолютной приори­тетности организации надними. Примером первичной организации может служить государственное учреждение,которое как структу­ра возникает на основе решения вышестоящих инстанций, азатем уже заполняется людьми.

    Вторичныеорганизации, наоборот, создаются ее членами, наделяющими их определенными правамии ресурсами, устанавливающими «правила игры», которым на определенных условиях готовыподчиняться.

    Исходяиз особенностей взаимодействия отдельных элементов,организации подразделяются на механистические и органические. Первые характеризуютсянезыблемостью границ, преобладанием жестких «вертикальных» связей, официальнымхарактером отноше­ний, всесторонней регламентацией и запрограммированностью дея­тельности,напоминающей работу технических устройств, например, часов.

    Такиеорганизации обычно требуют от своих членов безуслов­ной лояльности, ограничивают свободу информации, действий, вы­сказываний, игнорируют мнение людей и саму личность.

    Механистическимипо своей сути являются все государствен­ные организации, а также крупные исредние коммерческие фирмы, функционирующие в традиционных отраслях экономики,слабо подверженных воздействию НТР и конкурентнойборьбы.

    Сегодняшняяжизнь характеризуется неустойчивостью хозяйст­венной конъюнктуры, неопределенностьюситуаций, постоянной сме­ной приоритетов, связей, ориентиров. Успеха здесьмогут добить­ся организации, действующие на основе совершенно иных принци­пов −так называемые органические. Они характеризуются размы­тостью границ,значительной самостоятельностью отдельных звень­ев, слабой иерархичностью,широкой специализацией, немногочис­ленностью правил и процедур, свободой выборавариантов деятель­ности, оценкой результатов наоснове реального рыночного эффек­та, преобладанием неформальных отношений.Такие организации гибкие, маневренные, оперативные в работе. Подобные организа­циичаще всего связаны с инновационными процессами − научными исследованиями,опытно-конструкторскими разработками, внедрени­ем их результатов в практику.

    Сточки зрения легитимности деятельности организациимож­но разделить на официальные и неофициальные. Официальные созда­ются длярешения конкретных производственных, хозяйственных и иных задач, являютсяюридически узаконенными, существуют в определенном правовом пространстве, ихдеятельность регулируетсясоответствующими нормативными актами.

    Неофициальные организации, иначе их называют неформальны­ми,складываются стихийно и существуют как совокупность юриди­чески незафиксированныхконтактов между людьми, преследующими определенные личные цели, достижениекоторых не обеспечивается их членством в официальных организациях.

    Структуралюбой организации − это упорядоченная совокуп­ность ее отдельныхэлементов. При различных подходах элементов, как и структур, можно выделитьмножество. Основной структурой, на которой как бы «крепятся» все остальные,является общая ор­ганизационная структура, образованная составляющими данную ор­ганизациюподразделениями.

    Воснове общей структуры лежит совокупность обособленных видов деятельности,направленных на достижение тех или иных це­лей организации. Эти видыдеятельности объединяются в самостоя­тельные группы и служат основой процесса департаментализации, то есть формированиясоответствующих подразделений или офици­ально созданных групп людей,ответственных за выполнение опре­деленного набора конкретных функций.Подразделения различаются статусом, числом работающих, величиной средств,которыми могут оперировать в процессе своей деятельности.

    Департаментализация осуществляется в соответствии сопределенными принципами, которые исходят из ресурсов или результа­тадеятельности организации. Обратим внимание на три из них: количественный,функциональный и территориальный.

    Количественныйпринцип построения организационных струк­тур является наиболее простым. Он применим,прежде всего, там, где осуществляются наиболеепростые виды деятельности, а также в учебныхзаведениях, и предполагает, что подразделения органи­зации (цеха, бригады, учебные группы и так далее) создаются из оптимальногочисла людей, необходимых для выполнения поставлен­ной задачи, а такжевозможности должным образом управлять ими.

    Длябольшинства крупных и средних предприятий и организа­ций основным принципом департаментализации является функциона­льный. Группировкаподразделений происходит в соответствии с их функциями, отражающими основныенаправления и сферы их дея­тельности. Например, производство, сбыт, финансы,маркетинг.

    Организациимогут быть представлены в соответствии с этим принципом несколькими блокамиподразделений, например, производственным, управленческим, социальным.

    Впоследнее время на первый план выходит принцип территориальный, когда каждое извходящих в организацию предприятий специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нуждданного региона. В качестве примера функциональ­ной департаментализации можнопривести районную сеть почтовых отделений. Подобная структуризацияцелесообразна, когда нужно сэкономить средства за счет локализации коммерческихопераций, лучше учитывать местные условия, обеспечивать личные контакты. Такиеструктуры близки к рынкам, лучше управляемы.

    Говоряо структуре организации, можно выделить еще два по­лярных способа еепостроения: иерархию и гетерархию. Иллюстра­циейпервого может служить экипаж небольшого военного корабля, все действия которогорегламентированы инструкциями в иерархии подчинения. Футбольная команда, гдекаждый руководствуется правилами игры и ситуацией − пример действия гетерархической сети.

    Человечествосоздавало управленческиеиерархии для выпол­нения задач, непосильных для одного человека. От первобытнойохоты на крупного зверя до управлениятранснациональными корпо­рациями везде речь идет о координации усилий в иерархической структуре.

    Ноуже давно возникло убеждение, что сверхсложные задачи могут быть решены вструктурах не с монопольным подчинением одному центру, а полицентрическимраспределением полномочий.

    Структураорганизации подвержена изменениям в зависимости от поставленных перед нейзадач, а в некоторых случаях, навер­ное, будут уместны структурыкомбинированных типов.

    Жизньлюбой организации подчинена ряду законов. Главным из них принято считать закон синергии. Он гласит, что потенци­ал и возможностиорганизации как единого целого превышают сум­му потенциалов и возможностей ееотдельных элементов, что обу­словлено их взаимной поддержкой и дополнением.

    Второйзакон организации − закон дополнения внутриорганизационных процессов и функцийпротивоположно направленных. На­пример, разделение дополняется объединением, специализацияуниверсализацией, дифференциация −интеграцией и наоборот.

    Третийзакон требует сохранения пропорциональности между организацией и ее элементамипри любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возмож­ности.

    Четвертыйзакон организации получил название закона компо­зиции.Он заключается в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или инойстепени под­чиняется общей цели, а индивидуальныецели каждого из них кон­кретизируют ее и являютсяпо отношению к ней подцелями.

    Пятыйзакон организации − закон самосохранения. Он предпо­лагает, что любаяорганизация, так же, как и отдельные ее эле­менты, стремятся сохранить себя какцелое.

    Шестойзакон − закон информированности. Он утверждает,что в организации не может быть больше порядка, чему ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей импринимать осмысленные решения.

    И,наконец, последний закон организации − закон онтогене­за. В соответствиис ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательносменяющих друг друга: ста­новления, развития и угасания.

    Толчокк развитию карьеры может дать сама организациясвоей системой подбора и расстановки кадров. Здесь важно поня­тие «маркетингаперсонала», которое является одним из состав­ных элементов работы с персоналомвообще.

    Маркетингперсонала − универсальное средство воздействия на рынок рабочей силы. Вузком смысле его можно рассматривать как один из видов снабженческогомаркетинга, так как его основ­ная задача состоит в кадровом обеспеченииорганизации. В широ­ком плане − это активная форма социального обменногопроцесса между организацией и рынком рабочей силы. Маркетинговые меро­приятиякасаются как связей с этим рынком, так и отношений с собственными работниками.Маркетинг персонала в организации ориентирован на поиск такого работника,который своим трудом создаст потребительную стоимость, обладающуюбольшей меновой стоимостью, чем его ра­бочая сила. При обмене фонда жизненныхсредств на индивидуаль­нуюспособность к труду покупатель исходит из оценки четырех типов характеристикпотребительной стоимости специфического товара − рабочая сила:

    - профессионально-квалификационных,определяющих основ­ное предназначение рабочей силы и обусловленных в своюочередь уровнем и содержанием ее знаний, умений и навыков;

    - физических,связанных с социально-демографической ситуа­цией в стране (регионе);

    - психомотивационных, включающих психофизиологическиеособенности и мотивационный механизмпрофессиональной деятельнос­ти работника;

    - специфических,отражающих конкретные желания и предпо­чтения работодателя в отношениипотребительной стоимости ра­ботника.

    Выявлениекандидатов осуществляется в процессе поиска персонала, который происходит каквнутри организации, так и за ее пределами − в учебных заведениях, уконкурентов, с помощью посреднических фирм, через объявления, распространяемыев спе­циальных изданиях и содержащие сведения о вакантных должностях,требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительноговознаграждения.

    Элементомуправления персоналом является планирование деловой карьеры, то естьпоследовательности должностей работников организации. Совокупность прав,обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границыкомпетенции, называется должнос­тью. Она закрепляется за работниками юридическии делает их должностными лицами. Каждое должностноелицо характеризуется:

    - сферойдеятельности, определяемой границами объекта управления,на состояние, функционирование или использованиекоторого это лицо может оказывать влияние;

    - задачами, вытекающимииз целей организации или подраз­деления, которые оно должно решать;

    - критериями эффективностивыполнения работ, вытекающими из этих задач.

    Любаядолжность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характерработы, выполняемой лицом, занимающим эту должность.Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфередеятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как добазового элемен­та, так и после него.

    Похарактеру трудовых функций должности внутриорганиза­ции подразделяются на четыре группы: рабочие,служащие, спе­циалисты, руководители.

    Внашем случае стоит обратить внимание на категорию спе­циалистов.К ней относятся лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование −экономисты, юристы, бухгалтера, инженеры,программисты, занятые разработкой вариантов решений отдельных производственныхи управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенциюруководителей. В наимено­вание должностей специалистов входит категория ихквалификации: «старший», «ведущий», «главный».

    Так,старший специалист, наряду с исполнением своих обыч­ных обязанностейспециалиста, может руководить группой коллег − рядовых исполнителей, невыделенной в самостоятельное подраз­деление. Это руководство не имеет административногохарактера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Старшийспециалист может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-тоработы, не имеющим подчиненных.

    Ведущийспециалист выполняет теже обязанности, что и старший, но осуществляетеще и методическое руководство, а гла­вный − координирует работу ведущихи старших специалистов.

    Решенияруководителей и рекомендации специалистов воплоща­ют в практику исполнители,имеющие узкую конкретную профессио­нально-техническую подготовку всоответствующей сфере производ­ственной, управленческой или иной деятельности.В их составе выделяется группа технических исполнителей, обслуживающих руко­водителейи специалистов. В нее входят секретари, машинистки, лаборанты, занимающиеся получением, технической обработкой, хранением, выдачейинформации, необходимой для принятия управ­ленческихрешений.

    Каждаядолжность, предусмотреннаяштатным расписанием − документом, утверждаемым первым руководителем исодержащим сведения о численности работников соответствующих категорий (штатныхединицах) по каждой должности, наименованиях должнос­тей, должностных окладах инадбавках к ним, должна быть снабже­на должностной инструкцией.

    Любаядолжность обладает определенной властью. Это означа­ет, что должностное лицоспособно влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Власть должности есть формальная власть. Она обусловленаофициальным местом лица, ее занимающе­го, в структуре управления организацией иизмеряется либо чис­лом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчинить­сяего распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, кото­рыми данное лицоможет без согласования с другими распоряжать­ся.

    Многиесовременные специалисты в той или иной степени занимаются разработкой моделиспециалиста. Наличие такой модели в организации может либо помочь работникупродвинуться вперед в его деловой карьере, если он по всем показателям соответству­ет этой модели, либо блокироватьразвитие карьеры, если сотруд­ник с точки зрения организации неперспективен.

    Модельспециалиста (схема 1.1) − это динамическая система свойств и качеств,необходимых квалифицированному работнику для оптимального выполненияпрофессиональных функций в рыночных условияххозяйствования.

    Впериод относительно медленного развития общества, науки, техники, когда под любуюподготавливаемую в учебном заведении специальность создавалось соответствующее рабочее место практи­чески без учета потребности в нем, идеал специалиста складывал­сяэмпирически, с ориентацией на уже действующихработников. В условиях же быстрых перемен такой подход непригоден. Органи­зацияне хочет нанимать человека, который только отчасти удо­влетворяетее потребность в рабочей силе.

    Наразвитие карьеры работника оказывает влияние ряд факторов, среди которыхважнейшее место занимает мотивация работни­ка. Можно выделить следующиедвижущие мотивы карьеры:



    Схема1.1. Структура образа специалиста с учетом уровней формирования потребительнойстоимости рабочей силы [10].

    1. Автономия.Человеком движет стремление добиться незави­симости,чтобы получить возможность делать все по-своему. В рамках организации такую возможность предоставляет либо высокая должность, либо статус,либо авторитет и заслуги, с которы­ми все вынуждены считаться.

    2. Технико-функциональнаякомпетентность. Человек стремит­ся быть лучшим специалистом в своемделе и уметь решать слож­ные проблемы. В конкретнойдеятельности он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматрива­ет сквозь призмупрофессионального. К материальной стороне де­ла такие люди в основномбезразличны, зато высоко ценят внеш­нее признание со стороны администрации иколлег.

    3. Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранитьи упрочить свое положение в ор­ганизации, поэтому в качестве основной задачиони рассматрива­ют получение должности, дающей такие гарантии.

    4. Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству,успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статуснымисимволами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, при­вилегиями,признанием руководства, быстрым продвижением по слу­жебной лестнице.

    5. Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовыватьчто-то новое, то есть заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотивкарьеры − обретение необходимых для этого власти и свободы, которыепредставляет соответствующая должность.

    6.Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы бытьвсегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

    7. Стиль жизни.Человек ставит перед собой задачу инте­грироватьпотребности личности и семьи, например, получить ин­тересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставля­ющуюсвободу передвижения, распоряжения своим временем и так далее. Если у человеканет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность,разнообра­зие .

    Наличиеперспектив развития карьеры предоставляет ряд преимуществ, как самомуработнику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника этоозначает:

    - более высокуюстепень удовлетворенности от работы в ор­ганизации, предоставляющей емувозможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

    - более четкоевидение личных профессиональных перспектив и возможность планировать и другиеаспекты собственной жизни;

    - возможностьцеленаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

    -   повышение конкурентоспособности на рынке труда.

    Организацияполучает следующие преимущества:

    - мотивированныхи лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с даннойорганизацией, что повы­шает производительность труда и снижает текучестьрабочей силы;

    - возможностьпланировать профессиональное развитие работ­ников с учетом их личных интересов;

    - планы развитиякарьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определенияпотребностей в профессиональном обучении;

    - группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных,мотивированных сотрудников.

    Вделовой карьере можно выделить несколько этапов.

    Подготовительный(18-22 года) связан с получением высшего или сред­негопрофессионального образования. Карьера начинается с момен­та зачисления выпускника в штат организации, но в рамках этого этапазакладываются основы будущего специалиста.

    Наадаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение специалиста в мир работы,овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этогоэтапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которого прежняядолжность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.

    Врамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) про­исходит окончательноеразделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Одни, достигнув пикакарьеры, навсегда оста­ются в должностях младших руководителей илиспециалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения послужебной лестнице. Но все к концу этого периодастановятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.

    Отсутствиеперспектив продвижения, дополняемое психологи­ческими проблемами, связанными сестественной перестройкой ор­ганизма, приводит большинство людей к «кризису серединыжизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, чтодальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути при­способления кновой ситуации и решать, как жить дальше. Приня­тие такого решения означаетпереход к этапу консолидации карье­ры, приходящемуся на возрастной интервал40-50 лет.

    Ввозрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этапзре­лости, на котором работник может сосредоточиться на передаче своих знаний,опыта, мастерства молодежи.

    Завершающимэтапом карьеры, наступающим после 60 лет, яв­ляетсяподготовка к уходу напенсию. Для одних категорий лиц его желательно осуществлять как можно раньше смомента возник­новения у них соответствующего юридического права; для других,полных физических и духовных сил, − как можно позже.

    Вбольшинстве западных фирм обязательным является планиро­вание деловой карьерысотрудников. Этот процесс начинается с изучения ими себя, собственныхпотребностей и стремлений (жела­емых должности, уровня доходов и так далее), на основе чего с учетом перспектив организации,отрасли, в которой она функцио­нирует, объективных личных данных формулируютсяосновные ее цели. Затем самостоятельно или с помощью руководителя составля­ютсяальтернативные варианты продвижения по службе, как в собст­венной фирме, так иза ее пределами.

    Планированиекарьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ихдостижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собойпоследовательность должнос­тей, на которых необходимо поработать, прежде чемзанять целе­вую должность, а также набор средств, необходимых для приобре­тениятребуемой квалификации − курсов по профессиональному обу­чению,стажировок, изучению иностранного языка и такдалее.

    Существует несколько моделей планирования иразвития карье­ры. Наиболее распространенной является модель партнерства (см.схему 1.2).

    Партнерствопредполагает сотрудничество трех сторон − ра­ботника,его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Ра­ботник несет ответственность за планированиеи развитие собст­венной карьеры или, говоря языком современного управления, яв­ляетсявладельцем этого процесса. Руководитель выступает в ка­честве наставника илиспонсора сотрудника. Его поддержка необ­ходима для успешного развития карьеры,так как он распоряжает­ся ресурсами, управляет распределением рабочего времении так далее.

    Отделчеловеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременновыполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

    Специалистыпо человеческим ресурсам проводят обучение сотрудниковорганизации основам планирования и развития карье­ры, разъясняют принципыпартнерства, ответственность и возмож­ности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основ­ные задачи:



    Вакансия

    * Интерес

    * Результаты

    * Квалификация

     

    Аттестация/ обсуждение с руководителем

     

    Подготовка  плана развития карьеры

     
     
      нет

     обучение;информация о вакансиях; консультации


    Схема1.2. Процесс планирования и развития карьеры.

    1) сформироватьзаинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

    2) предоставитьим инструменты для начала управления соб­ственной карьерой.

    Следующимэтапом является разработка плана развития карье­ры.Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы ихреализации, то есть должность (должности), которыеон хотел бы занять. После этого ему нужно привестисо­поставление собственных возможностей с требованиями к интересу­ющим егодолжностям и определить, является ли данный план раз­вития карьеры реалистичными, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. Наданном этапе сотруд­ник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отделаче­ловеческих ресурсов, прежде всего для определения собственных возможностей инедостатков, а также методов развития, и собст­венного руководителя. Многиеорганизации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабыхсторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь впланировании карьеры. Участие руководителя в процессе планиро­вания карьерыпозволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителяв процесс развития карьеры данного сотрудника ссамого начала, и тем самым заручиться его поддерж­кой .

    Реализацияплана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

    - успешнуюработу в занимаемой должности. Успешное выпол­нение должностных обязанностейявляется важнейшей предпосылкой продвижения;

    - профессиональноеи индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступнымисредствами про­фессионального развития, но идемонстрировать вновь приобретен­ные навыки, знания и зрелость;

    - эффективноепартнерство с руководителем. Реализация пла­на развития карьеры в огромнойстепени зависит от руководителя, который формально и неформально оцениваетработу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшимкана­лом связи между сотрудником и руководством организации, прини­мающимрешения о продвижении, располагает ресурсами, необходи­мыми для развитиясотрудника;

    - заметноеположение в организации. Для успешного продви­жения в организации необходимо,чтобы организация знала о су­ществованиисотрудника, его достижениях и возможностях. Исклю­чительно важным в данномслучае является успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов,положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимымусловием успешногоразвития карьеры.

    Важнейшейсоставляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны −сотрудник, руководитель и отдел человеческих ре­сурсов. Оценка деятельностисотрудника осуществляется, прежде всего, с помощью аттестации. Именно на ееоснове делаются выво­ды о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работ­ника,либо о нецелесообразности последнего.

    Помиморешения вопроса о продвижении сотрудника или со­хранении его в прежнейдолжности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективностииндивидуальной рабо­ты, определение величины вознаграждения, решение вопроса обобъеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этимнепосредственными объектами аттестации становятся: результаты работысотрудника, отношение к выполнению своих обя­занностей, творческий потенциал.Личность человека как таковая оценке не подлежит.

    Напрактике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с однимее смысл состоит в контроле за деятель­ностью работника и ее оценке, имеющейследствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делаетакцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации со­трудника.

    Впервом случае аттестация осуществляется членами эксперт­ной комиссии, в сущности,наделенными судейскими функциями, ко­торые ограничиваются заслушиванием отчетаи вынесением «при­говора». Во втором случае еепроводит непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти егоошибки, пути их преодоления и решения, стоящихперед ним задач.

    Быстрыеизменения требований к руководителям и специалис­там в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в ор­ганизациях проводилась регулярно не реже одного раза втри, максимум − пять лет.

    Поитогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии срекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

    Учитывая,что карьера может быть динамичной, то есть свя­занной со сменой рабочих мест, истатичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессиональногорос­та; вертикальной − предполагающей должностной рост, и горизон­тальной− происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменойзанятий и подчас профессии. Успех в карьере можно рассматривать с двух позиций:как с точки зрения продви­жения от одной должности к другой, более высокой, таки с точ­ки зрения степени овладения определенной профессией, составля­ющими еенавыками и знаниями.

    Успешностиили неуспешности карьеры дается и внутренняя оценка самим работником, которыйсопоставляет реальное положе­ние вещей с личными целями и притязаниями. Внешняяи внутрен­няя оценки часто могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностногоконфликта, чре­ватого самыми неблагоприятными последствиями.


    Глава2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ХАРЬКОВСКОЙ ТАМОЖНЕ

    2.1. Организационная структура Харьковской таможни

    Таможенноедело в Украине основывается на таможенной политике Украины и представлено поряд­коми условиями перемещения через таможенную границу Украины то­варови транспортных средств, порядком взимания таможенных пла­тежей, таможенного оформления,таможенным контролем и другими средствамипроведения таможенной политики в жизнь.

    Таможенноедело относится к ведению областных органов власти. В Украине осуществляетсяединая таможен­ная политика, которая является составной частью внешней и вну­треннейполитики Украины.

    Целямитаможенной политики Украины являются обеспечение наиболее эффективногоиспользования инструментов таможенного контроля и регулирования товарообмена натаможен­ной территории Украины, участие в реализации тор­гово-политическихзадач по защите украинского рынка, стимули­рованию развития национальнойэкономики, содействию проведению структурной перестройки и других задачэкономической политики Украины.

    Украинастремится к активному международному сотрудничест­ву в области таможенногодела, которое развивается в Украине в направлении гармонизации и унификации с обще­принятыми международными нормами и практикой.

    ЗаконодательствоУкраины о таможенном деле состоит из Таможенного кодекса, Закона Украины «Отаможенном тарифе» и других актов законодательства Украины,принятых в соответствии с Таможенным кодексом.

    Общееруководство таможенным делом осуществляют Президент и Правительство Украины.

    Центральныморганом исполнительной власти, ко­торый осуществляет непосредственноеруководство таможенным де­лом в Украине, является Государственный таможенныйкомитет Украины.

    Таможенноедело непосредственно осуществляют таможенные органы, которые являютсяправоохранительными и составляют еди­ную систему, в которую входят:

    -Государственный таможенный комитет Украины;

    - региональныетаможенные управления Украины;

    - таможни Украины;

    -  таможенныепосты Украины.

    Всефункции, выполняемые таможенными органами, связаны с экономическими интересами Украины.Таможенные органы:

    - обеспечивают впределах своей компетенции экономическую безопасность Украины, которая являетсяэкономической основой суверенитета Украины;

    - защищаютэкономические интересы Украины;

    - применяютсредства таможенного регулирования торгово-экономических отношений;

    - взимаюттаможенные пошлины, налоги и другие таможенныеплатежи;

    - участвуют в разработке мер экономической политики в от­ношениитоваров и транспортных средств, перемещаемых через таможеннуюграницу Украины;

    - обеспечиваютсоблюдение разрешительного порядка переме­щения товаров и транспортных средствчерез таможенную границу Украины;

    - ведут борьбу с контрабандой и нарушениями таможенныхправил и налогового законодательства, котороеотносится к това­рам, перемещаемым через таможенную границу, пресекают незакон­ныйоборот наркотических средств, оружия, предметов художест­венного, историческогои археологического достояния народов Украины и зарубежныхстран, объектов интеллекту­альной собственности, находящихся под угрозойисчезновения жи­вотных и растений, а также оказывают содействие в борьбе с ме­ждународнымтерроризмом;

    - создаютусловия для ускорения товарооборота через тамо­женную границу;

    - ведут таможеннуюстатистику внешней торговли и специаль­ную таможенную статистику. Товарную номенклатуру внешнеэкономи­ческойдеятельности;

    - содействуютразвитию внешнеэкономических связей;

    - осуществляют мерыпо защите нравственности населения, жизни и здоровья человека, по охранеокружающей среды, по защи­те интересов украинских потребителей ввозимыхтоваров;

    - осуществляютконтроль за вывозом стратегических и других жизненно важных для интересов государства материалов;

    - осуществляют валютный контроль в пределах своей компе­тенции;

    - проводят научно-исследовательские работы и консультиро­вание вобласти таможенного дела; осуществляют подготовку, пе­реподготовку и повышениеквалификации специалистов в этой об­ласти для государственных органов,предприятий, учреждений и организаций.

    Должностнымилицами таможенных органов могут быть только граждане Украины, способные посвоим деловым и мо­ральным качествам, уровню образования и состоянию здоровьявы­полнять возложенные на таможенные органы задачи.

    Иерархиятаможенных органов определена Таможенным кодек­сом Украины. Положение оГосударственном таможен­ном комитете Украины утверждается Президентом или по его поручению Правительством Украины.Создание, реорганизация и ликвидация региональных таможенных управлений итаможен осуществляется Государственным таможенным комитетом, а создание,реорганизация и ликвидация таможенных постов − ре­гиональными таможеннымиуправлениями.

    Региональныетаможенные управления, таможни и таможенные посты действуют на основанииположений, утверждаемых Государст­венным таможенным комитетом.

    Никакиегосударственные органы, кроме Верховной Рады, Президента и Правительства, неимеют права принимать реше­ния, затрагивающие компетенцию таможенных органов,выполнять без соответствующего допуска или изменять их функции, возлагать на них дополнительные функции или вмешиваться в их дея­тельность каким-то другим способом.

    Вышестоящийтаможенный орган или вышестоящее должностное лицо в любое время в порядкеконтроля за соблюдением законнос­ти вправе отменить или изменить решениенижестоящего таможен­ного органа или нижестоящего должностного лица, а такжепри­нять любые предусмотренные законодательством Украинымеры в отношении неправомерных действий или бездействия нижестоящих таможенныхорганов или нижестоящих должностных лиц таможенных органов. Прежде чем начать анализ процесса планирования иразвития карьеры в Харьковской таможне, с помощьюстатистических данных да­дим представление об этой организации с точки зрения ее учас­тия в осуществлении таможенного контроля в зоне своей деятель­ности.Так как одной из основных функций таможенных органов явля­ется фискальная,ежегодно каждое таможенное управление получа­ет от Государственного таможенногокомитета плановые суммы, ко­торые необходимо внести в бюджетный фонд и в фондразвития та­моженной службы. Каждое управление распределяет эту сумму по своимтаможням. Рассмотрим показатели по выполнению плана Харьковскойтаможней в 2004 - 2007 гг.(табл. 2.1).

    Годы

    Бюджетный фонд,

    (%)

    Фонд развитиятаможенной службы,(%)

    2004106,1107,5
    2005102,564,7
    2006103,496,8
    2007100,178,4

    Динамика выполнения плана по внесению денежныхсредств в бюджетный фонд и в фонд развития таможенной службы Харьковскойтаможней за 2004 - 2007 гг.

    Показатель выполненияплана, особенно по внесению средств в бюджетный фонд, очень важен для любоготаможенного управления и любой таможни. Он вопределенной степени формиру­ет «лицо» управления или таможни. От него зависит финансиро­ваниетаможни, ее место в таможенной системе, отношение к ней вышестоящих таможенныхорганов. Как видно из таблицы 2.1, Харьковскаятаможня в 2004 − 2007годах успешно справилась с внесением плановых сумм в бюджетный фонд, наблюдаетсядаже небольшое перевыполнение плана. Выполнениеплана по внесению сумм в фонд развития таможенной службы, или иначе он еще называетсявне­бюджетным фондом, представляет определенные трудности: в пери­од всеобщихнеплатежей невозможно взыскать штрафы; сложно реа­лизовать конфискованный товари так далее.

    Омасштабах таможни можно судить по общей стоимости ввози­мых и вывозимых товарови по количеству оформляемых в таможне грузовых таможенныхдеклараций (далее ГТД). Сравним статистические данные поэтим показателям за 2006 − 2007 гг. (см. табл. 2.2).

    Показатели

    2006 г.2007 г.
    Кол-во ГТД (шт.)Стоимость товаров (тыс.дол. США)Кол-во ГТД (шт.)Стоимость товаров(тыс. дол. США)

    Экспорт всего

    В том числе:

    - по бартерным сделкам

    - с паспортом сделки*

    Импорт всего

    В том числе:

    - по бартерным сделкам

    - с паспортом сделки

    10412

    2823

    4358

    10057

    1354

    214

    546736,3

    141541,7

    325384,0

    421145,3

    127912,2

    29528,8

    7496

    1854

    3105

    8307

    566

    368

    520774,8

    133136,7

    300631,7

    407821,5

    93110,7

    50778,5

    Таблица2.2Динамика показателей внешнеэкономической деятельности, контролируемой Харьковскойтаможней в зоне своей деятельности в 2006 − 2007 гг.

    Внешнеэкономическаядеятельность Украины, в том числе и в зоне деятельности Харьковской таможни, запериод с 2004 по 2007 гг. заметно активизировалась. Об этом говорит существенноеувеличение (на 60,2 %) в 2007 году по сравнению с 2004 годом количества участниковвнешнеэкономической деятельности (см. табл. 2.3).

    Количествоавтомобилей, ввезенных физическими лицами и прошедших таможенную очистку на Харьковскойтаможне в 2007 году, заметно сократилось по сравнению с 2006 годом (см. табл.2.4).

    Таблица2.3 Динамика количества участников внешнеэкономической деятельности в зонедеятельности Харьковской таможни в 2004 − 2007 гг.

     

    ГодыКоличество участниковвнешнеэкономической деятельности (шт.)

     

     

    2004627

     

     

    2005816

     

     

    20061031

     

     

    2007
    Источник: http://www.e-ng.ru/istoriya/diplomnaya_rabota_upravlenie_personalom.html

    Дипломная работа на тему "Управление персоналом на предприятии» (на примере ООО «Универсам»)"

    Главная → Менеджмент → Управление персоналом на предприятии» (на примере ООО «Универсам»)



    Текст дипломной работы "Управление персоналом на предприятии» (на примере ООО «Универсам»)":

    Новинка в Интернет! Всем желающим раздают крипто-деньги!

    Крипто-монеты раздают бесплатно - просто за регистрацию на сайте!
    Успевайте получить ...


    Тема выпускной квалификационной работы «Управление персоналом на предприятии» (на примере ООО «Универсам»)». Дипломная была выполнена на заказ в 2015 году, защищена на "отлично" в июне.
    Введение, Заключение, Список использованной литературы вы сможете найти, если перейдете по данной ссылке.

    1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

    Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.
    Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
    Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
    Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
    Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.
    Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
    Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения «власти – подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
    Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
    Третий – рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
    Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
    Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.
    Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
    В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
    Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.
    Принципы управления персоналом (ПУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:
    1. научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;
    2. отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
    3. линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.
    Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
    Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители.
    Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции:
    - разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом;
    - анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда;
    - организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале;
    - организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
    Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет:
    - организацию найма персонала, организацию собеседования;
    - оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала;
    - профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала;
    - управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
    Подсистема управления трудовыми отношениями проводит:
    - анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
    - анализ и регулирование отношений руководства;
    - управление производственными конфликтами и стрессами;
    - соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
    Подсистема управления развитием персонала осуществляет:
    - обучение, переподготовку и повышение квалификации;
    - введение в должность и адаптацию новых работников;
    - оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров.
    Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции:
    - ведение учета и статистики персонала;
    - информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;
    - обеспечение персонала научно-технической информацией;
    - организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
    В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
    Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности.
    Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.
    В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

    1.1 Сущность и значение системы управления персоналом организации
    Персонал организации – это один из видов ресурсов предприятия.
    Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.
    Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.
    Персонал или кадры – это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации [8].
    Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других.
    Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее.
    Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам – полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.
    На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической [9].
    Статистическая структура персонала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих.
    Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную.
    В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников; например, «занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов» и так далее.
    Таким образом, какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно.
    Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.
    Механизм управления персоналом организации в рыночной среде охватывает широкий круг проблем управления персоналом организации – от истории развития труда человека до оценки эффективности его деятельности:
    1. История развития труда и деловой предприимчивости в России характеризует теории управления персоналом, социальную политику и социологию труда, трудовые ресурсы, социально-трудовые отношения и занятость персонала, государственную систему управления трудовыми ресурсами.
    2. Методология управления персоналом организации обозначает философию и концепцию управления персоналом организации, закономерность, принципы, методы управления персоналом и построение системы управления персоналом в рыночных условиях.
    3. Система управления персоналом организации включает основы организационного проектирования и построения системы управления персоналом организации, методы формирования целей, функций, организационной структуры системы управления персоналом. Кроме этого еще вопросы кадрового, информационного, технического, нормативно-методического, правового и документационного обеспечения.
    4. Стратегическое управление организацией и ее персоналом обосновывает необходимость разработки кадровой политики организации.
    5. Планирование работы с персоналом организации раскрывает сущность, цели и задачи кадрового планирования, структуру и содержание оперативного плана работы с персоналом, а также анализ показателей по труду, планирование производительности труда, нормирование и учет численности персонала.
    6. Маркетинг персонала определяет потребность в персонале, а также ее покрытие.
    7. Технологический цикл работы с персоналом организации содержит стадии управления, начиная с поступления на работу и заканчивая увольнением: наем, оценка, отбор и прием на работу, подбор и расстановка персонала, деловая оценка персонала на всех стадиях его деятельности; социализация, профориентация и трудовая адаптация, организация труда персонала; высвобождение персонала как в связи с увольнением по тем, или иным причинам, так и в связи с уходом на пенсию. Технологический цикл работы с персоналом организации также включает и использование современных автоматизированных информационных технологий управления персоналом.
    8. Технология управления развитием персонала организации рассматривает вопросы управления социальным развитием, организации обучения и аттестации персонала, управления деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе.
    9. Управление поведением персонала организации включает современные теории поведения личности в организации, методику мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, формы оплаты его труда, а также вопросы управления конфликтами, стрессами, этики деловых отношений, формирования организационной культуры, вопросы управления безопасностью, условиями, дисциплиной труда и охраной здоровья персонала.
    10. Оценка эффективности управления содержит анализ и описание работы и рабочего места, оценку результативности труда персонала, функционирование подразделений системы управления персоналом и организации в целом.
    Характеризует методы оценки затрат на персонал организации и оценки социальной и экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом организации[10].
    Основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации являются основные закономерности:
    - соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы;
    - системное формирование управления персоналом;
    - оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;
    - пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом;
    - необходимое разнообразие системы управления персоналом;
    - изменение состава и содержания функций управления персоналом;
    - минимизация числа ступеней управления персоналом;
    - взаимодействие закономерностей управления персоналом.
    Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу. Охарактеризуем подробнее взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом.
    Так, закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом.
    Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, меняется состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях.
    В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом[11].
    Необходимые данные для подбора, оценки, расстановки, обучения персонала и обоснования принятия кадровых решений позволяют получить следующие социологические методы исследования (научные инструментарии):
    1. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет.
    2. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем – в ходе диалога с собеседником – получение необходимой информации. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.
    3. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
    4. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие).
    5. Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
    Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны.
    Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации[15].
    Методы управления персоналом классифицируются также по признаку принадлежности к функциям управления:
    • нормирования;
    • организации;
    • планирования;
    • координации, регулирования;
    • мотивации;
    • стимулирования;
    • контроля;
    • анализа;
    • учета.
    Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы:
    - найма, отбора и приема персонала;
    - деловой оценки персонала;
    - социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала;
    - организации системы обучения персонала;
    - управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;
    - высвобождения персонала[16]

    1.2 Оценка эффективности системы управления персоналом в организации
    Оценка - это определение уровня эффективности кадрового потенциала и системы управления персоналом в целом, путем сопоставления фактических значений, показателей и их составных частей с рекомендуемым уровнем, определение их соответствия, установленным конкретным параметрам, критериям, нормам, правилам, принципам, стандартам, целям и задачам организации.
    Оценка в системе управления персоналом может быть признана наиболее слабым элементом, ограничивающим эффективность всей системы управления персоналом.
    Оценка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации [9].
    В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом.
    Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем реализованной продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капитальных вложений и т.д.). Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность деятельности персонала определяется конечными результатами всей фирмы.
    Но данный подход не учитывает, как, какими способами и средствами достигнут данный результат.
    Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда.
    В качестве таких показателей используются:
    - продуктивность труда и динамика ее изменений;
    - удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции;
    - процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции;
    - потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ; - уровень производственного травматизма и т.д.
    Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ.
    В третьем подходе предлагается связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе.
    В этом случае критериальными показателями являются:
    - структура персонала;
    - уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина;
    - использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала;
    - затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д.
    Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда, то есть учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах.
    В первой концепции объект управления - фактически совокупные ресурсы организации (материальные, финансовые и трудовые); во второй - преимущественно трудовые ресурсы; в третьей - трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных.
    Кроме того, можно выделить следующие подходы к оценке эффективности управления персоналом:
    - определение экономической эффективности (коэффициент эффективности затрат, срок окупаемости затрат, приведенные затраты, годовой экономический эффект, дисконтированные затраты);
    - определение социальной эффективности (средняя заработная плата одного работника, потери рабочего времени, удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации, социально-психологический климат, темпы роста заработной платы, уровень трудовой дисциплины, текучесть персонала);
    - определение организационной эффективности (надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, нормы управляемости, коэффициент прироста сотрудников, качество управленческого труда, уровень управленческого потенциала);
    - оценка по конечным результатам (выручка (объем продаж), хозрасчетный доход, чистая прибыль, затраты (себестоимость, издержки), качество продукции, труда, услуг);
    - управление производительностью (стоимостная оценка производительности, натуральная выработка на одного работника, темпы роста производительности труда, трудоемкость продукции, работ, услуг, коэффициенты использования рабочего времени);
    - качество трудовой жизни (трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство организацией, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага);
    - оценка трудового вклада (участия) (шкала достижений в работе, шкала упущений в работе, расчет коэффициента трудового участия, распределение заработка по коэффициенту трудового участия, распределение премии по коэффициенту трудового участия).
    Выбор же конкретной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда различных факторов: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, общей численности работников, уровня информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры и т.д.
    Анализ данных подходов к оценке эффективности труда персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Ввиду этого необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиции значимости конкретных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.
    Таким образом, с позиций многообразия выявленных видов систем управления персоналом единый подход к оценке их эффективности должен предполагать наличие общих для всех систем параметров. Такой общий параметр - совпадение целей предприятия и системы управления персоналом, так как система управления персоналом - это встроенная часть системы управления предприятием.
    Ее эффективность определяется конечным результатом деятельности предприятия. Эффективной надо признать систему управления персоналом на предприятии, конкурентоспособную с позиций выпускаемой продукции (услуг) и самого предприятия.
    Тем не менее, несмотря на отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления персоналом в организации, дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки системы управления персоналом организации является весьма актуальным.
    Ведь целью анализа и оценки системы управления персоналом является получение полной, комплексной характеристики состояния трудовой сферы в организации, получение достоверной информации о ее вкладе в достижение общеорганизационных целей, а также разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом и на этой основе повышение эффективности использования кадрового потенциала организации.
    При этом задачами такого анализа и оценки системы управления персоналом в организации являются:
    - оценка показателей эффективности труда и его условий;
    - формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, кадровой политики;
    - оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур;
    - создание в организации оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия;
    - повышение эффективности информационных потоков кадровой системы;
    - оценка работы кадровых служб, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации.
    Также необходимо выделять такие задачи как:
    - выявление меры соответствия желаемого и действительного состояния кадрового потенциала в разрезе стратегических задач организации;
    - выявление проблем в сфере управления персоналом, препятствующих эффективному развитию организации;
    - повышение эффективности затрат на персонал;
    - повышение конкурентоспособности организации на рынке труда.
    Таким образом, для оценки эффективности всей системы управления персоналом в организации необходимо первоначально проанализировать существующую систему управления персоналом, для чего необходимо провести следующие этапы анализа:
    - анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами;
    - анализ использования рабочего времени;
    - анализ производительности труда;
    - анализ оплаты труда в организации и эффективности использования средств на оплату труда.

    2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБЩЕСТВЕ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «УНИВЕРСАМ»

    2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Универсам»
    Общество с ограниченной ответственностью «Универсам», именуемое в дальнейшем ”Общество”, учреждено добровольно на основании решения Учредителя Общества в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом РФ “Об обществах с ограниченной ответственностью” и другим действующим законодательством Российской Федерации.
    Место нахождения Общества: Российская Федерация, 680000, г. Хабаровск, Восточное шоссе, дом 50, офис 1. Место нахождения Общества является местом нахождения его исполнительного органа.
    ООО «Универсам» действует в соответствии ГК РФ, Законом об обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, договором о создании общества и настоящим Уставом.
    ООО «Универсам» имеет круглую печать со своим фирменным наименованием, штампы, бланки, удостоверения, эмблему, другие необходимые реквизиты, а так же зарегистрированный в уставном порядке товарный знак (знак обслуживания) и другие средства индивидуализации.
    Общество является полноправным субъектом хозяйственной деятельности и гражданского права, признается юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам.
    Общество имеет собственный баланс, обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли, может быть истцом и ответчиком в суде.
    Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
    Общество может быть ограничено в правах лишь в случаях и в порядке, предусмотренными законом. Решение об ограничении прав может быть обжаловано Обществом в суде.
    Уставный капитал определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов.
    Размер уставного капитала Общества составляет 500000 (пятьсот тысяч) рублей, состоит из дополнительных вкладов участников общества или за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в общество.
    Общество вправе увеличить или уменьшить свой уставный капитал. Решение об увеличении либо уменьшении уставного капитала Общества принимается общим собранием участников Общества.
    Увеличение уставного капитала Общества может осуществляться за счет имущества Общества или за счет дополнительных вкладов участников общества или за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в общество. Увеличение уставного капитала Общества допускается только после его полной оплаты.
    Уменьшение уставного капитала Общества может осуществляться путем уменьшения номинальной стоимости долей всех участников Общества в уставном капитале Общества или погашения долей, принадлежащих обществу.
    Общество не вправе уменьшать свой уставный капитал, если в результате такого уменьшения его размер станет меньше минимального размера уставного капитала, определенного действующим законодательством.
    Уменьшение уставного капитала Общества допускается после уведомления всех его кредиторов в установленном порядке.
    Имущество Общества составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия и формируется из собственных и заемных средств.
    Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью в ООО «Универсам», является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.
    Заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. Помимо основной заработной платы, важную роль, в системе стимулирования производительного труда, играет дополнительная оплата в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.
    Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим, не менее важным элементом экономической мотивации – системой итогового вознаграждения, или премирования.
    Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода достижения, успешное проведение мероприятий по предотвращению возникновения тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.
    Кроме заработной платы и премий применяется еще один вид денежного вознаграждения – участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой достается персоналу.
    Осуществляются такие выплаты ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.
    Сущность системы «участия в прибылях» заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли, которая составляет свыше 5%, формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты, не облагаемые налогом.
    Во многих случаях участие в прибылях предусматривает выплату всей премии или ее части.
    Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя:
    - производственный стаж;
    - отсутствие опозданий и прогулов;
    - рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству и т.п.
    Экономическая выгода, которую ООО «Универсам» получает в результате своей хозяйственной деятельности, выражается через систему следующих основных экономических показателей: (Данные использованы из отчета о прибылях и убытках – ф. №2 и отражены за 2007–2008 гг. в динамике, тыс. руб. в табл. 2.1.1).
    Краткую экономическую характеристику ООО «Универсам» представляет анализ основных экономических показателей деятельности в
    динамике по данным бухгалтерской отчетности за 2007–2008 гг., которые приведены в таблице 2.1.

    Таблица 2.1
    Показатели 2007 г. (тыс. руб.) 2008 г. (тыс. руб.) Отклонение (+;-) Темп роста, %
    Выручка от реализации товаров, продукции, работ услуг ( за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
    145836
    148600
    -2764
    -1,86
    Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг
    137397
    145131
    -7734
    -5,33
    Валовая прибыль (убыток) отчетного периода
    8439000
    3469000
    4970000
    143,27
    Управленческие расходы
    3890
    4880
    -990
    -20,29
    Прибыль (убыток) от реализации
    80500
    29810
    50690
    170,04
    Проценты к получению
    -
    2
    -2
    -100,00
    Проценты к уплате
    3169
    1592
    1577
    99,06
    Прочие операционные доходы
    5682
    4443
    1239
    27,89
    Прочие операционные расходы
    6907
    4146
    2761
    66,59
    Вне реализационные доходы
    1482
    4
    1476
    36950,00
    Вне реализационные расходы
    2554
    967
    1587
    164,12
    Прибыль (убыток) до налогообложения
    25840
    7250
    18590
    256,41
    Чистая прибыль отчетного периода
    2584000
    725000
    1859000
    256,41

    Как видно из таблицы 2.1. ООО «Универсам» предприятие прибыльное и хотя за 2008 год им получена меньшая (по сравнению с 2007 годом) выручка от реализации продукции валовая прибыль возросла почти в 2,5 раза.
    Управленческие расходы снизили валовую прибыль, операционные и вне реализационные расходы снизили значительно прибыль до налогообложения. Однако темп роста чистой прибыли за год составил 256,41%.
    Для более обоснованного финансового состояния ООО «Универсам» проведем более глубокую оценку финансовой устойчивости предприятия.
    Оценим баланс последнего периода по основным позициям:
    Соотношение данных статей сократилось в 2007 г. на 1,16% за счет существенного прироста на 1.01.2008 г. постоянных фиксированных активов.
    Данный факт свидетельствует о негативной тенденции, складывающейся в ООО «Универсам», т.к. при увеличении фиксированных активов данная компания - ООО «Универсам» - не сможет оперативно распоряжаться своими активами.
    Наибольший рост по состоянию на 1.01.2008 г. зафиксирован по высоколиквидным активам текущих активов (+ 33,5%).
    За счет этого изменения объем данной статьи в общей величине активов ООО «Универсам» возрос на 0,8%.
    Также в 2007 г. наблюдался рост по фиксированным активам (+ 4,62%).
    За счет этого изменения объем данной статьи в общей величине активов ООО «Универсам» возрос на 0,8%.
    В структуре пассивов небольшой рост в 2007 г. произошел по собственному капиталу (+ 1,7%).
    За счет этого изменения объем данной статьи в общей величине пассивов ООО «Универсам» сократился на 1,61%.
    По состоянию на 1.01.2008 г. (согласно бухгалтерскому балансу ООО «Универсам») товарно-материальные запасы в ООО «Универсам» составляли 3,02% от общей величины активов компании.
    По состоянию на 1.01.2008 г. (согласно бухгалтерскому балансу ООО «Универсам» ) дебиторская задолженность в ООО «Универсам» составляла 11,38% от общей величины активов компании.
    Доля текущих пассивов ООО «Универсам» по состоянию на 1.01.2008 г. составляла 10,55% общей величины пассивов компании, в том числе:
    - доля кредиторской задолженности = 9,52%.
    - доля краткосрочных обязательств = 1,04%.
    Доля долгосрочных обязательств в ООО «Универсам» по состоянию на 1.01.2008 г. составляла 5,96% общей величины пассивов компании.
    Таким образом, данная компания - ООО «Универсам» зависит от заемных средств незначительно, т.к. они занимают в структуре пассивов данной компании 10,55 + 5,96 = 15,51%, а величина собственного капитала = 83,49% величины пассивов исследуемой компании.
    Наиболее срочной по погашению является кредиторская задолженность ООО «Универсам», величина которой составляет по состоянию на 1.01.2008 г. 9,52% от общей величины пассивов компании.
    Далее по срочности погашения заемных средств следуют краткосрочные обязательства ООО «Универсам», величина которых составляет по состоянию на 1.01.2008 г. 1,04% от общей величины пассивов компании.
    Менее срочными к погашению заемными средствами являются долгосрочные обязательства ООО «Универсам», величина которых составляет по состоянию на 1.01.2008 г. 5,96% от общей величины пассивов компании.
    По состоянию на 1.01.2008 г. (согласно бухгалтерскому балансу ООО «Универсам») задолженность перед бюджетом в ООО «Универсам» составила = 1,35% от общей величины пассивов исследуемой компании.
    По состоянию на 1.01.2008 г. (согласно бухгалтерскому балансу ООО «Универсам») задолженность перед банками (краткосрочная и долгосрочная задолженность в сумме) в ООО «Универсам» составила = 7% от общей величины пассивов исследуемой компании.
    По состоянию на 1.01.2008 г. (согласно бухгалтерскому балансу ООО «Универсам») задолженность перед трудовым коллективом в ООО «Универсам» составила = 0,03% от общей величины пассивов исследуемой компании.
    С точки зрения долгосрочной перспективы уверенное и стабильное развитие фирмы, т.е. ее финансовая устойчивость, во многом обуславливается степенью ее зависимости от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. структурой капитала.
    Рассчитанные выше коэффициенты характеризуют финансовую устойчивость предприятия с точки зрения структуры капитала.
    Коэффициент финансовой зависимости у Общества соответствует нормативным показателям, что свидетельствует о хорошей финансовой устойчивости.
    Анализ показателей структуры капитала свидетельствует о превышении собственных средств над заемным капиталом, что говорит о финансовой независимости предприятия.
    Коэффициент маневренности собственных средств, показывающий способность Общества поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников, определяется как отношение собственных оборотных средств к величине источников собственных средств предприятия.
    На основании анализа можно сделать вывод о том, что ООО «Универсам» является финансово устойчивым и достаточно не зависимым от внешних кредиторов предприятием.
    Неэкономические способы мотивации в ООО «Универсам» являются удовлетворительными, так как доказано их влияние на финансово-экономические показатели деятельности, предприятие имеет статус престижности, происходит постоянное увеличение числа рабочих мест и услуг в его деятельности.

    Рис. 2.1 Организационная структура магазина

    2.2. Анализ кадрового потенциала предприятия
    Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей.
    В условиях рынка необходимый профессионально-квалификационный состав работников ООО «Универсам» формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Величина рыночного спроса продукцию данного предприятия служит основой планирования необходимой рабочей силы, работников соответствующих категорий.
    Руководители, или управляющие (менеджеры), распоряжаются ресурсами предприятия, принимают решения об их использовании, разрабатывают стратегию и тактику развития предприятия, обеспечивают осуществление стратегических планов, текущих задач и основной цели производства. В зависимости от уровня управления все руководители могут быть отнесены к высшему, среднему и низшему звену организации.
    К руководителям высшего звена, или высшим управляющим, в большинстве случаев относятся директор, менеджеры, определяющие общую политику и стратегию развития организации.
    По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основным объемом работ, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания.
    Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.

    Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе статистического исследования необходимо изучить изменения в составе рабочих по этим признакам (табл. 2.2.).

    Таблица 2.2
    Качественный состав персонала
    Показатель Численность рабочих на конец года 2011 год Удельный вес, %
    2012 год 2011 год 2012 год
    По возрасту, лет
    от 20 до 30 17 27 10 15
    от 30 до 40 130 134 20 21
    от 40 до 50 30 51 20 30
    от 50 до 60 39 34 26 19
    старше 60 лет 21 17 14 10
    Итого 221 204 100 100
    По уровню образования
    среднее, среднее специальное 111 87 70 70
    высшее 110 117 6,7 10
    Итого 221 204 100 100
    По трудовому стажу, лет
    до 5 лет 15 20 10 12
    от 5 до 10 лет 92 102 15 13
    от 10 до 15 лет
    30
    43
    20
    25
    от 15 до 20 лет 45 46 30 27
    свыше 20 лет 8 9 25 23
    Итого 221 204 100 100

    Исследуя показатели, представленные в данной таблице можно сделать вывод, что в 2012 году качественный состав персонала изменился: численность менеджеров выросла на 20 человек, в их структуре наибольший удельный вес занимают группы рабочих в возрасте от 30 до 50 лет.
    По образованию: увеличилась доля рабочих, имеющих среднее специальное образование - до 78% в отчетном году.
    По стажу работы в отчетном году произошли структурные сдвиги - увеличилось число работающих от 10 до 15 лет с 20% в предыдущем периоде до 25% в отчетном.
    Изучая движение персонала ООО «Универсам», следует отметить, что в данном случае существует проблема высокой текучести кадров среди таких категорий персонала как руководители и специалисты высшего звена управления ООО «Универсам».
    Суть проблемы заключается в том, что высококвалифицированные руководители, достигнув определенного уровня знаний и руководящего опыта работы, переводятся на более высокие должности в головную организацию, а их место занимают малоопытные руководители из числа более низшего звена руководящего состава. Этот фактор негативно отражается на деятельности предприятия, так как подобные перемещения ведут к дополнительным затратам по обучению и повышению квалификации вновь назначенных руководителей высшего звена.
    В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.
    Желательно провести анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

    В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы можно выяснить число людей, в которых нуждается предприятие, уровень их квалификации и расстановку кадров.
    В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.
    Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
    План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компания берет на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждается в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной.
    Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, с которыми можно поддерживать полезные контакты, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Также можно принимать участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры.
    Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.[7,с.321]

    2.3.Анализ системы управления персоналом в ООО «Универсам»
    Для дифференциации и координации деятельности всех подразделений и задач организации необходима система управления, одним из элементов которой является структура управления организацией.
    Структура управления организацией – это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
    Сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, является важным аспектом структуры. Размеры сферы контроля определяют, при прочих равных условиях, число уровней управления в структуре.
    В ООО «Универсам» используется линейно-функциональная организационная структура. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.
    Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры организации.
    Преимущества:
    1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
    2. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
    3. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.
    Недостатки:
    1. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;
    2. Чрезмерно развитая система консультантов и экспертов.
    Средняя численность работающих в Обществе составляет более 3000 тыс. человек.
    Высшим органом управления ООО «Универсам» является общее собрание участников общества.
    Собрания учредителей бывают очередные и внеочередные. Все участники Общества имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.
    Руководство текущей деятельностью ООО «Универсам» осуществляется директором – единоличным исполнительным органом общества.
    Директор ООО «Универсам» решает самостоятельно все вопросы деятельности организации без особой на то доверенности действует от имени организации, представляет ее интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению, всеми работниками ООО «Универсам».
    Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации, контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации.
    Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
    В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтер и кассир. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета. Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
    При оценке экономической эффективности совершенствования системы найма персонала используем таблицу 2.3. содержащую состав затрат на организацию и содержание квалифицированной службы управления персоналом в ООО «Универсам».

    Таблица 2.3
    Состав затрат на содержание менеджера по персоналу и расходы на оборудование его рабочего места
    Содержание записи Сумма руб.
    Дополнительные компьютерные установки
    12000
    Принтер 2000
    Телефонный аппарат 400
    Расходные материалы 500
    Заработная плата с начислениями за год
    8000*12*1=96000 руб.
    96000*26%-24960руб.
    120960
    Итого ожидаемых затрат 135860
    Ожидаемое повышение выручки от услуг, которое обеспечит более производственный и качественный кадровый состав набранный квалифицированным менеджером по персоналу на 1%
    14544392
    Ожидаемая себестоимость выше на 1% 11635127
    Ожидаемые налоги 2872944
    Единовременные затраты на организацию должности менеджера по управлению персоналом
    18000
    Экономический эффект от введения в штат менеджера по персоналу определим по следующей формуле:

    где Э – ожидаемый экономический эффект от введения должности квалифицированного менеджера по персоналу (2008 год);
    Цт – прогноз выручки в соответствующем году;
    Ст – прогноз себестоимости в соответствующем году;
    Нт – прогноз налогов в соответствующем году;
    Зпр – единовременные затраты на введение в штат должности менеджера по управлению персоналом в 2008 году.
    Э=14544392–11635127–2872944–18000=18321 руб.
    К Э = 18321/18000=1,02
    Таким образом, из расчетов видим, что мероприятие по введению дополнительной должности – менеджера по персоналу, экономически обосновано.
    В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала:
    Директор приказом назначает управляющего, начальника магазинов. Начальники принимают на работу администраторов.
    Администраторы назначают старших продавцов, кассиров из числа работников. Рабочие подписывают заявление о приеме на работу в организацию.
    Заявление затем подписывает директор и тогда офис-менеджер составляет контракт с вновь принятым работником, где обговариваются все условия, заводится личная карточка учета.
    Главного бухгалтера нанимает руководитель, и бухгалтер уже подбирает себе помощников.
    Оформление документации по приему, увольнению и учету работников возложено на офис-менеджера.
    Набор персонала в ООО «Универсам» ведется из внешних и внутренних источников.
    К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах. Распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
    Наем на работу в ООО «Универсам» – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
    Так же при поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 10% от должностного оклада стажируемого.
    Период стажировки составляет не менее трех дней.
    Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности.
    По окончании стажировки администратором оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется договор на допуск к самостоятельной работе.
    Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.
    В целом можно говорить об эффективности адаптации работника в ООО «Универсам». За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.
    Собеседование в ООО «Универсам» является наиболее широко применяемым методом отбора персонала. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.
    Работа на этой ступени организована различными способами. Иногда кандидаты приходят в офис предприятия или на место работы, заполняют анкету и оставляют ее.
    Число пунктов анкеты минимально, запрашивается информация, более всего влияющая на производительность труда претендента. Вопросы относятся к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента.
    Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов.
    Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:
    1. соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
    2. соответствие практического опыта характеру должности;
    3. наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
    4. готовность к принятию дополнительных нагрузок;
    5. круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
    В процессе беседы по найму происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы.
    Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность.
    При подаче заявления о приеме на работу, на одной из ступеней отбора, кандидата просят представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.
    В ООО «Универсам» обязательно используется медицинский осмотр.
    Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.
    Таким образом, основной задачей в ООО «Универсам» при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников, как в качественном, так и в количественном отношении.
    Определяет оптимальные производственные условия трудовой деятельности, время, функции и интенсивность работы, защищает интересы обеих сторон трудовой контракт, заключаемый между работодателем и наемным работником, а также существующее законодательство.
    Для управленческого и обслуживающего персонала в ООО «Универсам» принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал.
    Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте. Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы устанавливается руководством.
    Средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:
    1. систему вознаграждения, материального и морального поощрения;
    2. обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
    3. активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.
    В современных условиях при найме персонала в процессе проведения собеседования существует ряд, которые, эти работники не смогут решить:
    Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в общественной и экономической жизни России.
    Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем больше конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации.
    Оценка уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная задача.
    Для ее решения необходимо, чтобы работник кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина.
    В связи с этим работник кадровой службы 6 должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.
    Другая проблема в работе персонала в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992–1998 гг.
    Именно в этот период – при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок – многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию.
    Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, – процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены.
    В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников в ООО «Универсам» могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма.
    В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться – даже при проведении дополнительных переговоров – хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах.
    Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма – в этом случае его оценка как возможность кандидата может быть достаточно объективной.
    Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник в ООО «Универсам».
    Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.
    Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист – какой бы квалификацией он ни обладал – в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора.
    Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более – утрата статуса полноценного и профессионального специалиста – могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими.
    Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, – родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т.д.
    Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.
    Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации.
    Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу.
    Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).
    Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций.
    Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов.
    Причиной существенных недостатков в отборе и подборке кадров высшего эшелона является также стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.
    Деятельность ООО «Универсам» прекращается на основании и в соответствии с ГК РФ, Законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», по решению участников ООО «Универсам», в других случаях и на условиях, предусмотренных законом.
    Оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество ООО «Универсам» передается участникам, имеющим на это имущество вещные либо обязательственные права, по отношению к ООО «Универсам».

    3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

    Предлагается принять на работу в ООО «Универсам» специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» – для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

    Таблица 3.1.
    Требования к персоналу
    Группа параметров Содержание параметров
    Способности Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи.
    Свойства Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т. п.
    Мотивационные установки Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучаемости; заинтересованность в работе на определенной должности, ясность профессиональных перспектив.

    Указанные качественные параметры должны определяться характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте.
    В свою очередь, характер труда должен определять те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Требования к рабочим местам должны отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).
    При анализе требований к рабочему месту должны учитываться задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры.
    Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, должна являться связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала должны базироваться мероприятия по его развитию.
    Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:
    - общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;
    - тарифно-квалификационные характеристики обще отраслевых должностей служащих и обще отраслевых профессий рабочих.
    Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутри организационных регламентирующих документах:
    - описание работы или должности (должностная инструкция), включающее в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;
    - спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;
    - квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;
    - карта компетенции, описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.
    Для совершенствования управления персоналом ООО «Универсам», снижения уровня текучести кадров, повышения производительности труда предлагается:
    - разработать и внедрить систему премирования персонала предприятия;
    - установить надбавки к заработной плате в зависимости от результатов работы конкретного сотрудника.
    С целью повышения мотивации сотрудников ООО «Универсам» предлагается внедрить систему премирования.
    Премированию будут подвергнуты в первую очередь социально незащищенные сотрудники: сотрудники пред пенсионного возраста, молодые сотрудники со стажем менее 2 лет, сотрудники, находящиеся в процессе повышения квалификации, получения высшего образования.
    Всего сотрудников, попадающих под систему премирования: 938 чел.
    Средства на реализацию системы премирования будут взяты из чистой прибыли ООО «Универсам». Всего чистая прибыль на предприятии: 59 730 тыс. руб.
    Периодичность премирования: 1 раз в квартал/ 4 раза в год.
    Средний размер премии на чел.: 4 500 руб./квартал, 18 000 руб./год.
    Общая сумма затрат на премирования работников: 16 884 000 руб.
    Цель мероприятия: повысить общую мотивацию сотрудников ООО «Универсам», их уровень лояльности к компании, уменьшить количество уволившихся по субъективным причинам, излишний оборот сотрудников, текучесть кадров, повысить производительность труда сотрудников.
    Мероприятие по увеличению заработной платы, в зависимости от результатов работы конкретного сотрудника.
    Уровень оплаты труда зависит от многих факторов. Прежде всего, это - экономическое состояние организации, общая социально-экономическая ситуация в государстве и в регионе, соотношение спроса и предложения на рынке труда, состояние потребительского рынка, динамика потребительских цен на товары и услуги и т.д.
    Цена рабочей силы - это сумма выплачиваемой сотруднику основной и дополнительной заработной платы и других денежных выплат и различных дотаций, используемых работником на потребление.
    Оплата труда зависит не только от стоимости издержек на жизнь работника и его семьи в конкретный период времени, но и от спроса и предложения на рынке труда, от состояния трудового законодательства, действующих норм социальной защиты наемных работников и членов семей.
    Для совершенствования управления персоналом ООО «Универсам» с начала 2016 года предлагается увеличить оклад на 15%, соответственно и заработная плата возрастет.
    До увеличения, оклад составлял - 38 000 руб., после - 45 950 руб. В таблице 3.2 представлены расчеты окладов после увеличения с учетом коэффициентов.

    Таблица 3.2
    Размер заработной платы сотрудников ООО «Универсам» после внедрения мероприятия
    Расчет оклада, коэффициент Оклад, руб.
    1 19500
    0,1 23000
    21 27500
    41 30000
    61 34500
    82 38000
    02 45950

    Данное мероприятие планируется внедрить с начала 2016 года.
    Средства на реализацию мероприятия будут взяты из чистой прибыли предприятия. Размер чистой прибыли с учетом премирования: 42846 тыс. руб. Заработная плата будет повышена всему персоналу ООО «Универсам» 3000 чел.
    Общее количество затрат на мероприятие: 2 264 632.

    Таблица 3.3
    Расчет затрат на мероприятие по увеличению заработной платы сотрудников ООО «Универсам» в зависимости от результатов
    Статья затрат Сумма
    Количество сотрудников подлежащих материальному стимулированию 3000
    Средняя прибавка к заработной плате 495 015
    Размер заработной платы после повышения
    Среднемесячная на 1 работника 37 950
    Среднегодовая на 1 работника 455 400
    Годовой фонд оплаты труда после повышения 1 276 267
    Итого затрат 2 264 632

    Мероприятие по увеличению заработной платы персоналу ООО «Универсам» проводится с целью привлечения новых сотрудников и удержания старых.
    Увеличение оклада послужит стимулом качественно выполнять должностные обязанности и повышать план по продажам товара в каждой секции, повысится общая мотивация сотрудников, снизится излишний оборот, текучесть кадров, повысится производительность труда.
    Предлагается разработать и внедрить систему премирования сотрудников ООО «Универсам». Общее количество затрат на мероприятие 16 884 000. Средства взяты из чистой прибыли предприятия.
    Эффективность по данному мероприятию выражается в снижении потерь рабочего времени, условном высвобождении работающих, экономии по фонду заработной платы.
    1.Экономия фонда рабочего времени определяется по формуле:

    ЄР.В. = (НБ - НБ)*r, (3.1)
    где:
    НБ - невыходы по болезни в отчетном периоде (дней);
    НБ - невыходы по болезни в проектируемом периоде (дней);- численность работников (чел.).
    Условное высвобождение сотрудников определяется по формуле:
    где:
    ДЭ - эффективный фонд времени 1-ого работника в год (220-230 дней).
    Экономия по фонду заработной платы определяется по формуле:

    ЄЗ./ П. = ЗСР.М. х12*r(1 + ),
    где:
    ЗСР.М. - среднемесячная заработная плата;
    НС - ставка единого социального налога (35,6%).

    Таблица 3.4
    Расчет эффективности мероприятия по улучшению условий сотрудников предприятия (внедрение системы премирования)
    Показатели Величина показателя
    До проведения мероприятия После проведения мероприятия
    Численность работников (чел) 938 938
    Невыходы по болезни (дни) 27 22
    Эффективный фонд рабочего времени (дни) 223 228
    Среднемесячная зарплата 1-го работника (руб.)
    33000
    37500
    Ставка единого социального налога (%) 26 26
    Амортизационные отчисления (%) 0,1 0,1
    Текучесть кадров (%) 6,4 5,7
    Производительность труда (чел) 2143 2147

    Расчеты показателя:
    ЄР.В. = (27 - 22)х938 = 4 690 дней
    r = = 20,8 чел.
    ЄЗ./ П. = 37 500 * 12 * 20,8 * 1,26 = 11 793 600 руб.
    Є= ЄЗ./ П. - аморт. = 11 793 600 - 0,1 * 2 264 632= 11 567 137руб.

    Таблица 3.5
    Эффект от внедрения мероприятия по улучшению условий сотрудников предприятия (система премирования)
    Показатель Эффект
    Экономия фонда рабочего времени (дней) 4690
    Условное высвобождение сотрудников (чел.) 20,8
    Экономия фонда заработной платы (тыс.руб.) 11 793
    Экономический эффект в год (тыс.руб.) 10 104
    Срок окупаемости капитальных затрат 1,6
    Коэффициент экономической эффективности 0,59
    Коэффициент текучести кадров (%) 0,7
    Производительность труда (чел) 4

    На основе проведенного анализа трудовых ресурсов ООО «Универсам» выявлены основные недостатки по управлению персоналом предприятия: низкая мотивация персонала предприятия, высокий уровень текучести кадров.
    На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.
    В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.
    Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.
    В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом.
    Во-первых, персонал организации это важнейший фактор капитализации вещественного и природного ресурса приобретаемого в целях трансформации в готовые товары. Реализация его потенциала обеспечивается целенаправленным воздействием на его мотивы и, соответственно, поведение, в рамках которого происходит реализация творческих и трудовых способностей персонала.
    Система управления персоналом является организационно-методической основой осуществления управленческих функций и включает совокупность подсистем, механизмов и инструментов, отражающих и обеспечивающих отдельные стороны работы с персоналом предприятия.
    Во-вторых, функциями системы управления персоналом являются:
    - определение потребности в рабочих, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы;
    - анализ рынка человеческих ресурсов и управление занятостью;
    - отбор и адаптация персонала;
    - обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
    В-третьих, эффективность системы управления персоналом можно рассмотреть через такие группы показателей, как:
    - показатели экономической эффективности;
    - показатели степени соответствия;
    - показатели степени удовлетворенности работников.
    При этом конкретный набор оцениваемых характеристик определяется видом осуществляемой организацией деятельности и ее численным составом, а также функциями и целями работы службы управления человеческими ресурсами.
    Управление человеческими ресурсами является главной функцией любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре.

    Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Управление персоналом на предприятии» (на примере ООО «Универсам»)". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
    Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


    Просмотров: 8776

    Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

    Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

    Смотреть работу >>

    Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

    Смотреть работу >>

    Источник: http://rosdiplomnaya.com/menedzhment/upravlenie-personalom-na-predpriyatii-na-primere-ooo-universam.html

    Заказ 301

    Цена полной версии: 900 рублей

    Аннотация

    Курсовая работа выполнена на тему «Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Вега».

    В первой главе курсовой работе изложены теоретические аспекты «системы мотивации персонала». Раскрывается сущность мотивации и классические научные подходы к системе мотивации.

    Вторая глава посвящена анализу системы мотивации в ООО «Вега». Для этих целей дается краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Вега», анализируется кадровый состав и его структура, оплата труда и используемые методы мотивации в данной организации.

    Третья глава посвящена выявлению основных пути совершенствования системы мотивации в ООО «Вега».

    Курсовая работа состоит из 41 листа, в том числе 6 рисунков, 20 источников литературы, 12 таблиц, 1 приложения.

    Содержание

    Введение………………………………………………………………………………4

    1 Теоретические основы мотивации и труда работников в рыночных

    условиях……………………………………………………………………………6

    1.1 Сущность содержания мотивации труда……………………………………….6

    1.2 Комплекс мотивации……………………………………………………………15

    2 Система мотивации персонала в ООО «Вега»…………………………………23

    2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Вега»……………..23

    2.2 Анализ и структура кадрового состава ООО «Вега»…………………………26

    2.3 Анализ организации оплаты труда и премирования сотрудников ООО

    «Вега»…………………………………………………………………………..28

    2.4 Анализ методов мотивирования сотрудников к труду………………………32

    1. Предложения по совершенствованию системы мотивации ООО «Вега»……35

    Заключение………………………………………………………………………….39

    Список использованной литературы………………………………………………41

    Введение

     

    Ни один социально-рыночный механизм не будет успешно функционировать, если не будет создан мотивационный механизм, воздействующий на повышение жизненного уровня народа. Нет необходимости комментировать существующий мотивационный механизм.

    Стабилизацию и поступательное движение развития экономики невозможно представить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать главного — удовлетворения своих потребностей, какие бы грозные указы и приказы ни издавались ежедневно. Можно возразить: а ведь раньше работали. Да, работали, но человек, который работает по принуждению, всегда будет чувствовать себя рабом, до тех пор, пока не ощутит чувства социальной справедливости. Поэтому эта проблема занимает центральное место во всех мотивационных моделях.

    В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом.

    Порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются главным образом профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Поэтому вопрос о правильной организации системы мотивации является актуальной для всех организаций.

    Большое распространение имеет точка зрения, согласно которой основным стимулирующим фактором является размер оплаты труда. При этом другим факторам не придается большого значения, и привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется путем предложения им высокой заработной платы. Такой подход является очень примитивным.

    Цель данной курсовой работы – проанализировать систему мотивации на предприятии.

    В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:

    • раскрыть сущность мотивации труда;
    • изучить комплекс мотивации;
    • проанализировать систему стимулирования на предприятии, предварительно охарактеризовав его социально-экономическую деятельность;
    • сделать предложения по усовершенствованию системы мотивации труда на исследуемом предприятии.

    Объект исследования курсовой работы – ООО «Вега», предметом исследования является процесс управления персоналом на ООО «Вега».

    1 Теоретические основы мотивации и труда работников в рыночных условиях

    1.1  Сущность содержания мотивации труда

    Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку (рис.2).

    К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности».

    С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности” Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями [14, c.203]

    …………………….

    ……………………

    ……………………

    3 Предложения по совершенствованию системы мотивации ООО «Вега»

    Исходя из выше написанного, можно выделить «слабое место» в системе мотивации ООО «Вега» – создавая сплоченность в коллективе, стимулирование работников через гибкую систему оплату труда, предоставление работникам самостоятельности в работе, давая ему самоутвердиться через результаты работы все – таки не заменяет сотрудникам их личную жизнь. Работая самоотверженно в очень загруженном ритме, у многих работников не остается время на «свои» дела, в которые входят: семья, хобби, учеба и т.п. Игнорируя этот аспект в системе мотивации в ООО «Вега», работники начинают быть внутренне недовольны, причем внутреннее недовольство не на руководство, не на работу, а в большинстве случаев на самих себя (внутриличностный конфликт) за то, что не могут оставить по каким – либо причинам (в основном из-за заработной платы и хорошего коллектива) эту организацию. Естественно, это сказывается на производительности труда. Поэтому предлагается пересмотреть график работы во всех отделах и для всех сотрудников, перенять опыт в системе мотивации в области заботы о своих сотрудниках (отдых в санаториях, турпутевки, бассейн, фитнес- центры, оплата для некоторых сотрудников детских садов).

    ……………………..

    ……………………

    ……………………

    Заключение

    Мотивация трудовой деятельности- это процесс возникновения и действия у работников определенных мотивов трудовой деятельности.

    Мотивы трудовой деятельности это не всегда осознанные внутренние побуждения человека к определенным действиям в процессе труда, в результате которых, он может удовлетворить те или иные присущие ему потребности. Потребность – это нужда (недостаток чего-либо), принявшая специфическую форму зависимости от культурного уровня и личности человека, которая может побудить к действиям, направленным на ее удовлетворение. Одна и та же потребность может быть реализована посредством множества совершенно разных мотивов, в то же время несколько различных потребностей могут быть удовлетворены через один мотив.

    Существуют два способа возникновения мотивов: внутренний и внешний. Мотивы трудовой деятельности выполняют ориентирующую, мобилизирующую, смыслообразующую, оправдательную и опосредствующую функции.

    Анализ взглядов представителей различных школ менеджмента на вопросы формирования мотивации исполнителей позволяет выделить основные аспекты трудовой деятельности, находящиеся во внимании школ менеджмента: организация труда, условия труда, обеспечение соответсвия квалификации работника занимаемой должности, возможность проявления в работе инициативы (самостоятельности), материальное стимулирование, социальные льготы, моральное вознаграждение, участие в управлении, ответственность, социально-психологический климат, перспектива служебного роста.

    Процесс мотивации трудовой деятельности работника включает:

    • осознание потребностей;
    • оценку значимости отдельных АТД;
    • оценку системы стимулирования как возможности удовлетворения потребностей; определение издержек, связанных с достижением целей при заданной системе стимулирования;
    • осуществление действий по достижению поставленных целей;
    • удовлетворение потребностей.

    Основные выводы, которые можно сделать по исследованному предприятию следующие:

    — ООО «Вега» занимается малым бизнесом, а именно розничной продажей продуктов питания.

    — Основной метод мотивации на ООО «Вега» — экономический, который представлен гибкой системой оплатой труда. Дополняет данный метод благоприятный социально-психологический климат в коллективе, возможность самореализовываться в работе.

    — Основное упущение в мотивировании работников – отсутствие социального пакета как такового, заботы о людях вне рабочее время, отсутствие карьерного роста.

    Рекомендации по улучшению процесса мотивации в ООО «Вега»:

    • разработка социального пакета, куда следует включить заботу о детях работников, о здоровье, организация бесплатного питания, оплаченного отдыха;
    • разработка зависимость оплаты труда от прибыли ООО «Вега»;
    • разработать гибкий график времени для некоторых работников;
    • и разработать план по карьерному продвижению по всем отделам;
    • четко и полностью доносить работкам о критериях оценки их работы.

    Список использованной литературы.

    1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. –М.: ИНФРА-М, 2004. – 432с.
    2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. Пособие. – М.: Экономика, 2003.- 621 с.
    3. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал – менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. СПб., 2006.- 529 с.
    4. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: эко, 1997.- 573 с.
    5. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск: Наука, 2005.- 478 с.
    6. Вейл П. Искусство менеджмента: Пер. с англ. – М.: Новости, 2003.- 475 с.
    7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998.- 357 с.
    8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1999.- 476 с.
    9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: Машиностроение, 2002.- 877 с.
    10. Гореликова-Китаева О.Г. Формирование мотивации трудовой деятельности работников (на примере промышленных предприятий Оренбургской области). Монография. Оренбург, РИК ГОУ ОГУ, 2004. – 232 с.
    11. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2004.- 768 с.
    12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. Центр «Академия», 2005.- 448 с.
    13. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005.- 529 с.
    14. Ивановская Л.В. Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1995.- 659 с.
    15. Изменения в мотивации труда в новых условиях. –М.: НИИ труда, 2002.- 469 с.
    16. Казанцев Д.К. Общий менеджмент// М. –Инфо. – 2004. – 254 с.
    17. Карпов А.В. Психология менеджмента// 2000 – 584 с.
    18. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.- 363 с.
    19. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: ЗЕРЦАЛО, 2003.- 521 с.
    20. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. – М.: ИНФРА – М, 2004.- 697 с.
    Источник: http://xn--80ahbocphjgi7p.xn--p1ai/курсовая-работа-совершенствование-с/
    .

    Главная / Экономика / Управление персоналом в организации на примере ООО «Радио-7»

    Презентация на тему: Управление персоналом в организации на примере ООО «Радио-7»

    Скачать эту презентацию

    Презентация на тему: Управление персоналом в организации на примере ООО «Радио-7»


    Скачать эту презентацию



    Описание слайда:

    Радио 7 Из всех решений, принимаемых руководителем, ни одно не может сравниться по своей важности с решениями в отношении сотрудников, поскольку именно они определяют результативность любой организации. П.Дракер. Целью проекта является изучение вопроса управления сотрудниками организации ООО «Радио-7» Объектом исследования является предприятие ООО «Радио-7». Предмет исследования – система управления персоналом в данной организации.

    Описание слайда:

    Радио 7 «Радио 7 в Оренбурге» начало свое вещание 25 декабря 2002 года. Станция вещает на частоте 100, 8 FM. За время работы выполню курсовые и дипломные работы на заказ прочно закрепилась на оренбургском рынке масс-медиа. С на тему управление персоналом организации на примере входит в состав Европейской Медиа Группы. Музыкальный формат "Радио 7" сориентирован на музыкальные вкусы людей в возрасте от 25 до 49 лет, с высшим образованием (58% аудитории) и высоким уровнем жизни. В основном, это люди бизнеса - от владельцев фирм до менеджеров среднего и высшего звена; служащие, высококвалифицированые специалисты, руководители. В течение всего дня население города слушает новости, получаемые по каналам информационных агентств, в надежности которых не приходится сомневаться, плюс - последние сводки погоды, развлекательные и спортивные новости, городские новости.

    Описание слайда:

    Оперативный рейтинг в % от радиослушателей города Оренбурга.

    Описание слайда:

    миссия: удовлетворение вкусов радиослушателей; информационная поддержка населения, помощь предприятиям в развитии с помощью рекламы. миссия: удовлетворение вкусов радиослушателей; информационная поддержка населения, помощь предприятиям в развитии с помощью рекламы.

    Описание слайда:

    Принципы работы Кратчайшая цепь: Рекламодатель – СМИ (оптимизация бюджета заказчика); Нацеленность на максимальный эффект кампании; Собственный качественный production; Прозрачность на всех этапах сотрудничества;

    Описание слайда:

    Организационная структура радиостанции Радио-7

    Описание слайда:

    Директор

    Описание слайда:

    Программный директор

    Описание слайда:

    Достоинства структуры управления быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим; рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; единство и четкость распорядительства; более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений; профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

    Описание слайда:

    Недостатки структуры управления Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности; Нежелание руководителей брать на на тему управление персоналом организации на примере ответственность за на тему управление персоналом организации на примере решения; Разногласия между линейными и функциональными службами; Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

    Описание слайда:

    Организационно-административный метод

    Описание слайда:

    Экономические методы

    Описание слайда:

    Социально-психологический метод

    Описание слайда:

    БЛАГОДАРИМ ЗА ВНИМАНИЕ

    Скачать эту презентацию


    Чтобы скачать материал, введите свой email, дипломная работа отчет о проделанной работе, кто Вы, и нажмите кнопку

    Нажимая кнопку, Вы соглашаетесь получать от нас email-рассылку

    Если скачивание материала не началось, нажмите еще раз "Скачать материал".

    Презентации по предметуИсточник: https://ppt4web.ru/ehkonomika/upravlenie-personalom-v-organizacii-na-primere-ooo-radio.html

    УважаемыйПредседательи члены Государственнойаттестационнойкомиссии!

    На Вашерассмотрениепредставленадипломнаяработа на тему:«Управлениеперсоналомв организации(на примереОрской таможни)».

    Следуясовременнымконцепциямменеджмента,человек являетсяважнейшимэлементомкапитала организации,а затраты наоплату еготруда, подготовкуи переподготовку,повышениеквалификации,созданиеблагоприятныхусловий деятельности– как особыйвид инвестиций.Цельдипломнойработы- изучениесамостоятельноговида деятельностипрофессио­нальныхспециалистов-менеджеров,направленнойна повышениепро­изводительной,творческойотдачи и активностиперсонала, нара­зработкуи реализациюполитики подбораи расстановки персонала,навыработкуправил приемаи увольненияперсонала, на решение вопросов,связанных собучением иповышениемквалификации пер­сонала;разработкарекомендацийпо использованиюдостиженийме­неджментав таможеннойсистеме Россиии в Орской таможне,кото­рая являетсяее составнымэлементом. Вработе осуществлена по­пытка определитьфакторы, оказывающиевлияние на развитие служащеготаможни, разделитьих на первостепенные и фа­культативные. Кроме того,ставиласьзадача в условияхжесткой уставнойи инструктивнойрегламентациидеятельностии поведенияперсонилатаможни, на тему управление персоналом организации на примере реализациитворческогопотенциалаработникови роста ихудовлетворенностиработой.

    Таможенныеорганы Россииявляютсяправоохранительными.Их назначение:

    • Защита экономических интересов РФ и в пределах своей компетенции – защита экономической безопасности РФ;

    • Применение средств таможенного регулирования торгово-экономических отношений;

    • Взимание таможенных пошлин, налогов и других таможенных платежей.

    • Содействие внешнеэкономическим связям и т. д.

    Так какодной из основныхфункций таможенныхорганов явля­етсяфискальная,ежегодно каждоетаможенноеуправление получа­ет отГосударственноготаможенногокомитета плановыесуммы, ко­торыенеобходимовнести в бюджетныйфонд и в фондразвития та­моженнойслужбы. Курсовая работа на тему развитие мотивации учебной деятельности в младшем школьном возрасте скачать сумму посвоим таможням.

    О масштабахтаможни можносудить по общейстоимостиввози­мых ивывозимыхтоваров и поколичествуоформляемыхв таможне грузовыхтаможенныхдеклараций.Сравним статистическиеданные по этим показателям за 1997 - 1998 гг.(см. табл.1).

    На первыйвзгляд, данныетабл. 1 говорято спаде внешнеэкономическойдеятельностив зоне деятельностиОрской таможнив 1998 году. На этоповлиял августовскийкризис 1998 г.

    ВнешнеэкономическаядеятельностьРоссии, в томчисле и в зонедеятельностиОрской таможни,за период с1995 по 1998 гг. заметноактивизировалась.Об этом говоритсущественноеувеличение(на 60,2 % ) в 1998 году посравнению с1995 годом количестваучастниковвнешнеэкономическойдеятельности(с 627 участниковв 1995 г. до 1005 – в 1998 г.).Участникивнешнеэкономическойдеятельностив большинствеслучаев заключаютконтракты взоне деятельностиОрской таможнисо следующимистранами:

    а) страныСНГ: Казахстан,Узбекистан,Таджикистан,Кыргызстан,Украина, Беларусь;

    б) страныдальнего зарубежья:Китай, Япония,Финляндия,Нидерланды,Великобритания,Италия, Таиланд.

    Орскаятаможня подчиняетсяУральскомуТаможенномуУправлению.В состав Орскойтаможни входятпять таможенныхпостов:

    1. Адамовский

    2. Домбаровский

    3. Медногорский

    4. Новотроийкий

    5. Светлинский.

    В Орскойтаможне 27 подразделений,условно объединяемыев пять круп ныхблоков, каждыйиз которыхкурирует отдельныйзаместительначальникатаможни.

    В результатеГосударственный таможенный комитет Россий­скойФедерациинепрерывноосуществляетработу по выработкемо­дели специалистав таможенном деле, профессионально-квалифика­ционныххарактеристикразличных категорийслужащих, критериеви методов оценкикадров при ихвыдвижении,аттестациии переат­тестации.В дипломнойработе нами делается попытка сформиро­ватьсовременныетребованияподбора кадровв таможенныеорганы.

    Один изкритериевотбора персонала- этотребованиевысше­го образованиякак такового,вне связи с его спецификой. Это объясняетсятем, что высшееобразованиерассматриваетсяскорее какпоказательобщего уровнякультуры, эрудиции и интеллектачеловека.

    На процессподбора кадровпрежде всегооказывает влияние организационнаяструктуратаможни. Какмы уже отмечали,подраз­деленияОрской таможниможно условнообъединитьв пять блоков:

    -финансово-экономический;

    -правоохранительный;

    -таможенногооформления;

    -кадровый;

    • околотаможенной инфраструктуры.

    Должностныелица первыхтрех блоковнаходятся на тему управление персоналом организации на примере постоян­номвзаимодействиис участниками внешнеэкономической деятель­ности. Кадровыйблок осуществляетработу с персоналом таможни поподбору и расстановкекадров, их обучению и движению, их воспитаниюи на тему управление персоналом организации на примере дисциплины.Само названиеблоков и входящихв их составподразделенийговорит о том,какие профессиии специальностистановятся при­оритетнымипри подборекадров длятаможни. Например, для со­трудниковфинансово-экономичскогоблока на сегодняшний день обязательнымявляетсяэкономическое образование. Аналогичнымобразом складываетсяситуация и в правоохранительном блоке, для служащихкоторого напервое место выдвигаетсятребованиеюридическогообразования.Инспекторамблока таможенного оформ­лениязачастую требуютсяи экономические,и юридическиезнания, а кадровогоблока- знанияв области педагогики и психологии.

    На основеИнструкциио порядке отборакадров на службув таможенныеорганы РоссийскойФедерации,разработанной Государ­ственнымтаможеннымкомитетом, вОрской таможне приказом ееначальникаутвержденпорядок отборакандидатовв Орскую тамож­ню,состоящий из18 последовательных ступеней. Порядок пред­ставленв табл. 2.6 дипломнойработы.

    Поисккандидатовосуществляетсяотделом кадрови руководи­телямиструктурныхподразделений,имеющих вакансии. Вербовкаиспользуетсяв двух вариантах:

    • индивидуальный - по рекомендациям, через личные знаком­ства;

    • массовый – по объявлениям.

    Как видноиз таблицы 2графическогоматериала подинамике на тему управление персоналом организации на примере Орскойтаможни в 1998 г.производилсяболее тщательныйотбор кандидатов- с высшим образованиемв структурепринятых на25,3 пункта больше,чем в 1997 г.

    В1998 годуу руководстватаможни и кадровыхслужб было для этого большевремени, и былавозможностьвыбирать. В1995 - 97 гг. приходилосьукомплектовыватькадрами стремительно развивающуюсяструктурутаможни в короткиесроки. Крометого, можноотметитьзначитель­ноеомоложениеперсоналатаможни: количествовновь принятыхсо­трудниковв возрасте до30 летв струкутуреперсоналаувеличилосьна20,6 пункта,а в возра­стеот30 до40 лет- сократилосьна13,2 пункта;что же касаетсясотрудниковв возрастестарше40 лет,то на тему управление персоналом организации на примере годуих в таможнюне принимали.

    Данныепо принятымэкономистами юристам оставляютжелать лучшего.В 1998году количествопринятых сэкономическими юри­дическимобразованиемдаже снизилось:по принятымэкономистам- на3,6 пункта,по принятымюристам- на0,5 пункта.

    Вновьпринятые сотрудникиособенно неухудшили качественныйсостав персоналаОрской таможни(см. табл.3).

    Еслисравнить данныетаблицы 3 за1997 и1998 год,то по­лучимсовсем небольшиеотклоненияв ту или другуюсторону поч­типо всем показателям.Положительным является увеличение в 1998году количестваэкономистовв составе персоналатаможнина0,7 пункта.А особенноважным являетсятот факт, чтов 1998году количествосотрудниковсо стажем от2 до5 лет уже составило64,5 % отобщей численности(сравним: в1997 году их количествобыло равно39,3 %). Аэто один изпризнаков формиро­ваниякадровогопотенциалаорганизации.

    Для вновьпринятых сотрудниковТаможеннымкодексом определенавозможностьустановленияиспытательногосрока - до одного года.

    В Орской таможне процесспрофессиональнойподготовкивновь принятыхсотрудниковв период испытательногосрока организованпо схеме 2, представленнойв графическомматериале.

    Возможная"траекториия"карьеры в Орскойтаможне следующая: инспектор- стар­шийинспектор- ведущийинспектор- главный инспектор- замес­тительначальникаотдела- начальникотдела- заместительнача­льникатаможни- начальниктаможни. Еслидвижение начинаетсяс таможенногопоста, то перемещениена равнозначнуюдолжность, нов одно из подразделенийтаможни уже считается прогрессом в карьере служащего,посколькудолжностныелица таможенногопоста подотчетныи подконтрольныпо отношениюк должностнымлицам та­можнив соответствии с их функциональными обязанностями.

    Еслисравнить данныепо должностномуросту в 1995 - 98 гг.(табл. 4), сразувидно, чтоколичественныепоказателив 1998году заметнониже.

    Снижениестатистическихпоказателейследует оценить как положительныйфакт, так какна этапе развития, который, какмы отметили,начался в1995 году, таможню интересует уже не столькоколичествоперсонала, аего качество. А это признактого, что принциппрофессионализмаи компетентности в работе сперсоналомтаможни, наконец-то,становитсяглавным, а формирование прибыли на предприятии дипломная работа од­ним средимногих. СогласноПоложения опорядке присвоенияперсональныхзваний должностнымлицам та­моженныхорганов и организацийтаможеннойслужбы РоссийскойФе­дерации,должностнымлицам таможенныхорганов, в том числе и таможни,присваиваютсяспециальныезвания. Это означает, что служащий таможниимеет возможностьне толькодолжностного роста, но иповышения взвании.

    ВышеуказаннымПоложениемо порядке присвоения званий ре­гламентируется,что званиядолжны соответствовать должностям,то есть любаядолжность имеетсвой пределпо званию (см. табл. 5).

    При присвоенииспециальногозвания такжеучитываетсяобра­зованиеи стаж работыв таможенныхорганах. Первичноеспециаль­ноезвание, например,инспектора таможенной службы III ранга, как правило,присваиваетсяинспекторам,имеющим среднееи сре­дне-специальноеобразование,а инспекторатаможеннойслужбы II ранга- инспекторамс высшим образованием,а также старшим и ведущиминспекторамтаможни.

    Втаблице 6 данадинамика присвоенияспециальныхзваний в Орскойтаможне в 1997 –1998 гг.

    Спецификойуправленияперсоналомв таможенныхорганах являетсяротация кадрови формированиерезерва навыдвижение.

    Ротация- этоперевод должностныхлиц таможенных органов изодного таможенногооргана в другойтаможенныйорган, а так­жеиз одногоструктурногоподразделенияв другое структурноеподразделениетого же таможенногооргана. Ротация кадров- од­ноиз реальныхусловий созданиявысококвалифицированногокадро­вогосостава таможенныхорганов, оперативного маневрированияимеющимисякадровымиресурсами.Движение кадровв порядке рота­цииспособствуетоптимальнойрасстановке личного составаосо­бенно там,где ограниченыместные источникикадрового пополне­ния.Ротация кадровпозволяетзначительноулучшить работу по борьбе скоррупцией,должностнымипреступлениямии проступками.

    Ротациякадров можетбыть внутритаможенногооргана и междутаможеннымиорганами. Втаблице 8 показанымасштабы ротациипо результатам1998 года.

    Формированиерезерва кадровдля выдвиженияна руководящиедолжности– этопополнениеруководящихкадров высококва­лифицированнымисотрудникамитаможни и другихтаможенных орга­нов,своевременноезамещениевакантных должностей, повышениеуровня подбораи расстановкируководящихкадров, способных ре­шать задачи,возложенныена таможенныеорганы.

    В резерввыдвиженияотбирают, какправило, кандидатов не старше43 лет,имеющих высшееобразованиеи обладающих высоки­мипрофессиональнымии нравственнымикачествами,безупречныхв выполнениислужебныхобязанностей,способныхорганизоватьэффе­ктивнуюработу подразделенияи мобилизоватьподчиненныхна ус­пешноерешение поставленныхзадач.

    В 1997 г. навышестоящиедолжности изрезерва былоназначено 48,1%, в 1998 г. –30,3 % - т. к. требованиястали жестче.Кроме того всостав резервабыло зачисленомного старшихи ведущихинспекторов.

    Работас персоналомв таможне требует постоянного совер­шенствования,так как именнов этом заложены большие потенци­альныевозможностиповышения эффективности работы служащеготаможни, а значитдостиженияим высокогопрофессионального ма­стерстваи, как следствие,более высокогоуровня на служебнойлестнице. Нотак как директивыпо всем направлениямдеятельнос­титаможни поступаютиз Государственноготаможенного комитета, трудноговорить осовершенствованииработы с персоналом в от­дельновзятой таможне.Этот процесснаходится впрямой зависи­мостиот совершенствованиякадровой политикив таможенной си­стеме вцелом.

    Одна на тему управление персоналом организации на примере в работес персоналомв таможне, котораяприводитк нарушениюлогики и последовательностипроцесса развитияперсонала,является текучестькадров их неукомплектован­ность.Причины и того,и другого примерноодинаковы.Статистическиеданные по выбытиюи неукомплектованностикадров в Орскойтаможне в 1997 и1998 годах приведены втаблице 7.

    При анализеданных табл.7, прежде всего,заставляют за­думатьсячетыре основныхфакта:

    1.Очень великпроцент выбытиякадров с дефицитными специальностями(экономисты, выбывшие в 1997 году, составили 31,5%, в1998 году- 23,4 %).

    2.Почти все выбывшиев 1997году(90,7 %) и все в1998 году(100,0 %)имели наиболеепродуктивныйвозраст -от25 до40лет.

    3.Велик процентвыбывших состажем от2 до5 лет,особен­но еслиучесть, чтоОрская таможнябыла созданав конце 1993 года(в1997 г.- 76,2 %,в 1998г. -100,0 %).

    4.Почти все выбывшиеиз на тему управление персоналом организации на примере службупо собст- уход за пожилыми и старческими людьми венномужеланию (в1997 г.- 92,6 %,в 1998 г.- 95,7 %).

    Для повышенияэффективностиуправленияперсоналом,результатомкоторого являетсяуспешное выполнениепоставленныхперед Орскойтаможней задач,необходимоосуществитькомплекс предлагаемыхнами мер:

    1. Разработать методику определения нагрузки таможенных служащих и внедрить научно обоснованные межотраслевые и ведомственные нормативы труда.

    2. Разработатьквалификационныетребованияк различнымка­тегориямсотрудниковтаможенныхорганов всехдровней.

    3. Внедритьсовременныеметодики поиска,подбора, провер­кии определенияпрофессиональнойпригодностипретендентов на службу втаможенныхорганах.

    4. Обеспечитьпополнениекадров таможниспециалистами по таможенномуделу, подготовленнымина базе Российской таможен­нойакадемии, еефилиалов, другихвузов и колледжей.

    5. Обеспечитьследующиевозможностидля непрерывного ро­ста квалификациикадров таможни:

    -ввести практикуобязательногообучения накурсах повыше­нияквалификациидля всех служащихтаможни по направлению их деятельностиодин раз в три-четырегода на базерегионального тамо­женногоуправленияи Государственноготаможенногокомитета;

    -расширитьконтакты служащихтаможни с должностными ли­цами вышестоящихорганов соответствующегонаправления деятель­ностина местах- непосредственно в подразделениях таможни- длярешения оперативныхвопросов, дляпроведения"круглогосто­ла" теоретикови практиковтаможенногодела;

    -распределятьпо таможнямбольшее количество мест для обученияв Российскойтаможеннойакадемии и еефилиалах;

    • обеспечивать должностных лиц таможни возможностью полу­чения дополнительного профессионального образования, которого требует специфика подразделения, (например, обучение на бух­галтерских курсах, компьютерная подготовка и так далее) за счет средств таможни;

    -расширитьпрактику проведениясеминаров поразличнымна­правлениямдеятельноститаможни на базедругих таможен, регио­нальныхтаможенныхуправленийи Государственного таможенногокомитета.

    6. Совершенствоватькадровую службув таможне, оснаститьее современнымитехническимисредствамии методикамиработы с персоналом.

    7. Совершенствоватьработу по ротации кадров, а именно,расширитьпрактикуосуществленияротации междутаможенными ор­ганами,предварительноуточнив ееправовую основуи подготовивматериально-техническуюбазу перемещениякадров.

    8.Расширитьнаправленияработы по формированию резерва кадровна выдвижение,а именно:

    -проводить срезервом кадровруководящегои среднегозве­на таможниэксперимент"Дублер";

    -осуществлятьработу по выбору"лучшего таможенника"с по­следующимзачислениемего на тему управление персоналом организации на примере резервкадров на выдвижение;

    -расширитьпрактику стажировокрезервистовв других темы дипломных работ для специальности экономика и бухгалтерский учет вышестоящихтаможенныхорганах.

    9.Осуществитьмероприятия по развитию психологическойслужбы таможни,оснастив еесовременнымитехническимисредства­мии методиками,для эффективнойработы с персоналом таможни повсем направлениям деятельности психолога, установленнымвышестоящимитаможеннымиорганами.

    Докладокончен. Спасибоза внимание.


    Министерствообщего и профессиональногообразованияРФ

    Оренбургскийгосударственныйуниверситет

    Орскийгуманитарно-технологическийинститут

    (филиал)


    Кафедраменеджмента


    ДИПЛОМНАЯРАБОТА

    Тема: "Управлениеперсоналомв организации(на примереОрской таможни)"


    Выполнил:

    Студент VIкурса специальности061100

    Наумов А. В._______________________


    Научныйруководитель:

    доцент, к.э.н.

    ПасечниковаЛ.В.___________________


    "Допущенак защите" на тему управление персоналом организации на примере зав. кафедройменеджмента доцент, к.э.н.Л.В.Пасечникова

    ___________________________

    "_____"_______________1999 г.


    Орск - 1999 г.

    СОДЕРЖАНИЕ



    ВВЕДЕНИЕ


    Одним изглавных результатовсовременногоэтапа научно-техническойреволюции сталопревращениечеловека вглавную движущуюсилу производства,поэтому сегоднядля организацииее персоналявляется основнымбогатством.

    За последниегоды работникпревратилсяиз 2досадной,но необходимойстатьи расходов"в основнойисточник прибыли.В рамках этогоподхода человекстал рассматриватьсяв качествеважнейшегоэлемента характеристика методов исследования по сбору материала к дипломной работы затраты наоплату еготруда, подготовкуи переподготовку,повышениеквалификации,созданиеблагоприятныхусловий деятельности- как особыйвид инвестиций.

    Это в полноймере относитсяи к органамтаможеннойслужбы. Таможня,как и любойдругой таможенныйорган, - государственнаяструктура.Кроме того, этовоенизированнаяорганизация,поэтому вопросыпланированияи развитиякарьеры затрагиваютавтора работынепосредственно,посколькурезультатомтрех лет службыявилось достижениеопределеннойступени наслужебнойлестнице, тоесть выбор темыне случаен.

    В течениесвоей профессиональнойжизни человек,как на тему управление персоналом организации на примере неодну, а несколькодолжностей.Профессиональнаякарьера и естьтакая последовательностьдолжностей.

    Для однихлюдей карьерастановитсярезультатомреализации долгосрочногоплана, для других- это наборслучайностей.В любом случаеочевидно, чтодля успешногоразвития карьерынедостаточноодних пожеланийсотрудника,даже если онипринимают формухорошо продуманногоплана. Дляпродвиженияпо иерархическойлестнице необходимыпрофессиональныенавыки, знания,опыт, настойчивостьи определенныйэлемент везения.

    Чтобы соединитьвсе эти элементы,сотрудникучасто необходимавнешняя помощь.Традиционноон получал этупомощь отрадственникови знакомых,учебных заведений,которые онзаканчивал,обществ, дипломная работа переводчика ложные друзья переводчика которыхон участвовал,даже от государства,которому платилналоги. В современномже мире важнейшимисточникомпомощи сотрудникустановитсяорганизация,в которой онработает. Такоеположение вещейобъясняетсятем, что какуже было отмеченовыше, современныеорганизациивидят в развитиисвоих сотрудниководин из основополагающихфакторов собственногоуспеха и поэтомукровно заинтересованыв их развитии.Не случайнопланированиеи управлениераз­витиемкарьеры сталов последние20 лет однойиз важнейшихобластейуправлениячеловеческимиресурсами всовременныхоргани­зациях.

    Необходимоотметить, чтопод словом"организация"в данном слу­чаеследует пониматькак объединениелюдей, совмес­тноработающихдля достиженияопределенныхцелей.Это может бытьи промышленноепредприятие,и высшее учебноезаведение, итоварищество,и фирма. Организацииразличаютсяи по масштабу,и по сферам ивидам деятельности,но они имеютобщие признаки,из которыхосновнымиявляются:

    • наличие целей существования (деятельности);

    • существование устойчивых связей между членами организа­ции и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений (орга­низационная структура и культура);

    • постоянное взаимодействие с окружающей (внешней для ор­ганизации) средой;

    • использование ресурсов для достижения организационных целей.

    Формированиеи развитиеперсонала -процесс длительныйи сложный. Усилиясторон в этомнаправлениитолько тогда будут эффективныв современноммире, когдабудут иметьнаучную осно­ву.Прошло то время,когда привилегированныепартийныефункцио­нерытасовали кадрыпо своему усмотрению,а на должности на­значалисьмалообразованные, профессионально слабые работники.Инновационныйхарактерпроизводства, его высокаянаукоемкость,приоритетностьвопросов качествапродукцииизменили темы дипломных работ по кадровому потенциалу работнику,повысили значимостьтворческогоотношения ктруду и высокогопрофессионализма.Главный стратегический курс -на высокийуровень образования,квалификациии этики работников,непрерывноеповышениепрофессиональногомастерстваи самовыра­жения.

    Переход крыночной экономике требует резкогоповорота кинтенсификациипроизводства,переориентациипредприятийна пер­воочередноеи полное использованиекачественныхфакторовэконо­мическогороста. Это может обеспечить только рациональнаяси­стема менеджмента.

    Менеджмент- это управлениев условияхрынка, это видпро­фессиональноосуществляемойдеятельности, направленной на до­стижениеопределенныхнамеченныхцелей путемрационального ис­пользованияматериальныхи трудовыхресурсов сприменениемпри­нципов,функций и методовэкономическогомеханизмаменеджмента.

    Экономическиймеханизм менеджментарешает конкретные про­блемывзаимодействияв реализациисоциально-экономических,тех­нологических,социально-психологическихзадач, возникающих в процесседеятельностиорганизации,и включает всебя три блока:

    -внутрифирменноеуправление;

    - управлениепроизводством;

    - управлениеперсоналом.

    Настоящаядипломнаяработа посвящена исследованиювопро­совтретьего блокаэкономическогомеханизмаменеджмента. Цель работы- изучениесамостоятельноговида деятельностипрофессио­нальныхспециалистов-менеджеров,направленнойна повышениепро­изводительной,творческойотдачи и активностиперсонала, нара­зработкуи реализациюполитики подбораи расстановки персонала,навыработкуправил приемаи увольненияперсонала, на решение вопросов,связанных собучением иповышениемквалификации пер­сонала;разработкарекомендацийпо использованиюдостиженийме­неджментав таможеннойсистеме Россиии в Орской таможне,кото­рая на тему управление персоналом организации на примере составнымэлементом. Вработе осуществлена по­пытка определитьфакторы, оказывающиевлияние на развитие служащеготаможни, разделитьих на первостепенные и фа­культативные.

    Глава1. ПЕРСОНАЛКАК ВАЖНЕЙШИЙСТРАТЕГИЧЕСКИЙРЕСУРС ОРГАНИЗАЦИИ

    1. 1. Содержаниеи значениеуправленияперсоналоморганизации

    Управлениемногообразнои существует в самых различныхвидах. Еслиобобщить информациюв изученных источниках,можно датьследующееопределение понятию "управление": это целена­правленнаяосознаннаядеятельностьчеловека, спомощью которойон упорядочиваети подчиняетсвоим интересамэлементы внешнейсреды- общества,живой и неживойприроды, техники.

    Управлениеимеет свойобъект и субъект.Элементы, на ко­торые направленаэта деятельность,образуют объект управления.Обычно он имеетпространственныеграницы иопределенное бытие во времени.Иначе теряетсяконкретность,и само управление им становитсяневозможными бессмысленным.

    Направительуправленческойдеятельностиназываетсясубъек­томуправления,которым можетбыть отдельныйчеловек или груп­па людей.Если управлениеимеет официальныйхарактер, то его субъекторганизационнои юридическиоформляетсяв виде должнос­тиили совокупностидолжностей,образующихподразделениеуправ­ления.

    От субъектауправлениянеобходимоотличать субъект управ­ленческойдеятельности.Последний можетбыть толькофизическимлицом, живымчеловеком.Именно черезсубъектов управленческойдеятельности,принадлежащихкак к субъекту,так и к объектууправления,реализуютсяуправленческиеотношения.Предметом ипродуктом трудав управленииявляется информация;в первом случаеона -"сырая", а поэтомуне может приме­нятьсяна практике;однако в результатеуправленческойдеятель­ностина ее основесоздаетсярешение, тоесть информация,исхо­дя изкоторой объектуправления,может предприниматьконкретныедействия.

    Средствамиуправленческоготруда являетсявсе то, чтоспо­собствуетосуществлениюопераций с информацией- от компьюте­ров,телефонов,авторучки ибумаги до органовчеловеческоготе­ла .

    Управленческийтруд относитсяк категориитруда умственно­го,осуществляемогочеловеком ввиде нервно-психическихусилий.

    Сложностьуправленческоготруда обуславливаетсянескольки­миобстоятельствами.Во-первых,масштабами,количествоми стру­ктуройрешаемых проблем,связей междуними, разнообразиемпри­меняемых методов, организационных принципов. Понятно, чтоуправлениеавтомобильнымзаводом и бригадойгрузчиков- это да­леконе одно и тоже: в первомслучае необходимыглубокие зна­ния,опыт, эрудиция,широкие внешние контакты, аналитическийум; во втором- лишь умениекомандовать.

    Во-вторых,сложностьуправленческоготруда характеризует­сястепенью новизныпринимаемыхрешений, объектомтребуемыхиз­мененийв состоянииобъекта управления, поиска нетрадиционныхподходов к ним.В этом смыслеуправление инновациями намного сложнееуправлениятекущей деятельностью,где все в основномидет по накатаннойколее, решаютсятрадиционные,повторяющиесяиз года в годпроблемы.

    Наконец,в-третьих, сложностьуправленческоготруда определяетсястепеньюоперативности,самостоятельности,ответствен­ности,рискованностирешений, которыенеобходимопринимать.На­пример, трудкапитанапассажирскогокорабля, отвечающегоза бе­зопасностьи жизнь сотенлюдей, и работабригадираносильщиков,которому нужнообеспечитьлишь своевременныйвыход своихподчи­ненныхк прибывающемупоезду.

    Посредствомуправленческоготруда осуществляется взаимо­действиемежду субъектоми объектом управления, реализующееуправленческиеотношения.Чтобы такоевзаимодействие было эф­фективным,необходимовыполнениеряда условий.

    Во-первых,субъект и объектуправлениядолжны соответство­ватьдруг другу.Если такогосоответствияне будет, окажетсятрудно их"состыковать",они не смогутпонять другдруга в про­цессеработы, а следовательно,и реализовать свои потенциаль­ныевозможности.Легко представить,например, ситуацию, когда умныйи способныйчеловек становитсяруководителемв той облас­ти,о деятельностикоторой он неимеет четкого представления.Скорее всего,принимаемыеим решенияокажутсямалопонятнымидля подчиненных,и они не смогуттрудиться с необходимой отдачей. Болеетого, субъекти объект управлениядолжны бытьсовместимыдруг с другомв процессефункционирования.Так, если руководи­тельи подчиненныйне будут совместимыпсихологически,то рано илипоздно междуними начнутсяконфликты,которые окажутсамое негативноевлияние нарезультатработы.

    Во-вторых,в рамках единства,субъект и объектуправлениядолжны обладатьотносительнойсамостоятельностью.Субъект упра­вленияне в состояниипредусмотретьвсе интересыобъекта и возможныеварианты егодействий в тойили иной ситуации,особенно еслиона возникаетнепредвиденно.Прежде всего нет гарантии,что принимаемыерешения будут оптимальными, так как удален­ностьот места событий,незнание многих деталей, сопряженныхс возникшимиобстоятельствами,и так далее препятствуют этому. Субъектуправленияможет задерживатьпо тем или иным на тему управление персоналом организации на примере саморешение, чтовлечет за собойпотерю времении все связан­ныес этим негативныерезультатыдля объекта. Наконец, когдав качествеобъекта управлениявыступают живыелюди, обладающиесобственными интересами, стремлениями, взглядами на ситуа­цию, онидолжны иметьвозможностьреализовать их на практике.При отсутствиитакой возможностилюди либо перестанутпроявлятьактивность,либо предпримутвсе меры, чтобы добиться своего.Если всегоэтого не учитывать,последствия взаимодействия су­бъекта иобъекта могутбыть самыминеприятными.

    В-третьих,субъект и объект управления должны осущест­влятьмежду собойдвустороннеевзаимодействие, основанное на принципахобратной связи, на тему управление персоналом организации на примере образом реагируя на управленческуюинформацию,полученнуюот другой стороны.Такая реакцияслужит ориентиромдля корректировкипоследующих дейст­вий,которые обеспечиваютприспособление субъекта и объекта управленияне только кизменениювнешней ситуации,но и к ново­мусостоянию другдруга.

    В-четвертых,как субъект,так и объектуправления должны бытьзаинтересованыв четком взаимодействии;один - в отдаче в даннойситуации команд,другой- в их своевременноми точном исполнении.Возможностьсубъекта управлять обусловлена готовностьюобъекта следоватьпоступающимкомандам. Подобная ситуа­циявозникает втом случае,если личныецели участников управ­ленческогопроцесса будутсовпадать иодновременносоответство­ватьцелям объектауправления.То есть степеньдостижения уча­стникамиуправленческойдеятельностисвоих целей должна нахо­дитьсяв прямой зависимостиот степенидостиженияцелей самогоуправления,вытекающихиз потребностейсамого объекта. И это составляетсамую большуюпроблему управленияв том случае, ко­гда егосубъект и объектне связаныотношениями собственности.

    Процессуправленияосуществляетсяв соответствиис опреде­леннымипринципами,то есть правилами.На практике их может бытьочень много.Наиболее важнымиявляются следующие.

    Едва ли несамым главнымможно считатьнаучность всочета­ниис элементамиискусства.Сложным современнымхозяйством, в том числе иперсоналом,практическиневозможно управлять "понаитию". Требуетсяиспользоватьданные множестванаук. В то жевремя ситуацияможет менятьсятак стремительнои непредсказуе­мо,что на поискнаучно обоснованногорешения неокажется вре­мени,и тогда приходитсяимпровизировать, искать нетрадицион­ныеподходы к проблемам.Это помимоглубоких знанийтребует отруководителейбольшого опыта,владения искусствоммежличностно­гообщения, умениянаходить выходиз безвыходныхситуаций.

    Процессуправлениядолжен бытьцеленаправленным,то есть всегдаосуществляться"не просто так",а быть ориентированнымна решениекаких-то проблем,стоящих в данныймомент перед ор­ганизацией.

    Важным принципом управленческой деятельности являетсяфункциональнаяспециализация в сочетании с универсальностью.То есть к каждомуобъекту управлениядолжен быть индивидуаль­ныйподход, соответствующийнаправленностии особенностям его функционирования.

    Любой управленческийпроцесс долженосновыватьсяна прин­ципепоследовательности.Это означает,что действия, из кото­рыхон состоит,располагаются в строго определенном порядке, какв пространстве,так и во времени.Нельзя, например,снача­ла приниматьрешение, а ужзатем осмысливатьситуацию. Вряде случаевпоследовательностьуправленческихдействий можетиметь циклическийхарактер,предполагающийих повторениев том же как согласовать текст в дипломной работе определенныепромежуткивремени.

    Управлениедолжно бытьнепрерывным.Это позволяетсвоевре­меннообнаруживатьи на тему управление персоналом организации на примере возникающиепроблемы, а следовате­льно,обеспечиватьстабильноеразвитие ифункционированиеорга­низации,что требуетоптимальногосочетания централизованногорегулированияи самоуправленияотдельныхэлементоворганизации.Так как самоуправлениеосуществляетсялюдьми, оно невозможнобез соблюдениятакого важногопринципа, как учет индивидуаль­ныхособенностейи психологииработников,закономерностей межличностныхотношений игрупповогоповедения.Это обеспечиваетнормальныйморально-психологическийклимат в организациии при­нятиевзвешенныхрешений, которыебудут надлежащимобразом ис­полняться.

    Для того чтобыуправленческийпроцесс протекалнормально,необходимособлюдениетакого важногопринципа, какобеспечениеединства прави ответственностив каждом его звене. Избытокправ по сравнениюс ответственностьюприводит на практике "на тему управление персоналом организации на примере" куправленческомупроизволу;недостатокже парализуетделовую ак­тивностьи инициативу,так как даженебольшой"перебор" здесьможет привестик крупнымнеприятностям.

    Важным принципомпроцесса управления считается состяза­тельностьучастниковуправленияна основе личнойзаинтересован­ностив успехе, поддерживаемойс помощью различныхмотиваторов,таких какматериальноепоощрение,возможность продвижения по службе,самореализации,получения новыхзнаний и навыков.

    В современныхусловиях управлениене может бытьпо-настоя­щемурезультативнымбез соблюдениятакого принципа,как макси­мальноширокое вовлечениеисполнителейв процесс подготовкире­шений, причемуже на самыхранних егостадиях. Он исходит изтого непреложногофакта, что решения,в которые вложен собст­венныйтруд и тема на по дошкольной педагогике, будутреализовываться с боль­шейактивностьюи заинтересованностью,чем "спущенные сверху".

    Персоналорганизации- это одиниз видов еересурсов. Дан­ныйвид отличаетсяот других(финансовых,материальных, сырье­вых) тем,что работникимеет правоотказатьсяот условий, на которых егособираютсяиспользовать,вести переговоры об уровне оплатытруда, переучиватьсядругим профессиям, участвоватьв забастовках,увольнятьсяпо собственномужеланию, решать,ка­кие профессииявляются социальнонеприемлемыми.В целом персо­налне может рассматриватьсякак однороднаясубстанция;каждый работникимеет индивидуальныемотивы и ценности.

    Персоналили кадры- это основнойштатный состав работни­коворганизации,выполняющихразличныепроизводственно-хозяйст­венныефункции. Онхарактеризуетсяпрежде всего своей числен­ностью, котораяопределяетсяхарактером,масштабами, сложнос­тью,трудоемкостьюпроизводственныхпроцессов,степенью ихме­ханизации,автоматизации,компьютеризации.

    Эти факторызадают нормативнуючисленностьработников,ко­торую напрактике почтиникогда неудается обеспечить,поэтому кадровыйпотенциал болееобъективнохарактеризуется списочнойчисленностью,то есть темисотрудниками,которые официальнора­ботают ворганизациив данный момент.В условияхдефицита кад­ровсписочнаячисленностьможет существенноотличатьсяот нор­мативной.

    К списочнойчисленностиотносятся все категории работни­ков:постоянные,сезонные, временные, оформленные не менее чемна пять дней.

    Так как невсе работники по тем или иным причинам еже­дневнобывают на рабочемместе, истиннуювеличину персонала в каждый данныймомент характеризуетего явочнаячисленность.

    Персоналне являетсячем-то застывшим:он находитсяв по­стоянномдвижении вследствиеприема на работуодних и увольне­ниядругих.

    Посколькусписочная иявочная численностьперсоналапосто­янноменяются, напрактике принятоопределятьих среднюю величину. Дляэтого суммируютсясоответствующиекаждодневные пока­затели,в том числе запраздничныеи выходные дни,которые при­равниваютсяк предшествующимрабочим дням,и полученныйрезуль­татделится наколичестводней за период.

    Число принятыхили выбывшихработниковза соответствующийпериод времениесть оборотперсонала. Онможет быть необходи­мым,то есть которыйсоставляютте, кто уволилсяили был уво­ленпо объективнымпричинам (призывна военнуюслужбу, сокраще­ниештатов вследствиеизменениямасштабадеятельности,структу­рыорганизации,системы управленияею, выход напенсию и такдалее),и излишним,связанным ссубъективнымипричинами (уход по собственномужеланию, увольненияза нарушениятрудовой дис­циплины). Излишнийоборот характеризуеттекучестькадров.

    Движениеперсонала можноохарактеризоватьс помощью рядапоказателей,таких какинтенсивностьоборота, коэффициент по­стоянства,коэффициенттекучести итак далее.

    Состав персоналалюбой организациинеоднороден, так как людиразличаются по естественным и приобретеннымпризнакам- полу, возрасту,образованию, стажу работы, профессии, специ­альности,квалификации,занимаемойдолжности.

    На их основевыделяют группыработников,которые образуютструктуруперсонала.По-другому ееназывают социальнойструкту­рой.Она может на тему управление персоналом организации на примере аналитической.

    Статистическаяструктураперсоналаотражает его распреде­лениеи движение вразрезе категорийи групп должностей.Например, можновыделить персоналосновных видовдеятельности(лица, работающиев основных ивспомогательных, научно-исследователь­скихи опытно-конструкторскихподразделениях,аппарате управле­ния,занятые созданием продукции, услуг или осуществляющиеобслуживаниеэтих процессов),и неосновныхвидов деятельности(работникиремонтного,жилищно-коммунальногохозяйства,подраз­делениясоциальнойсферы).Все они в своихподразделенияхзани­маютдолжностируководителей,специалистов,инженерно-техничес­кихработников,служащих, рабочих.

    Аналитическаяструктура определяется на основеспециаль­ныхисследованийи расчетов иподразделяется на общую ичаст­ную. Вотношении общейструктурыперсонал рассматривается по таким признакам,как стаж работы,образование,профессия;част­ная жеструктураотражает соотношениеотдельныхкатегорийрабо­тников;например, "занятыепростейшимтрудом с помощьюпростей­шихприспособленийи без них","выполняющиеработу вручную,не при машинах","выполняющиеручную работупо обслуживаниюмашин и механизмов"и так далее.

    В литературепо менеджментупредставленомножествоопреде­ленийпонятия"управлениеперсоналом".Это и менеджментперсонала, имаркетингперсонала, иэкономикаперсонала, икадровый менеджмент,и менеджментчеловеческих ресурсов, исоциальныйменеджмент.Изучая различныеисточники, приходим квыводу, чтокакое бы определениемы ни выбрали,суть останетсянеизменной- в основележит деятельность организации, направ­леннаяна человека,на целевоеизменение егомотивации, чтобы добитьсяот него максимальнойотдачи, а следовательно,достиже­ниявысоких конечныхрезультатоввсей деятельностиорганизации.Управлениеперсоналом- это совокупностьмножестваэлемен­тов.Принципиальнуюсхему управленияперсоналомможно предста­витьв дипломная работа внедрение системы управления проектами в персоналом являетсясосредоточениеусилий работниковна выполнениизадач, намечен­ныхстратегиейорганизации,обеспечениеэффективного использованияинтеллектуальныхи физическихвозможностейзанятых, реа­лизациюих потенциала,повышение качества жизни, укреплениетрудовых отношенийв духе сотрудничестваи улучшение морально­гоклимата, достижениевзаимной выгоды индивидов,профессио­нальныхи социальныхгрупп персоналаорганизации,формированиеу работниковнеобходимыхорганизацииинтересов и поведения сцелью интеграцийожиданий организациис их интересами. Конеч­ная цельработы с персоналом- обеспечениемаксимального сбли­женияожиданий организациии интересовработника, связанных спрофессиональнойдеятельностью.

    Таблица 1.1

    Принципиальнаясхема управленияперсоналоморганизации1)



    ______________

    1) ГерчиковаИ.Н. Менеджмент.Учебное издание2-е дополненноеи переработанное.- М.: Банкии биржи, издательскоеобъеди­нениеЮНИТИ,1995. - С.9.

    Появлениев России всложившейся экономической ситуациисамостоятельноговида деятельности специалистов-менеджеровпо управлениюперсоналомозначает отказот минимальныхвложений вчеловеческиересурсы, затрагивающих на тему управление персоналом организации на примере внешниепроизводственно-бытовыестороны труда.Новая на тему управление персоналом организации на примере изэкономическихкритериевдеятельностиработников, ориентиру­етсяна инвестиции,необходимыедля обученияи тренинга персо­нала,максимальногораскрытиявозможностейи способностей, как отдельнойличности, таки профессиональныхи социальных групп.

    Принципсоотнесенияденежных затратна развитиеперсонала иполучаемыхрезультатовв виде прибылистановится не толькообщепризнанным,но и первостепеннымдля менеджмента в России. Такойподход базируется на долгосрочной стратегии бизнеса, полностьюсоответствуетей и способствует видоизменению дея­тельностиперсонала впроизводственно-техническойи социально-экономическойсферах. Системууправленияперсоналомможно разделитьна две подсистемы:тактическуюи стратегическую.На первую возложены та­кие функции,как организациянабора рабочейсилы (поиск, собе­седование,тестирование, оформление документов); подготовка,переподготовкаи повышение квалификации кадров; организацияраспределения,перемещения, продвижения, увольнения работни­ков,оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшейсудьбе; текущийучет и планированиепотребностей в кадрах в рамкахго­да на основеанализа ихсостояния.

    Стратегическаяподсистемаориентируетсяна разработкупер­спективнойкадровой политикина основе анализаструктурыперсо­нала,эффективностииспользованиярабочего времени, прогнозовразвитияпроизводства,занятости.

    Работа сперсоналомпревратиласьв могу ли я сама выбрать тему в одну изосновных обязанностейруководителейвсех уровнейи направле­ний,которые должныпридерживатьсяопределенныхправил. Основ­ныеиз них следующие:

    - безусловнаяориентацияна требованиязаконодательствао труде;

    - учет нетолько текущих,но и перспективныхпотребностейорганизациив персонале,исходящих иззадач ее развития, про­гнозарыночной на тему управление персоналом организации на примере тенденцийестественного движения рабочейсилы;

    - соблюдениебаланса интересоворганизациии ее работни­ков;

    - созданиеусловий длясокращениячисла увольнений и со­хранениязанятости;

    - максимальнаязабота о каждом человеке, уважение его прав, свобод,достоинств.

    Результативноеуправлениеперсоналом основывается на со­циальномпартнерстве,под которым понимаются взаимосвязанныедействияадминистрации,трудовогоколлектива,профсоюзови ино­гдапредставителейгосударства.Стороны обязанывыполнятьнеко­торыетребования.

    1. Трудовойколлектив- наращиватьпроизводительностьтру­да, повышатькачество работы,соблюдать срокивыполнения зада­ний,производственнуюи другие дисциплины,материальнои мора­льноотвечать зарезультатытруда.

    2.Администрация- обеспечиватьзанятость на тему управление персоналом организации на примере увольнения,материальностимулироватьработников, ин­дексироватьзаработнуюплату в соответствиис ростом цен, обе­спечиватьработниковсоциальнымипособиями при временной не­трудоспособностии потере работы.

    3.Правительство- выдаватьгосзаказы,обеспечиватьресур­сами,осуществлять политику протекционизма, переквалифициро­ватьработниковза счет государства,обеспечиватьлиц, потеряв­шихработу.

    В рамкахсоциальногопартнерстваколлективупредоставляет­сявозможностьучаствоватьв рассмотрениии оценке текущих и перспективныхсоциальныхпрограмм, плановкультурныхи оздоро­вительныхмероприятий,улучшенияохраны труда,отдыха, питаниясотрудников,внедрениипрогрессивных форм организации труда, пересмотренорм выработки,утверждениисистем оплатыи индекса­циидоходов.

    1.2. Формы работыс персоналоми необходимостьулучшениякачественногосостава персонала

    Материальнаякультура современногообщества сталанастолькосложной, чтодальнейшееразвитие требуетколоссальнойконцентрацииресурсов. Тольков рамках современных организаций,объединяющихи координирующихусилия сотени даже тысячталант­ливыхи высококвалифицированныхлюдей, сталовозможнымосущест­влениепроектов, окоторых гениипрошлого моглитолько мечтать.В организациилюди дополняютдруг на тему управление персоналом организации на примере спосо­бности,что делает ихболее сильнымив борьбе завыживание.

    Однако, возникнув,организацииначинают житьсамостоятель­нойжизнью, в значительноймере, а то иполностью независящей отсоздавших еелюдей, вступаяс ними в определенныеотношения. Вих рамках людииспользуюторганизациюдля достижениятех це­лей, радикоторых она,собственноговоря, и создавалась.В ча­стности,они надеются,что организациясможет дать им возмож­ностьзаниматьсяинтересной,важной, престижной деятельностью,обеспечитнужной информацией, предоставит необходимые права, самостоятельность,власть, гарантиибезопасностии социальнойзащищенности.

    Организация,в свою очередь,используетвозможности объе­диняемыхею людей длясобственногоукрепленияи развития. Поэ­тому онаожидает отсвоих членовопределенного опыта, знаний,квалификации,активногоучастия в делах,исполнительности, от­ветственности,дисциплины,подчиненияустановившимся правилам инормам поведения,разделениясвоих целейи ценностей.

    В идеалевзаимоотношениямежду человеком и организациейдолжны бытьсбалансированы,но баланс может нарушаться в ре­зультатезлоупотребленийс той и с другойстороны, когдалибо организациянизводит людейдо положения винтиков, либо люди используюторганизациюв своих корыстныхцелях, нанося ущерб ее потенциалуи репутации.В том и другомслучае результатока­зываетсяодинаковым- организацияослабеваети перестаетнорма­льновыполнять своифункции.

    Делениеорганизациина виды и типыосуществляетсяпо мно­жествупризнаков. Внашем случаепрежде всегостоит затронутьстатус организациипо отношениюк своим членам.В этом смыслеорганизацииделятся напервичные ивторичные.Первичностьозна­чает, чтоорганизациядля объединяемыхею людей выступает как некая внешняяданность,образованнаяи существующаянезависимоот них. Людипризнают ее главенство над собой, возможностьвлиять на решениепринципиальныхвопросов, подчиняютсяее тре­бованиям,действуют всоответствиис устанавливаемыми ею пра­вилами,что и свидетельствуето первичностии на тему управление персоналом организации на примере ними. Примеромпервичной организацииможет служитьгосударственноеучреждение,которое как структу­равозникает наоснове решениявышестоящихинстанций, а затем ужезаполняетсялюдьми.

    Вторичныеорганизации, наоборот, создаются ее членами,наделяющимиих определеннымиправами и ресурсами,устанавливаю­щими"правила игры",которым наопределенных условиях готовыподчиняться.

    Исходя изособенностейвзаимодействияотдельныхэлементов,организацииподразделяютсяна механистические и органические.Первые характеризуются незыблемостью границ, преобладаниемжестких "вертикальных" связей, официальнымхарактеромотноше­ний,всестороннейрегламентациейи запрограммированностью дея­тельности,напоминающейработу техническихустройств,например,часов.

    Такие организацииобычно требуютот своих членовбезуслов­нойлояльности,ограничиваютсвободу информации,действий, вы­сказываний,игнорируютмнение людейи саму личность.

    Механистическимипо своей сутиявляются все государствен­ныеорганизации,а также крупныеи средниекоммерческие фирмы, функционирующиев традиционныхотраслях экономики, слабо под­верженныхвоздействиюНТР и конкурентнойборьбы.

    Сегодняшняяжизнь характеризуетсянеустойчивостьюхозяйст­веннойконъюнктуры,неопределенностьюситуаций, постояннойсме­ной приоритетов,связей, ориентиров.Успеха здесьмогут добить­сяорганизации,действующиена основе совершенно иных принци­пов- так называемыеорганические.Они характеризуются размы­тостьюграниц, значительнойсамостоятельностьюотдельныхзвень­ев, слабойиерархичностью,широкой специализацией, немногочис­ленностьюправил и процедур,свободой выборавариантовдеятель­ности,оценкой результатовна основе реальногорыночногоэффек­та, преобладаниемнеформальных отношений. Такие организациигибкие, маневренные,оперативные в работе. Подобные организа­циичаще всегосвязаны синновационными процессами- научнымиисследованиями,опытно-конструкторскимиразработками,внедрени­емих результатовв практику.

    С точки зрениялегитимностидеятельностиорганизации мож­но разделитьна официальныеи неофициальные.Официальныесозда­ютсядля решенияконкретныхпроизводственных,хозяйственных иных задач,являются юридически узаконенными, существуют в определенномправовомпространстве,их деятельностьрегулируетсясоответствующиминормативнымиактами.

    Неофициальныеорганизации,иначе их называют неформальны­ми,складываютсястихийно исуществуюткак совокупность юриди­ческинезафиксированныхконтактов междулюдьми, преследующимиопределенныеличные цели,достижениекоторых необеспечиваетсяих членствомв официальныхорганизациях.

    Структуралюбой организации- это упорядоченная совокуп­ностьее отдельныхэлементов. Приразличныхподходах элементов,как и структур,можно выделитьмножество.Основной структурой,на которой какбы "крепятся"все остальные,является общая ор­ганизационнаяструктура,образованнаясоставляющимиданную ор­ганизациюподразделениями.

    В основе общейструктуры лежитсовокупность обособленныхвидов деятельности,направленныхна достижениетех или иныхце­лей организации.Эти виды деятельностиобъединяютсяв самостоя­тельныегруппы и служатосновой процесса департаментализации,то есть формированиясоответствующих подразделений или офици­альносозданных групплюдей, ответственныхза выполнение опре­деленногонабора конкретныхфункций. Подразделенияразличаютсястатусом, числомработающих,величинойсредств, которымимогут оперироватьв процессесвоей деятельности.

    Департаментализацияосуществляетсяв соответствиис опре­деленнымипринципами,которые исходятиз ресурсовили результа­тадеятельностиорганизации.Обратим вниманиена три из них:количественный,функциональныйи территориальный.

    Количественныйпринцип построения организационных струк­турявляется наиболеепростым. Онприменим прежде всего там, гдеосуществляютсянаиболее простыевиды деятельности,а также в учебныхзаведениях,и предполагает,что подразделенияоргани­зации(цехи, бригады,учебные группыи так далее)создаются изоптимальногочисла людей,необходимыхдля выполненияпоставлен­нойзадачи, а такжевозможностидолжным образомуправлять ими.

    Для большинствакрупных и среднихпредприятийи организа­цийосновным принципомдепартаментализацииявляется функциона­льный.Группировкаподразделенийпроисходитв соответствии с их функциями,отражающимиосновные направленияи сферы их дея­тельности.Например,производство,сбыт, финансы,маркетинг.

    Организациимогут бытьпредставленыв соответствиис этим принципомнесколькимиблоками подразделений, например, произ­водственным,управленческим,социальным.

    В последнеевремя на первыйплан выходитпринцип террито­риальный,когда каждоеиз входящихв организацию предприятийспециализируетсяна производствеполного набора продукции иуслуг для нуждданного региона.В качествепримера функциональ­нойдепартаментализацииможно привестирайонную сеть почтовых отделений.Подобнаяструктуризацияцелесообразна,когда нужносэкономитьсредства засчет локализациикоммерческих операций, лучшеучитыватьместные условия,обеспечиватьличные контакты.Такие структурыблизки к рынкам,лучше управляемы.

    Говоря оструктуреорганизации,можно выделитьеще два по­лярныхспособа еепостроения:иерархию игетерархию. Иллюстра­циейпервого можетслужить экипажнебольшоговоенного корабля,все действиякоторогорегламентированыинструкциямив иерархииподчинения.Футбольнаякоманда, гдекаждый руководствуетсяправилами игрыи ситуацией- примердействиягетерархическойсети.

    Человечествосоздавалоуправленческиеиерархии для выпол­нениязадач, непосильныхдля одногочеловека. От первобытнойохоты на крупногозверя до управлениятранснациональнымикорпо­рациямивезде речь идето координацииусилий в иерархическойструктуре.

    Но уже давновозникло убеждение,что сверхсложные задачи могутбыть решеныв структурахне с монопольным подчинениемодному центру,а полицентрическимраспределениемполномочий.

    Структураорганизацииподверженаизменениямв зависимостиот поставленныхперед ней задач,а в некоторыхслучаях, навер­ное,будут уместныструктурыкомбинированныхтипов.

    Жизнь любойорганизацииподчинена ряду законов. Главнымиз них принятосчитать законсинергии. Онгласит, что потенци­али возможностиорганизациикак единогоцелого превышают сум­му потенциалови возможностейее отдельныхэлементов, что обу­словленоих взаимнойподдержкойи дополнением.

    Второй законорганизации- закондополнения внутриорганизационныхпроцессов ифункций противоположнонаправленными.На­пример,разделениедополняется объединением, специализацияуниверсализацией,дифференциация- интеграциейи наоборот.

    Третий законтребует сохраненияпропорциональности между организациейи ее элементами при любых возможныхизменениях,что позволяетв максимальнойстепени реализовывать их возмож­ности.

    Четвертыйзакон организацииполучил названиезакона компо­зиции.Он заключаетсяв том, что функционированиевсех без исключенияорганизационныхэлементов втой или инойстепени под­чиняетсяобщей цели, аиндивидуальныецели каждогоиз них кон­кретизируютее и являютсяпо отношениюк ней подцелями.

    Пятый законорганизации- законсамосохранения.Он предпо­лагает,что любаяорганизация,так же, как иотдельные ееэле­менты,стремятсясохранить себякак целое.

    Шестой закон- закон информированности.Он утверждает, что в организациине может бытьбольше порядка, чем у ее членовимеется информациио реальномположениивещей, позволяющей им приниматьосмысленныерешения.

    И, наконец,последний законорганизации- закон онтогене­за.В соответствиис ним жизньлюбой организации состоит изтрех основныхфаз, последовательносменяющих друг друга: ста­новления,развития иугасания.

    Толчок кразвитию карьеры может дать сама организациясвоей системойподбора и расстановкикадров. Здесьважно поня­тие"маркетингаперсонала",которое являетсяодним из состав­ныхэлементовработы с персоналомвообще.

    Маркетингперсонала- универсальноесредство воздействияна рынок рабочейсилы. В узкомсмысле егоможно рассматриватькак один извидов снабженческогомаркетинга,так как егооснов­ная задачасостоит в кадровомобеспеченииорганизации.В широ­ком плане- это активнаяформа социальногообменного процесса междуорганизациейи рынком рабочейсилы. Маркетинговые меро­приятиякасаются каксвязей с этимрынком, так иотношений ссобственнымиработниками.Маркетингперсонала ворганизацииориентирован на поиск такогоработника,который своимтрудом пример рецензии на дипломную работу на хорошо меновойстоимостью,чем его ра­бочаясила. При обменефонда жизненныхсредств наиндивидуаль­нуюспособностьк труду покупательисходит изоценки четырехтипов характеристикпотребительнойстоимостиспецифическоготовара- рабочаясила:

    -профессионально-квалификационных, определяющихоснов­ноепредназначениерабочей силыи обусловленныхв свою очередьуровнем и содержаниемее знаний, уменийи навыков;

    - физических,связанных ссоциально-демографическойситуа­циейв стране (регионе);

    -психомотивационных,включающихпсихофизиологическиеосо­бенностии мотивационныймеханизмпрофессиональнойдеятельнос­тиработника;

    -специфических,отражающихконкретныежелания ипредпо­чтенияработодателяв отношениипотребительнойстоимостира­ботника.

    Выявлениекандидатовосуществляетсяв процессепоиска персонала,который происходиткак внутриорганизации,так и за ее пределами- в учебныхзаведениях,у конкурентов,с помощьюпосредническихфирм, черезобъявления,распространяемыев спе­циальныхизданиях исодержащиесведения овакантныхдолжностях,требованияхк кандидатам,условиях оплатытруда, дополнительноговознаграждения.

    Элементомуправленияперсоналомявляется планированиеделовой карьеры,то есть последовательностидолжностейработниковорганизации.Совокупностьправ, обязанностейи ответственностиработников,определяющаяих трудовыефункции и границыкомпетенции,называется должнос­тью.Она закрепляетсяза работниками юридически и делает ихдолжностнымилицами.Каждое должностное лицо характеризуется:

    - сферой деятельности, определяемой границами объекта управления,на состояние, функционированиеили использованиекоторого этолицо можетоказыватьвлияние;

    - задачами,вытекающимииз целей организации или подраз­деления,которые онодолжно решать;

    - критериямиэффективностивыполненияработ, вытекающимииз этих задач.

    Любая должностьимеет своенаименование,которое отражаетсодержаниеи характерработы, выполняемой лицом, занимающимэту должность.Это наименованиесостоит избазового элементаи дополнительныхсведений о сфере деятельности,ее содержании,месте и времениосуществления,стоящих какдо базовогоэлемен­та, таки после него.

    По характерутрудовых функцийдолжности внутри организа­цииподразделяютсяна четыре группы: рабочие, служащие, спе­циалисты,руководители.

    В нашем случаестоит обратитьвнимание на категорию спе­циалистов.К ней на тему управление персоналом организации на примере, имеющие высшее или социальные статусы и социальные роли реферат профессиональноеобразование- экономисты,юристы, бухгалтеры,инженеры,программисты,занятые разработкойвариантов решений отдельныхпроизводственныхи управленческихпроблем, выбор и принятиекоторых входитв компетенциюруководителей.В наимено­ваниедолжностейспециалистоввходит категорияих квалификации:"старший"" ведущий"" главный" .

    Так, старшийспециалист,наряду с исполнениемсвоих обыч­ныхобязанностейспециалиста,может руководить группой коллег-рядовых исполнителей,не выделеннойв самостоятельноеподраз­деление.Это руководствоне имеет административного характера, асводитсяпреимущественнок координации и консультированию.Старший специалистможет бытьтакже единоличнымответственнымисполнителемкакой-то работы,не имеющимподчиненных.

    Ведущийспециалиствыполняет теже обязанности, что и старший,но осуществляетеще и методическоеруководство,а гла­вный- координируетработу ведущихи старшихспециалистов.

    Решенияруководителейи рекомендацииспециалистоввоплоща­ютв практикуисполнители,имеющие узкуюконкретную профессио­нально-техническуюподготовкув соответствующейсфере производ­ственной,управленческойили иной деятельности.В их составевыделяетсягруппа техническихисполнителей,обслуживающихруко­водителейи специалистов.В нее входят секретари, машинистки,лаборанты, занимающиеся получением, технической обработкой,хранением,выдачей информации,необходимойдля принятия управ­ленческихрешений.

    Каждая должность, предусмотренная штатным расписанием- документом,утверждаемом первым руководителеми содержащимсведения очисленностиработников соответствующих категорий(штатных единицах)по каждой должности,наименованиях должнос­тей,должностныхокладах и надбавкахк ним, должнабыть снабже­надолжностнойинструкцией.

    Любая должностьобладает определеннойвластью. Этоознача­ет, чтодолжностноелицо способновлиять на окружающихс целью подчинитьих своей воле.Власть должности есть формальнаявласть. Онаобусловленаофициальнымместом лица, ее занимающе­го,в структуреуправленияорганизациейи измеряетсялибо чис­ломподчиненных,которые прямоили косвеннообязаны подчинить­сяего распоряжениям,либо объемомматериальныхресурсов, кото­рымиданное лицоможет безсогласованияс другими распоряжать­ся.

    Многие современныеспециалистыв той или инойстепени за­нимаютсяразработкоймодели специалиста.Наличие такой модели в организацииможет либопомочь работникупродвинуться вперед в егоделовой карьере,если он по всемпоказателямсоответству­етэтой модели,либо блокироватьразвитие карьеры,если сотруд­никс точки зренияорганизациинеперспективен.

    Модель специалиста(схема1.1)- это динамическая система свойстви качеств, необходимых квалифицированному работнику дляоптимальноговыполненияпрофессиональныхфункций в рыночныхусловияххозяйствования.

    В периодотносительномедленногоразвития общества,науки, техники,когда под любуюподготавливаемуюв учебном заведенииспециальностьсоздавалосьсоответствующеерабочее местопракти­ческибез учета потребностив нем, идеалспециалистаскладывал­сяэмпирически,с ориентациейна уже действующихработников.В условиях жебыстрых перементакой подходнепригоден. Органи­зацияне хочет наниматьчеловека, которыйтолько отчасти удо­влетворяетее потребностьв рабочей силе.


    О Б Р А З С П Е Ц И А Л И С Т А


    Совокупность свойств личности, не имеющих отношения к профессиональным особенностям


    Модель специалиста определенной сферы профессиональной деятельности



    Психомо-тивационный механизм професси-ональной деятель-ности


    Квалификационная характеристика специалиста



    Схема 1.1. Структураобраза специалистас учетом уровнейформированияпотребительнойстоимостирабочей силы1)

    __________________

    1. Саруханов Э., Сотникова С. Маркетинг персонала на предприятии // Проблемы теории и практики управления. - 1996. - № 1.- С. 88.

    На развитиекарьеры работникаоказываетвлияние рядфакторов, средикоторых важнейшееместо занимаетмотивацияработни­ка.Можно выделитьследующиедвижущие мотивыкарьеры:

    1. Автономия.Человекомдвижет стремлениедобитьсянезави­симости,чтобы получитьвозможностьделать все по-своему. Врамках организациитакую возможностьпредоставляет либо высокаядолжность, либостатус, либоавторитет изаслуги, с которы­мивсе вынужденысчитаться.

    2.Технико-функциональнаякомпетентность.Человек стремит­сябыть лучшимспециалистомв своем делеи какая должна быть по госту решать слож­ные проблемы.В конкретнойдеятельности он ориентируется на профессиональныйрост, а должностное продвижение рассматрива­етсквозь призмупрофессионального.К материальнойстороне де­латакие люди восновном безразличны,зато высоко ценят внеш­неепризнание состороны администрациии коллег.

    3. Безопасностьи стабильность.Деятельностью работниковуправляетстремлениесохранить иупрочить своеположение в ор­ганизации,поэтому в качествеосновной задачиони рассматрива­ютполучениедолжности,дающей такиегарантии.

    4.Управленческая компетентность. Человеком руководитстремлениек власти, лидерству,успеху, которые ассоциируютсяс высокой должностью,рангом, званием, статусными символами,важной и ответственнойработой, высокойзаработнойплатой, при­вилегиями,признаниемруководства,быстрым продвижениемпо слу­жебнойлестнице.

    5.Предпринимательская креативность. Людьми руководитстремлениесоздавать илиорганизовыватьчто-то новое,то есть заниматьсятворчеством.Поэтому дляних основноймотив карьеры-обретениенеобходимыхдля этого власти и свободы, которыепредставляетсоответствующаядолжность.

    6. Потребностьв первенстве.Человек стремитсяк карьере радитого, чтобыбыть всегдаи везде первым, "обойти" своихколлег.

    7. Стильжизни. Человекставит перед собой задачу инте­грироватьпотребностиличности исемьи, например,получить ин­тересную,достаточновысоко оплачиваемую работу, предоставля­ющуюсвободу передвижения,распоряжениясвоим временеми так далее.Если у человеканет семьи, то на первое место может выйтисодержательностьработы, ее увлекательность, разнообра­зие.

    Наличиеперспективразвития карьерыпредоставляетряд пре­имуществкак самомуработнику, таки организации,в которой онработает. Длясотрудникаэто означает:

    - болеевысокую степеньудовлетворенностиот работы в ор­ганизации,предоставляющейему возможности профессиональногороста и повышенияуровня жизни;

    - болеечеткое видениеличных профессиональныхперспективи возможностьпланироватьи другие аспектысобственнойжизни;

    - возможностьцеленаправленнойподготовкик будущей про­фессиональнойдеятельности;

    • повышение конкурентноспособности на рынке труда.

    Организацияполучает следующиепреимущества:

    -мотивированныхи лояльныхсотрудников,связывающихсвою профессиональнуюдеятельностьс данной организацией,что повы­шаетпроизводительностьтруда и снижаеттекучестьрабочей силы;

    - возможностьпланироватьпрофессиональноеразвитие работ­никовс учетом ихличных интересов;

    - планыразвития карьерыотдельныхсотрудниковв качествеважного источникаопределенияпотребностейв профессиональномобучении;

    - группузаинтересованныхв профессиональномросте, подго­товленных,мотивированныхсотрудников.

    В деловойкарьере можновыделить несколькоэтапов. Подго­товительный(18-22 года)связан с получениемвысшего или сред­негопрофессиональногообразования.Карьера начинаетсяс момен­тазачислениявыпускникав штат организации,но список тем по уголовному процессу рамкахэтого этапазакладываютсяосновы будущегоспециалиста.

    На адаптационномэтапе(23-30 лет) происходит вхождениеспециалистав мир работы,овладение новой профессией, поиск своегоместа в коллективе.Середина этогоэтапа можетсовпасть сначалом карьерыруководителя,для которогопрежняя должностьузкого специалистасоздала всенеобходимыепредпосылки.

    В рамкахстабилизационногоэтапа карьеры(30-40 лет) про­исходитокончательноеразделениесотрудниковна перспективныхи неперспективных.Одни, достигнувпика карьеры,навсегда оста­ютсяв должностяхмладших руководителей или специалистов, а на тему управление персоналом организации на примере другихоткрываютсябезграничныевозможностипродвиженияпо служебнойлестнице.Но все к концу этого периода становятсяпрофессионалами,до тонкостейпознавшимисвою работу.

    Отсутствиеперспективпродвижения,дополняемое психологи­ческимипроблемами,связаннымис естественнойперестройкой ор­ганизма,приводит большинстволюдей к "кризисусередины жизни",когда они начинаютподводить итогисделанногои, понимая, чтодальнейшеепродвижениев должностиневозможно,искать путипри­способленияк новой ситуациии решать, дипломные работы по местным и региональным налогам дальше. Приня­тие такогорешения означаетпереход к этапуконсолидациикарье­ры, приходящемусяна возрастнойинтервал40-50 лет.

    В возрасте50-60 лет вделовой карьеренаступает этапзре­лости, накотором работникможет сосредоточиться на передачесвоих знаний,опыта, мастерствамолодежи.

    Завершающимэтапом карьеры,наступающимпосле60 лет, яв­ляетсяподготовкак уходу на пенсию.Для одних категорийлиц его желательноосуществлятькак можно раньшес моментавозник­новенияу них соответствующегоюридическогоправа; для других,полных физическихи духовных сил,- как можнопозже.

    В большинствезападных фирмобязательнымявляетсяпланиро­ваниеделовой карьерысотрудников.Этот процесс начинается с изучения имисебя, собственныхпотребностейи стремлений(жела­емыхдолжности,уровня доходови так далее),на основе чего с учетом перспективорганизации,отрасли, в которойона функцио­нирует,объективныхличных данных формулируются основные еецели. Затемсамостоятельноили с помощьюруководителясоставля­ютсяальтернативныеварианты продвиженияпо службе какв собст­веннойфирме, так и заее пределами.

    Планированиекарьеры состоитв определениицелей развитиякарьеры и путей,ведущих к ихдостижению.Пути реализациицелей развитиякарьеры представляютсобой последовательностьдолжнос­тей,на которыхнеобходимопоработать,прежде чемзанять целе­вуюдолжность, атакже наборсредств, необходимыхдля приобре­тениятребуемойквалификации- курсовпо профессиональномуобу­чению,стажировок,изучению иностранногоязыка и такдалее.

    Существуетнесколькомоделей планированияи развитиякарье­ры. Наиболеераспространеннойявляется модельпартнерства (см. схему 1.2).

    Ориентация в организации

    Обучение планированию карьеры


    Новый сотрудник


    Подготовка плана развития карьеры

    Аттестация/ обсуждение с руководите-лем

    Вакансия

    * Интерес

    * Результаты

    * Квалифи-кация

    нет

    Работа в должности



    обучение;информацияо вакансиях;консультации

    Новая должность



    Схема 1.2. Процесспланированияи развитиякарьеры.

    Партнерствопредполагаетсотрудничество трех сторон- ра­ботника,его руководителяи отдела человеческих ресурсов. Ра­ботникнесет ответственностьза планированиеи развитие собст­веннойкарьеры или,говоря языкомсовременногоуправления, яв­ляетсявладельцемэтого процесса.Руководительвыступает в ка­чественаставникаили спонсорасотрудника.Его поддержка необ­ходимадля успешногоразвития карьеры,так как размещать приложение в дипломной работе он распоряжает­сяресурсами,управляетраспределениемрабочего времении так далее.

    Отдел человеческихресурсов играетроль профессиональногоконсультантаи одновременновыполняетфункцию общего управленияпроцессомразвития карьерыв организации.

    Специалистыпо человеческим ресурсам проводятобучение сотрудниковорганизацииосновам планированияи развития карье­ры, разъясняютпринципы партнерства,ответственностьи возмож­ностиучаствующихв нем сторон.Обучение преследуетдве основ­ныезадачи:

    1) сформироватьзаинтересованностьсотрудниковв развитиикарьеры;

    2) предоставитьим инструментыдля началауправления соб­ственнойкарьерой.

    Следующимэтапом являетсяразработкаплана развитиякарье­ры. Сотрудникдолжен определить собственные профессиональныеинтересы иметоды их реализации,то есть должность(должности),которыеон хотел бызанять.После этогоему нужно привести со­поставлениесобственныхвозможностейс требованиямик интересу­ющимего должностями определить,является лиданный план раз­витиякарьеры реалистичными, если да, топродумать, что ему необходимодля реализацииэтого плана.На данном этапе сотруд­никнуждается вквалифицированнойпомощи со стороныотдела че­ловеческихресурсов, преждевсего для определения собственныхвозможностейи недостатков,а также методовразвития, реферат на тему цементирование скважин собст­венногоруководителя.Многие организациипроводят специальноетестированиедля определениясильных и слабыхсторон своих со­трудников,результатыкоторого оказываютсущественнуюпомощь в планированиикарьеры. Участиеруководителяв процессе планиро­ваниякарьеры позволяетне только провестиопределеннуюпроверку насоответствиереальности карьерных ожиданий сотрудника,но и вовлечьруководителяв процесс развития карьеры данногосотрудникас самого начала,и тем самымзаручитьсяего поддерж­кой.

    Реализацияплана развитиякарьеры зависит прежде всегоот самого сотрудника.При этом надоиметь в виду весь наборсредств, обеспечивающихуспешную реализациюплана:

    - успешнуюработу в занимаемойдолжности.Успешное выпол­нениедолжностныхобязанностейявляется важнейшейпредпосылкойпродвижения;

    -профессиональноеи индивидуальное развитие. Сотрудникдолжен не толькопользоватьсявсеми доступнымисредствами про­фессиональногоразвития, нои демонстрироватьвновь приобретен­ныенавыки, знанияи зрелость;

    - эффективноепартнерствос руководителем.Реализацияпла­на развитиякарьеры в огромнойстепени зависитот руководителя,который дипломная работа специальность государственное и муниципальное неформальнооцениваетработу сотрудника в занимаемойдолжности иего потенциал,является важнейшим кана­лом связимежду сотрудникоми руководствоморганизации, прини­мающимрешения опродвижении,располагаетресурсами, необходи­мымидля развитиясотрудника;

    - заметноеположение ворганизации.Для успешного продви­женияв организациинеобходимо,чтобы организациязнала о су­ществованиисотрудника,его достиженияхи возможностях. Исклю­чительноважным в данномслучае является успешное партнерствос отделомчеловеческихресурсов,положительноемнение которогоо потенциалесотрудникаявляется необходимымусловием успешногоразвития карьеры.

    Важнейшейсоставляющейпроцесса развитиякарьеры являетсяоценка достигнутогопрогресса. Вэтом процессе участвуют всетри стороны- сотрудник,руководительи отдел человеческих ре­сурсов.Оценка деятельностисотрудника осуществляется прежде всегос помощью аттестации.Именно на ееоснове делаются выво­ды оцелесообразности,сроках, направленияхпродвижения работ­ника,либо о нецелесообразностипоследнего.

    Помимо решениявопроса о продвижении сотрудника или со­храненииего в прежнейдолжности цельюаттестации может бытьвскрытие резервовповышенияэффективностииндивидуальной рабо­ты, определениевеличинывознаграждения, решение вопроса об объеме, путяхи формах повышенияквалификации и так далее. В связи с этимнепосредственнымиобъектамиаттестациистановятся:результатыработы сотрудника,отношение квыполнениюсвоих обя­занностей,творческийпотенциал.Личность человекакак таковаяоценке не подлежит.

    На практикесуществуетдва основныхподхода к аттестации.В соответствиис одним ее смыслсостоит в контролеза деятель­ностьюработника и ее оценке, имеющей следствием поощрение,наказание,продвижениепо службе. Другой подход заказ дипломных работ в красноярске на поискепутей совершенствованияработы и самореализации со­трудника.

    В первомслучае аттестацияосуществляетсячленами эксперт­нойкомиссии, всущности наделеннымисудейскимифункциями, ко­торые ограничиваютсязаслушиваниемотчета и вынесением "при­говора". Во второмслучае ее проводитнепосредственный руководитель, выступающийпрежде всего как советник, консультант,пытающийсясовместно сподчиненнымнайти его ошибки, пути их преодоленияи решения стоящихперед ним задач.

    Быстрыеизменениятребованийк руководителями специалис­тамв условияхсовременнойНТР требуют,чтобы аттестацияв ор­ганизацияхпроводиласьрегулярно нереже одного раза в три,максимум- пять лет.

    По итогаматтестацииразрабатываетсяплан мероприятий, и в соответствиис рекомендациями комиссии руководитель может осуществлятькадровыеперестановки.

    Учитывая,что карьераможет бытьдинамичной,то есть свя­заннойсо сменой рабочихмест, и статичной, осуществляющейсяв одном местеи в одной должностипутем профессионального рос­та, вертикальной- предполагающейдолжностнойрост, и горизон­тальной- происходящейв пределах одного уровня управления,однако со сменойзанятий и подчас профессии,успех в карьереможно рассматриватьс двух позиций:как с точкизрения продви­женияот одной должностик другой, болеевысокой, таки с точ­ки зрениястепени овладенияопределеннойпрофессией, составля­ющимиее навыкамии знаниями.

    Успешностиили неуспешности карьеры даетсяи внутренняяоценка самимработником,который сопоставляет реальное положе­ниевещей с личнымицелями и притязаниями.Внешняя и внутрен­няяоценки частомогут не календарный график на тему 5-ти комнатный коттедж с сауной другу, итогда создаетсяпочва для развитиявнутриличностногоконфликта, на тему уход за тяжелобольными неблагоприятнымипоследствиями.


    Глава2.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИУПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМНА ОРСКОЙ ТАМОЖНЕ

    2.1.ОрганизационнаяструктураОрской таможни

    Таможенноедело в Российской Федерации основывается на таможеннойполитике РоссийскойФедерации ипредставлено поряд­ком иусловиямиперемещениячерез таможеннуюграницу Россиито­варов итранспортныхсредств, порядкомвзимания таможенныхпла­тежей,таможенногооформления,таможеннымконтролем и другими средствамипроведениятаможеннойполитики вжизнь.

    Таможенноедело относитсяк ведению федеральных органов власти.В РоссийскойФедерацииосуществляется единая таможен­наяполитика, котораяявляется составнойчастью внешнейи на тему управление персоналом организации на примере вну­треннейполитики России.

    Целями таможеннойполитики РоссийскойФедерации являются обеспечениенаиболее эффективного использования инструментовтаможенногоконтроля ирегулированиятоварообмена на таможен­нойтерриторииРоссийскойФедерации,участие в реализации тор­гово-политическихзадач по защитероссийского рынка, стимули­рованиюразвития национальнойэкономики,содействиюпроведениюструктурнойперестройкии других задачэкономической политики России.

    Россия стремитсяк активномумеждународному сотрудничест­ву в областитаможенногодела, котороеразвивается в РоссийскойФедерации внаправлениигармонизациии унификациис обще­принятымимеждународныминормами и практикой.

    ЗаконодательствоРоссийскойФедерации о таможенном деле состоитиз На тему управление персоналом организации на примере, Закона Российской Федерации "Отаможенномтарифе" и другихактов законодательства Россий­скойФедерации,принятых всоответствиис Таможеннымкодексом.

    Общее руководствотаможеннымделом осуществляютПрезидент иПравительствоРоссийскойФедерации.

    Центральныморганом федеральнойисполнительнойвласти, ко­торыйосуществляетнепосредственноеруководствотаможенным де­лом в России,являетсяГосударственныйтаможенныйкомитет Рос­сийскойФедерации.

    Таможенноедело непосредственно осуществляют таможенныеорганы, которыеявляютсяправоохранительнымии составляют еди­ную систему,в которую входят:

    -Государственныйтаможенныйкомитет РоссийскойФедерации;

    - региональныетаможенныеуправленияРоссийскойФедерации;

    - таможниРоссийскойФедерации;

    • таможенные посты Российской Федерации.

    Все функции,выполняемыетаможеннымиорганами, связаны с экономическимиинтересамиРоссии. Таможенныеорганы:

    - обеспечиваютв пределахсвоей компетенцииэкономическуюбезопасностьРоссии, котораяявляетсяэкономическойосновой суверенитетаРоссийскойФедерации;

    - защищаютэкономическиеинтересы РоссийскойФедерации;

    - применяютсредства таможенного регулирования торгово-экономическихотношений;

    - взимаюттаможенныепошлины, налогии другие таможенныеплатежи;

    - участвуютв разработкемер экономическойполитики в от­ношениитоваров итранспортныхсредств, перемещаемыхчерез таможеннуюграницу России;

    - обеспечиваютсоблюдениеразрешительногопорядка переме­щениятоваров итранспортныхсредств черезтаможенную границу РоссийскойФедерации;

    - ведутборьбу с контрабандой и нарушениями таможенныхправил и налоговогозаконодательства,которое относится к това­рам,перемещаемымчерез таможеннуюграницу, пресекают незакон­ныйоборот наркотическихсредств, оружия, предметов художест­венного,историческогои археологического достояния народов РоссийскойФедерации изарубежныхстран, объектов интеллекту­альнойсобственности,находящихсяпод угрозойисчезновения жи­вотных ирастений, атакже оказываютсодействиев борьбе с ме­ждународнымтерроризмом;

    - создаютусловия дляускорениятоварооборотачерез тамо­женнуюграницу;

    - ведуттаможеннуюстатистикувнешней торговлии специаль­нуютаможеннуюстатистику.Товарную номенклатурувнешнеэкономи­ческойдеятельности;

    - содействуютразвитиювнешнеэкономическихсвязей;

    - осуществляютмеры по защите нравственности населения,жизни и здоровьячеловека, поохране окружающейсреды, по защи­теинтересовроссийскихпотребителейввозимых товаров;-осуществляютконтроль завывозом стратегических и других жизненноважных дляинтересовгосударстваматериалов;

    - осуществляютвалютный контрольв пределах своей компе­тенции;

    - проводятнаучно-исследовательскиеработы и консультиро­ваниев области таможенногодела; осуществляютподготовку, пе­реподготовкуи повышениеквалификацииспециалистовв на тему управление персоналом организации на примере этой об­ластидля государственныхорганов, предприятий, учреждений и организаций.

    Должностнымилицами таможенныхорганов могутбыть толькограждане РоссийскойФедерации,способные посвоим деловыми мо­ральнымкачествам,уровню образованияи состояниюздоровья вы­полнятьвозложенныена таможенныеорганы задачи.

    Иерархиятаможенныхорганов определена Таможенным кодек­сомРоссийскойФедерации.Положение оГосударственном таможен­номкомитете РоссийскойФедерацииутверждаетсяПрезидентомили по его поручениюПравительствомРоссийскойФедерации.Создание,реорганизацияи ликвидациярегиональныхтаможенных управленийи таможеносуществляетсяГосударственнымтаможенным комитетом, асоздание,реорганизацияи ликвидациятаможенных постов- ре­гиональнымитаможеннымиуправлениями.

    Региональныетаможенныеуправления,таможни и таможенныепосты действуютна основанииположений,утверждаемыхГосударст­веннымтаможеннымкомитетом.

    Никакиегосударственныеорганы, кромеГосударственной Ду­мы, Президентаи Правительства,не имеют правапринимать реше­ния, затрагивающиекомпетенциютаможенных органов, выполнятьбез соответствующегодопуска илиизменять их функции, возлагатьна них дополнительныефункции иливмешиваться в их дея­тельностькаким-то другимспособом.

    Вышестоящийтаможенныйорган или вышестоящее должностноелицо в любоевремя в порядкеконтроля засоблюдением законнос­тивправе отменитьили изменитьрешение нижестоящего таможен­ногооргана илинижестоящегодолжностного лица, а такжепри­нять любыепредусмотренныезаконодательствомРоссийскойФедера­циимеры в отношениинеправомерных действий или бездействиянижестоящихтаможенныхорганов илинижестоящихдолжностныхлиц таможенныхорганов.

    Прежде чемначать анализпроцесса планированияи развитиякарьеры в Орскойтаможне, с помощьюстатистическихданных да­димпредставлениеоб этой организациис точки зрения ее учас­тияв осуществлениитаможенногоконтроля в зонесвоей деятель­ности.

    Так как однойиз основныхфункций таможенныхорганов явля­етсяфискальная,ежегодно каждоетаможенноеуправление получа­ет отГосударственноготаможенногокомитета плановыесуммы, ко­торыенеобходимовнести в бюджетныйфонд и в фондразвития та­моженнойслужбы. Каждоеуправлениераспределяетэту сумму посвоим таможням.Рассмотримпоказателипо выполнению плана Орскойтаможней в 1995- 1998 гг.(табл. 2.1).

    Таблица 2.1

    Динамикавыполненияплана по внесениюденежных средствв бюджетныйфонд и в фондразвития таможеннойслужбы Орскойтаможней за1995 - 1998 гг.


    Показатель выполнения плана, особенно по внесениюсредств в бюджетныйфонд, оченьважен для любоготаможенногоуправленияи любой таможни.Он в определеннойстепени формиру­ет"лицо" управленияили таможни.От него зависит финансиро­ваниетаможни, ееместо в таможеннойсистеме, отношениек ней вышестоящихтаможенныхорганов. Каквидно из табл.2.1, Орскаятаможня в1995 — 1998 годахуспешно справиласьс внесениемплановых суммв бюджетный фонд, наблюдаетсядаже небольшоеперевыполнениеплана.Выполнениеплана по внесениюсумм в фондразвития таможеннойслужбы, илииначе он еще называетсявне­бюджетнымфондом, представляетопределенныетрудности: в пери­од всеобщихнеплатежейневозможновзыскать штрафы;сложно реа­лизоватьконфискованныйтовар и такдалее.

    О масштабахтаможни можносудить по общейстоимостиввози­мых ивывозимыхтоваров и поколичествуоформляемыхв таможне грузовыхтаможенныхдеклараций(далее ГТД).Сравним статистическиеданные по этим показателям за 1997 - 1998 гг.(см. табл.2.2).


    Таблица 2.2

    Динамикапоказателейвнешнеэкономическойдеятельности,контролируемойОрской таможнейв зоне своейдеятельностив 1997 - 1998 гг.


    * Оформлениепаспорта сделкиозначает, чтооплата вывозимого(ввозимого )товара будетосуществлятьсяв иностраннойвалюте.

    На первыйвзгляд, данныетабл. 2.2 говорято спаде внешнеэкономическойдеятельностив зоне деятельностиОрской таможнив 1998 году. На этоповлиял августовскийкризис 1998 г.

    ВнешнеэкономическаядеятельностьРоссии, в томчисле и в зонедеятельностиОрской таможни,за период с1995 по 1998 гг. заметноактивизировалась.Об этом говоритсущественноеувеличение(на 60,2 % ) в 1998 году посравнению с1995 годом количестваучастниковвнешнеэкономическойдеятельности(см. табл. 2.3).

    Количествоавтомобилей,ввезенныхфизическимилицами и прошедшихтаможеннуюочистку в Орскойтаможне в 1998 году,заметно сократилосьпо сравнениюс 1997 годом (см.табл. 2.4).


    Таблица 2.3

    Динамикаколичестваучастниковвнешнеэкономическойдеятельностив зоне деятельностиОрской таможнив 1995 - 1998 гг.


    Таблица 2.4

    Динамикатаможеннойочистки автомобилейв Орской таможнев 1997-1998 гг.


    Из табл. 2.4 видно,что количествоавтомобилей,прошедшихтаможеннуюочистку в Орскойтаможне в1998 году,сократилось посравнению с1997 годомболее, чем наполовину (на55,6 %) .Но этот показательвовсе не говоритоб уменьшенииколичестваавто­мобилей,ввозимых как правильно написать введение в образец на таможеннуютерриториюРоссийскойФедерации.Анализ положениядел в этомнаправлениипоказывает,что за последниеполтора годаучастилисьслучаи ввозаавтомобилейс нарушениямитаможенныхправил. Это впер­вую очередьсвязано сужесточениемтаможенногоконтроляавтомо­билей,ввозимых физическимилицами (измененпорядок контроляих таможеннойстоимости,изменены ставкитаможенногоналого­обложения). Эти меры,с одной сторонызащищают интересыотече­ственныхпроизводителей,а с другой стороны,в какой-то степе­ниущемляют правароссийскихпокупателей,так как автомобилиотечественныхмарок по-прежнемунеконкурентноспособнына миро­вомрынке и ценына них по Россиигораздо выше,чем за рубежом,и выше, чем наавтомобилииностранныхмарок. Всевышесказанноекасается впервую очередьподержанныхавтомобилей,так как боль­шинствофизическихлиц ввозитименноихчастникивнешнеэкономическойдеятельностив на тему управление персоналом организации на примере заключаютконтракты взоне деятельностиОрской таможнисо следующимистранами:

    а) страны СНГ:Казахстан,Узбекистан,Таджикистан,Кыргызстан,Украина, Беларусь;

    б) страныдальнего зарубежья:Китай, Япония,Финляндия,Нидерланды,Великобритания,Италия, Таиланд.

    Структуратаможеннойсистемы РоссийскойФедерациипредставленана схеме 2.1.ОрганизационнаяструктураОрской таможнидана на схеме2.2.

    Государственный таможенный комитет Российской Федерации


    Источник: https://mirznanii.com/a/159232/upravlenie-personalom-v-organizatsii-na-primere-orskoy-tamozhni

    Главная → Темы дипломных работ 2015 года → Управление персоналом




    Темы дипломных работ 2015 года по предмету "Управление персоналом":

    Новинка в Интернет! Всем желающим раздают крипто-деньги!

    Крипто-монеты раздают бесплатно - просто за регистрацию на сайте!
    Успевайте получить .


    Тема дипломной работы по предмету "Управление персоналом" на тему управление персоналом организации на примере быть выбрана та, которая вам нравится, в которой вам легко разобраться, которую вы понимаете.
    Даже если вы знаете, что будете отдавать выполнение своей дипломной работы на заказ профессионалам, лучше брать тему, которую вы понимаете, т.к. сделать ее вам сделают и даже доклад по вашему желанию напишут, но защищать дипломную вам и на вопросы комиссии отвечать тоже вам. Поэтому думайте-решайте! Выбирайте тему и заказывайте ее выполнение напрямую автору - заполняйте форму заказа справа!
    1. Автоматизированные системы и методики получения информации о работниках: использование в российской практике управления персоналом.
    2. Анализ и оценка личности менеджера на основе социологических исследований.
    3. Анализ и на тему управление персоналом организации на примере развития потенциала руководящих сотрудников предприятия (организации).
    4. Анализ и пути повышения эффективности работы территориальной службы занятости (региона, города и т.п.).
    Дипломные работы по Управлению персоналом и другим дисциплинам на заказ – узнать стоимость или заказать.
    5. Анализ и пути совершенствования взаимодействия предприятий (организаций) с вузами и другими учебными заведениями в подготовке и на тему управление персоналом организации на примере квалификации персонала.
    6. Анализ и пути совершенствования взаимодействия служб управления персоналом на предприятии (организации) с территориальными службами занятости (региона, города и т.п.).
    7. Анализ и пути совершенствования деятельности службы управления персоналом на предприятии (организации).
    8. Анализ и разработка предложений по высвобождению персонала на предприятии (организации): экономическая и социальная значимость, методы и варианты решений.
    9. Анализ и разработка о чем писать в введение дипломной работы по уточнению должностных функций профориентатора-социолога на предприятии (организации).
    10. Анализ и разработка предложений по уточнению должностных функций, выполняемых менеджером по обучению персонала на предприятии (организации).
    11. Анализ и разработка предложений по уточнению должностных функций, выполняемых менеджером по персоналу на предприятии (организации).
    12. Анализ и совершенствование организации труда персонала на предприятии (организации).
    13. Анализ организационной структуры службы управления персоналом на предприятии (организации) и разработка предложений по темы дипломных работ с детьми 5 лет совершенствованию.
    14. Анализ состояния и разработка мероприятий по сокращению численности персонала на предприятии (организации).
    15. Анализ управленческих технологий административного воздействия на работников предприятия (на примере организации, фирмы).
    16. Антикризисное управление персоналом на предприятии (организации, фирме).
    17. Аренда персонала: производственные, экономические и социальные эффекты.
    18. Аттестация рабочих мест: содержание, анализ и пути совершенствования проведения на предприятии (организации).
    19. Влияние мотивации персонала на повышение эффективности управления персоналом.
    20. Влияние мотивации персонала на сокращение текучести кадров.
    21. Влияние организационной культуры на мотивацию и стимулирование труда в организации.
    22. Влияние условий труда на лояльность персонала в организации.
    23. Возможности и ограничения сети Интернет- как источник поиска работы дипломная работа на тему социальная пенсия понятия и виды персонала.
    24. Вознаграждение за труд в системе регулирования трудовых отношений на предприятии (организации): системы, формы, методы.
    25. Выбор методов высвобождения персонала в зависимости от состояния рынка труда.
    26. Выявление на тему управление персоналом организации на примере использование резервов роста производительности труда на предприятии.
    27. Выявление негативных факторов воздействия психологического климата на здоровье персонала организации.
    28. Гуманизация труда как составная часть политики управления персоналом.
    29. Девиантное поведение работников.
    30. Деловое поведение работников: методологические подходы к исследованию.
    31. Дискриминация при найме на работу: анализ российской практики.
    32. Женщина в современном мире труда: место на рынке труда, управление и стимулирование занятости.
    33. Изучение потребностей, способностей и мотивации работников к обучению на предприятии (фирме, организации).
    опубликовано на сайте rosdiplomnaya.com/
    34. Использование аутсорсинга в управлении персоналом организации.
    35. Использование компетентностного подхода в управлении государственное социальное обеспечение за счет средств федерального бюджета дипломная организации.
    36. Использование методов аутплейсмента в управлении персоналом.
    37. Использование методов стимулирования для решения задач кадровой политики.
    38. Использование результатов аудита персонала для совершенствования системы кадрового управления.
    39. Использование результатов деловой оценки персонала.
    40. Использование результатов процесса отбора персонала для его дальнейшего развития.
    41. Использование элементов организационной культуры при совершенствовании системы управления персоналом.
    42. Исследование внутренних и внешних рынков труда для поиска кадровых ресурсов: методологические подходы и принципы.
    43. Исследование конъюнктуры рынка труда на примере конкретного предприятия (организации) региона (города).
    44. Исследование причин пониженной работоспособности.
    45. Исторические формы трудовых договоров (соглашений по поводу работы) в России.
    46. Кадровая политика предприятия в условиях экономического кризиса (на примере организации, фирмы).
    47. Кадровые подразделения российских предприятий: историко-социологический анализ.
    48. Кадровый менеджмент в организациях: декларируемые и реализуемые ценности.
    49. Кадровый потенциал предприятия (организации) и основные направления его совершенствования.
    50. Коллективные формы трудовых договоров: использование в российской практике.
    51. конкурентоспособности организации.
    52. Конкурентоспособность предприятия и ее повышение за счет эффективной кадровой политики (на учет и анализ собственного капитала дипломная работа организации, фирмы).
    53. Консультирование в области управления человеческими ресурсами организаций: профессиографичекое описание.
    54. Контрактный найм: проблемы работников и работодателей.
    55. Линейные руководители и менеджеры по персоналу: социальные факторы совместной деятельности.
    56. Личность и управление ее развитием на предприятии (организации).
    57. Модели поведения руководителей в процессе управления персоналом.
    58. Неэффективно работающий персонал и пути повышения производительности и качества труда в организации (фирме).
    59. Обоснование структуры и штатной численности службы управления персоналом организации.
    60. Определение использование запросов на тему управление персоналом организации на примере групп персонала к организации-работодателю.
    61. Определение и обеспечение потребности организации в персонале.
    62. Определение потребности предприятия (организации) в персонале.
    63. Оптимизация доходов работников предприятия.
    64. Оптимизация системы управление персоналом на основе аутсорсинга.
    65. Оптимизация социально-профессиональной и квалификационной структуры персонала организации.
    66. Оптимизация технологий управления безопасностью труда в организации.
    67. Опыт и проблемы использования лизинга персонала на предприятии (организации, фирме).
    68. Организационная культура компании и ее совершенствование.
    69. Организация аттестации рабочих мест по условиям труда.
    70. Организация внутреннего на тему управление персоналом организации на примере труда и его оплаты на организационная культура образовательного учреждения дипломная работа деятельности рекрутинговых агентств.
    72. Организация документационного обеспечения системы управления персоналом вновь созданной организации.
    73. Организация и пути совершенствования нормирования управленческого труда.
    74. Организация обучения персонала на базе предприятия (фирмы, организации).
    75. Организация проведения аттестации персонала.
    76. Организация профессиональной подготовки и переподготовки безработных на региональном рынке труда.
    77. Организация профессиональной, психофизиологической и социальнопсихологической адаптации личности в коллективе.
    78. Организация процесса высвобождения персонала.
    79. Организация процесса деловой оценки персонала.
    80. Организация процесса подбора и расстановки персонала.
    81. Организация системы непрерывного обучения персонала организации.
    82. Организация системы развития персонала.
    83. Организация социально-профессионального перемещения персонала как фактор стабилизации трудового коллектива
    84. Организация стимулирования персонала свободным временем.
    85. Организация трудовых соревнований работников.
    86. Организация управления персоналом проекта.
    87. Отечественный и зарубежный опыт оценок при отборе персонала
    88. Оценка деятельности по управлению персоналом и пути ее повышения на предприятии (организации, фирме).
    89. Оценка кадрового потенциала предприятия и его совершенствование на предприятии.
    90. Оценка результатов деятельности персонала организации
    91. Оценка результатов обучения их использование в процессе развития персонала организации.
    92. Оценка результатов труда работников службы управления персоналом организации.
    93. Перепроектирование системы управления персоналом в связи с ребрендингом компании.
    94. Персонал: проблемы управления подбором на тему управление персоналом организации на примере наймом специалистов на предприятии (организации).
    95. Планирование и оптимизация затрат на персонал предприятия (организации).
    96. Планирование работы с персоналом организации
    97. Планирование развития персонала предприятия (организации) на основе повышения его квалификации.
    98. Повышение мотивации управленческого труда в организации.
    99. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов в регионе (городе, муниципальном округе, районе).
    100. Повышение эффективности работы отдела кадров на предприятии.
    101. Повышение эффективности системы мотивации персонала организации роль фельдшера в профилактике онкологических заболеваний дипломная работа (на конкретном примере).
    102. Повышение эффективности формирования и расходования средств на оплату на тему управление персоналом организации на примере на предприятии.
    103. Потребность в НR-специалистах на современных предприятиях
    104. Правовые и организационные предпосылки участия наемных работников в управлении предприятием (организацией).
    105. Применение информационных технологий в кадровой политике предприятия (организации, фирме).
    106. Принципы и методы построения системы управления персоналом на предприятии (организации).
    107. Программа по совершенствованию организационной структуры системы управления персоналом организации (предприятия) (на конкретном примере).
    108. Проект мероприятий по повышению материальной мотивации сотрудников компании.
    109. Проект мероприятий по повышению моральной мотивации сотрудников компании.
    110. Проект мероприятий по повышению технологии управления персоналом на предприятии (организации, фирмы).
    111. Проект мероприятий примеры дипломных работ по строительству здания приему и отбору персонала в организацию (на примере предприятия, фирмы).
    112. Проект мероприятий по управлению деловой карьерой персонала на предприятии (фирме, организации).
    113. Проектирование использования технологий кадрового аудита и контроллинга в управлении персоналом.
    114. Проектирование системы стимулирования трудовой активности персонала.
    115. Проектирование системы управления персоналом с учетом целей социального развития организации.
    116. Производственные конфликты и пути их решения на предприятии.
    117. Профессиональная адаптация менеджеров по персоналу: разработка управленческой программы.
    118. Профессиональная научно-консультативная деятельность в области управления персоналом: социологический анализ.
    119. Профессионально-ролевой анализ деятельности менеджеров по персоналу на примере предприятия (фирмы, организации).
    120. Проявления рыночного механизма во внутриорганизационных трудовых отношениях: анализ современной практики.
    опубликовано на сайте rosdiplomnaya.com/
    121. Развитие мотивации персонала как фактор повышения
    122. Развитие науки об управлении персоналом в университетах и академиях: современный этап.
    123. Развитие систем безопасности труда в непроизводственных организациях.
    124. Развитие системы управления персоналом малой организации.
    125. Развитие технологии управления персоналом на основе делегирования полномочий.
    126. Развитие технологий формирования команды (проекта, управленческой и др.).
    127. Разработка автоматизированной системы деловой оценки персонала.
    128. Разработка на тему управление персоналом организации на примере программы корпоративных мероприятий.
    129. Разработка документационного обеспечения при регламентации труда персонала организации.
    130. Разработка использование инструментария первичного развития персонала.
    131. Разработка использование требований организации-работодателя к персоналу.
    132. Разработка и совершенствование информационной функции маркетинга персонала.
    133. Разработка кадрового документооборота при найме (адаптации, аттестации, деловой оценке и др.) персонала организации.
    134. Разработка качественной потребности в персонале организации.
    135. Разработка квалификационной характеристики и компетенций менеджера по управлению персоналом.
    136. Разработка кодекса корпоративной культуры организации-работодателя.
    137. Разработка концепции по совершенствованию и дипломная работа на тему познавательная деятельность в доу кадрового аудита в организации (на предприятии) (на конкретном примере).
    138. Разработка концепции по совершенствованию системы управления безопасностью труда и здоровья персонала организации (предприятия) (на конкретном примере).
    139. Разработка концепции социальной политики организации (предприятия) (на конкретном примере).
    140. Разработка мероприятий по оптимизации системы подбора персонала организации (на конкретном примере).
    141. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой работников организации (предприятия) (на конкретном примере).
    142. Разработка мероприятий по снижению сопротивления персонала внедрению инновациям.
    143. Разработка мероприятий по совершенствованию информационного и технического обеспечения системы управления персоналом организации (предприятия) (на конкретном примере).
    144. Разработка мероприятий по совершенствованию организации рабочих мест персонала организации (на конкретном примере).
    145. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации деятельности HR - консультанта.
    146. Разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала организации (предприятия) (на конкретном примере).
    147. Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования молодых работников организации введение в дипломной работе по литературе предприятии) (на конкретном примере).
    148. Разработка мероприятий по совершенствованию трудовой адаптации персонала в организации (на предприятии) (на конкретном примере).
    149. Разработка методики подготовки и проведения деловой оценки персонала.
    150. Разработка моделей должностных компетенций в управлении персоналом организации.
    151. Разработка модели «корпоративного университета» при обучении персонала организации.
    152. Разработка модели внедрения оценки персонала на основе компетентностного подхода.
    153. Разработка модели использования норм этики деловых отношений в управлении персоналом организации.
    154. Разработка модели компетенций в системе стимулирования персонала предприятия.
    155. Разработка модели оценки и повышения уровня лояльности персонала.
    156. Разработка модели оценки и развития организационной культуры.
    157. Разработка модели оценки персонала на основе методики «0».
    158. Разработка модели оценки эффективности системы обучения персонала.
    159. Разработка модели перспективного плана социального развития организации как части стратегии управления персоналом.
    160. Разработка модели планирования численности персонала организации.
    161. Разработка модели повышения инновационного потенциала персонала организации.
    162. Разработка модели развития социальной подсистемы как элемента кадровой политики организации.
    163. Разработка модели системы управления социальным развитием организации с учетом особенностей внешней среды.
    164. Разработка модели совершенствования управления инновационными процессами в социальной сфере организации.
    165. Разработка модели создания социальной инфраструктуры организации.
    166. Разработка модели социального развития организации на основе создания целевой программы обучения персонала.
    167. Разработка направлений прогнозирования потребности в персонале организации.
    168. Разработка направлений развития корпоративной системы обучения персонала.
    169. Разработка направлений совершенствования режима и дисциплины труда в организации.
    170. Разработка оперативного плана работы с персоналом.
    171. Разработка на тему управление персоналом организации на примере режима труда на автоматизированном рабочем месте.
    172. Разработка организационного проекта системы управления социальным развитием организации.
    173. Разработка организационной структуры системы управления персоналом.
    174. Разработка организационно-методического процесса формирования кадровой политики организации.
    175. Разработка подходов к формированию кадрового резерва на основе технологии «оценочного центра».
    176. Разработка политики заработной платы на предприятии.
    177. Разработка предложений по совершенствованию систем материального и морального поощрения персонала на предприятии (организации).
    178. Разработка программ адаптации для различных категорий персонала.
    179. Разработка программ безопасности труда в организации.
    180. Разработка программы диагностики и профилактики профессионального выгорания сотрудников предприятия.
    181. Разработка программы закрепления молодых специалистов в организации.
    182. Разработка программы исследования и снижения текучести кадров организации.
    183. Разработка программы по оптимизации системы отбора специалистов при найме в организацию (на предприятие) (на конкретном примере).
    184. Разработка программы по совершенствованию системы внутрифирменных коммуникаций.
    185. Разработка программы по совершенствованию системы управления кадровым резервом организации (предприятия) (на конкретном примере).
    186. Разработка программы по формированию системы обучения в организации (на конкретном примере).
    187. Разработка программы повышения производительности труда персонала на предприятии.
    опубликовано на сайте rosdiplomnaya.com/
    188. Разработка программы повышения удовлетворенности трудом работников предприятия.
    189. Разработка программы повышения эффективности использования рабочего времени на предприятии.
    190. Разработка программы предупреждения межличностных конфликтов в организации.
    191. Разработка программы развития аудита персонала организации.
    192. Разработка программы развития организационной культуры при слиянии/ поглощении организаций.
    193. Разработка программы на тему управление персоналом организации на примере морально-психологического климата в компании.
    194. Разработка проекта взаимодействия организации-работодателя с внешним рынком труда.
    195. Разработка проекта использования «оценочных центров» в организации.
    196. Разработка проекта использования информационных технологий управления персоналом.
    197. Разработка проекта организации системы дистанционного обучения персонала.
    198. Разработка проекта оценки регулирования текучести персонала (в нестабильных условиях функционирования).
    199. Разработка проекта оценки результативности управленческого персонала.
    200. Разработка проекта плана по труду на предприятии.
    201. Разработка проекта профориентационной работы организации.
    202. Разработка проекта развития профориентации и трудовой адаптации персонала.
    203. Разработка проекта системы управления компенсационным комплексом организации.
    204. Разработка проекта совершенствования процесса социализации персонала.
    205. Разработка проекта совершенствования системы управления персоналом организации.
    206. Разработка проекта совершенствования управления стрессами в организации.
    207. Разработка процесса выбора использования источников покрытия потребности в персонале.
    208. Разработка процесса организационно-методической подготовки деловой оценки персонала.
    209. Разработка путей улучшения использования персонала.
    210. Разработка регламентирующих документов при обеспечении безопасности труда персонала организации.
    211. Разработка системы диагностики уровня социального развития организации.
    212. Разработка системы корпоративного награждения работников организации.
    213. Разработка системы льгот и компенсаций в как правильно выбрать тему дипломной работы системы материального и морального стимулирования по итогам работы за год.
    215. Разработка системы мероприятий по диагностике персонала как условие успешного управления персоналом.
    216. Разработка системы мероприятий по релаксации и темы дипломных работ по юриспруденции уголовное здоровья персонала организации.
    217. Разработка системы нематериальных стимулов в управлении персоналом.
    218. Разработка системы оплаты труда персонала организации с учетом квалификационных факторов.
    219. Разработка системы оценки мотивационного потенциала организации.
    220. Разработка системы показателей оценки социальной эффективности управления персоналом.
    221. Разработка системы профилактики конфликтов в организации.
    222. Разработка системы стимулирования инновационной активности персонала организации.
    223. Разработка системы управления мотивацией персонала.
    224. Разработка системы управления служебно-профессиональным продвижением кадров на предприятии (организации).
    225. Разработка системы электронных рабочих мест.
    226. Разработка содержания труда персонала определенных категорий и его использование в кадровом планировании.
    227. Разработка стратегии по совершенствованию (формированию) кадровой политики организации (на предприятии) (на конкретном примере).
    228. Разработка стратегии управления персоналом на предприятии (фирме): теория и практический опыт.
    229. Разработка стратегии управления персоналом организации.
    230. Разработка технологий профессионального отбора персонала с учетом психофизиологических особенностей и потенциальных способностей кандидата.
    231. Разработка трудовых список используемой литературы в дипломной работе в курсовой проект технология сборки и сварки трубопроводов из стали 12х18н10т развития организации.
    232. Разработка условий повышения качества трудовой жизни персонала в организации.
    233. Разработка факторов, влияющих на работоспособность человека и его здоровье.
    234. Разработка эффективных методов формирования управленческих команд в организации (на конкретном примере).
    235. Рационализация режимов труда и отдыха персонала.
    236. Реинжиниринг системы управления персоналом организации.
    237. Реконструкция системы управления социальным развитием организации в связи с изменением системы рабочих мест.
    238. Рекрутинг: особенности современной российской практики.
    239. Роль менеджера по персоналу в формировании морально-психологического климата в организации.
    240. Роль повышения квалификации персонала на малом предприятии( организации, фирме).
    241. Российский и зарубежный опыт технологий официального введения в должность.
    242. Российский кадровый менеджмент: особенности управленческой практики.
    243. Российское профессиональное на тему управление персоналом организации на примере специалистов по кадровому менеджменту: социологический анализ.
    244. Рынок труда и проблемы формирования персонала предприятия (организации).
    245. Система управления персоналом и оценка ее эффективности на предприятии (организации, фирме).
    246. Система управления персоналом организации
    247. Снижение затрат на оплату труда работников организации за счет эффективного найма и подбора сотрудников их влияние на финансовые показатели организации.
    248. Снижение затрат на рекламные мероприятия по поиску сотрудников их влияние на финансовые результаты организации.
    249. Снижение рисков в решениях о найме работников на предприятии (организации, фирме).
    250. Снижение факторов воровства в торговом предприятии их на тему управление персоналом организации на примере на финансово-хозяйственные показатели.
    251. Совершенствование адаптации административно-управленческого персонала на современном предприятии (организации, фирмы).
    252. Совершенствование адаптации персонала на современном предприятии (организации, фирмы).
    253. Совершенствование взаимодействия организации-работодателя с кадровыми агентствами.
    254.
    255. Совершенствование взаимосвязей кадровой на тему управление персоналом организации на примере с другими подразделениями оргструктуры организации.
    256. Совершенствование видов и направлений адаптационной работы в организации.
    257. Совершенствование деятельности организации-работодателя при приеме персонала на работу.
    258. Совершенствование документационного обеспечения системы управления персоналом организации.
    259. Совершенствование индивидуального рабочего стиля руководителя.
    260. Совершенствование информационно-технологического обеспечения системы управления персоналом организации.
    261. Совершенствование использования международный терроризм и борьба с ним определения количественной потребности в персонале организации.
    262. Совершенствование использования методов оценки персонала.
    263. Совершенствование использования обучения персонала в управлении его деловой карьерой.
    264. Совершенствование использования путей покрытия потребности в персонале.
    265. Совершенствование использования форм и методов обучения персонала.
    266. Совершенствование кадрового обеспечения системы управления персоналом организации.
    267. Совершенствование кадрового планирования в организации (на предприятии) (на конкретном примере).
    268. Совершенствование кадрового планирования в организации.
    269. Совершенствование кадровой политики предприятия сферы услуг.
    270. Совершенствование кадровой политики производственной компании.
    271. Совершенствование кадровой политики торговой организации.
    272. Совершенствование кадровой стратегии и кадровой политики в организациях (фирме)
    273. Совершенствование качественного и количественного состава работающих в организации.
    274. Совершенствование коммуникационных процессов в организации.
    275. Совершенствование коммуникационных связей организации с субъектами рынка труда.
    276. Совершенствование контроллинга на тему управление персоналом организации на примере предприятия.
    277. Совершенствование корпоративной культуры на предприятии сферы услуг.
    278. Совершенствование корпоративной культуры на производственном предприятии.
    279. Совершенствование корпоративной культуры на торговом предприятии.
    280. Совершенствование культуры безопасности труда в организации.
    281. Совершенствование маркетинговой деятельности в области персонала.
    282. Совершенствование методов кадрового планирования на предприятии (организации, фирме).
    283. Совершенствование методов отбора персонала.
    284. Совершенствование методов оценки результатов труда персонала организации (на конкретном примере).
    285. Совершенствование методов оценки результатов труда персонала организации.
    286. Совершенствование методов работы администрации при высвобождении персонала.
    287. Совершенствование методов руководства персоналом в организации (на примере предприятия, фирмы).
    288. Совершенствование методов управления мотивацией и стимулированием менеджеров по персоналу.
    289. Совершенствование нормативно-методического и документационного обеспечения системы нематериального стимулирования персонала организации.
    290. Совершенствование нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом организации.
    291. Совершенствование организации дело производства в кадровой службе организации (предприятия) (на конкретном примере).
    292. Совершенствование организации и методов нематериального стимулирования персонала.
    293. Совершенствование организации и методов проведения анализа и описания работы и рабочего места.
    294. Совершенствование организации и оплаты труда управленческого персонала предприятия.
    295. Совершенствование организации и повышение производительности труда персонала на предприятии (организации).
    296. Совершенствование организации и условий труда персонала организации.
    297. Совершенствование организации обучения персонала.
    298. Совершенствование организации работы по нормированию труда на предприятии.
    299. Совершенствование организации рабочих мест на основе аттестации и рационализации.
    300. Совершенствование организации рабочих мест персонала.
    301. Совершенствование организации труда персонала на малом предприятии.
    302. Совершенствование организации труда персонала.
    303. Совершенствование организационной культуры в системе управления персоналом.
    304. Совершенствование организационной культуры организации (предприятия) (на конкретном примере).
    305. Совершенствование основных направлений социально-психологической помощи и поддержки безработных на региональном рынке труда.
    306. Совершенствование оценки результатов деятельности подразделений организации.
    307. Совершенствование оценки результатов деятельности подразделений управления персоналом.
    308. Совершенствование оценки социальной эффективности проектов развития системы и технологии управления персоналом.
    309. Совершенствование оценки экономической эффективности проектов развития системы и технологии управления персоналом.
    310. Совершенствование планирования и оценки затрат на персонал организации.
    311. Совершенствование планирования и реализации мероприятий НОТ на предприятии.
    312. Совершенствование подбора, отбора и мотивации сотрудников в организации (на примере предприятия, фирмы)
    313. Совершенствование подходов использования персонала организации.
    314. Совершенствование подходов к реализации стратегии управления персоналом организации.
    315. Совершенствование правового обеспечения системы управления персоналом организации.
    316. Совершенствование практики создания использования внутрифирменных социальных программ.
    317. Совершенствование приема персонала с помощью сети Интернет на примере предприятия (компании, фирмы).
    опубликовано на сайте rosdiplomnaya.com/
    318. Совершенствование процесса введения в должность.
    319. Совершенствование процесса контроля за работой с кадровым резервом.
    320. Совершенствование процесса материального стимулирования в организации.
    321. Совершенствование процесса найма персонала.
    322. Совершенствование процесса нормирования труда персонала организации.
    323. Совершенствование процесса отбора персонала.
    324. Совершенствование процесса планирования потребности в персонале организации.
    325. Совершенствование работы службы занятости населения региона (города, муниципального округа, района) по обеспечению занятости слабо защищенных на тему управление персоналом организации на примере населения.
    326. Совершенствование развития персонала организации на основе технологии коучинга.
    327. Совершенствование регламентации труда производственного персонала.
    328. Совершенствование регламентации труда управленческого персонала.
    329. Совершенствование системы внутриорганизационного обучения работников в организации (на предприятии) (на конкретном примере).
    330. Совершенствование системы деловой оценки персонала в целях социального развития организации.
    331. Совершенствование системы найма персонала как фактора социального развития организации.
    332. Совершенствование системы оплаты труда персонала.
    333. Совершенствование системы повышения квалификации персонала на предприятии (организации).
    334. Совершенствование системы поощрения (премирования) персонала организации.
    335. Совершенствование системы развития персонала организации (предприятия) (на конкретном примере).
    336. Совершенствование системы регламентации труда персонала организации (предприятия) (на конкретном примере).
    337. Совершенствование системы управления персоналом в государственной службе.
    338. Совершенствование системы управления персоналом организации (предприятия) (на конкретном примере).
    339. Совершенствование системы методические указания к дипломной работе по строительству социальным развитием компании в связи с освоением новых рынков.
    340. Совершенствование социально –трудовых отношений на предприятии (организации, фирмы).
    341. Совершенствование способов привлечения кандидатов на должность в организацию.
    342. Совершенствование стратегии управления персоналом на основе общей стратегии управления организацией.
    343. Совершенствование стратегического управления персоналом как части стратегического управления организацией.
    344. Совершенствование структуры и содержания оперативного плана работы с персоналом.
    345. Совершенствование технологии выработки управленческих решений по управлению персоналом.
    346. Совершенствование на тему управление персоналом организации на примере оценки персонала при найме.
    347. Совершенствование технологии на тему управление персоналом организации на примере и на тему управление персоналом организации на примере обучения персонала организации.
    348. Совершенствование технологии поиска персонала на основе создания базы данных претендентов и вакансий.
    349. Совершенствование технологии разработки и на тему управление персоналом организации на примере управленческих решений в сфере управления персоналом организации (предприятия) (на конкретном примере).
    350. Совершенствование технологий поиска и подбора персонала.
    351. Совершенствование технологий управления дистанционным персоналом.
    352. Совершенствование технологий управления организационной культурой.
    353. Совершенствование технологий управления персоналом для организаций с сетью филиалов.
    354. Совершенствование трудовой деятельности отдела на тему управление персоналом организации на примере на предприятии.
    355. Совершенствование трудовой деятельности отдела организации труда и заработной платы предприятия.
    356. Совершенствование трудовой деятельности отдела финансов и бухгалтерии на предприятии.
    357. Совершенствование трудовой деятельности производственных отделов на предприятии.
    358. Совершенствование управления аттестацией персонала предприятия (организации).
    359. Совершенствование управления безопасностью труда учет расчетов с фсс дипломная работа управления деловой прием граждан на работу дипломная работа персонала.
    361. Совершенствование управления кадровым резервом для замещения руководящих должностей в организации.
    362. Совершенствование управления конфликтами в организации.
    363. Совершенствование управления конфликтами в процессе развития организационной на тему управление персоналом организации на примере управления конфликтами при внедрении инноваций.
    365. Совершенствование управления нововведениями рецензия на по реконструкции подстанции кадровой работе.
    366. Совершенствование управления организационным поведением на основе развития организационной культуры.
    367. Совершенствование управления служебно-профессиональным продвижением персонала.
    368. Совершенствование управления социально-психологической адаптацией персонала в организации.
    369. Совершенствование управления социальным развитием организации на основе трансформирования корпоративной культуры.
    370. Совершенствование управления социальным развитием организации.
    371. Совершенствование условий труда на крупном промышленном предприятии.
    372. Совершенствование условий труда персонала определенных категорий.
    373. Совершенствование функций управления персоналом в условиях инновационной деятельности организации.
    374. Совершенствование функционального разделения труда в системе управления персоналом организации.
    375. Совершенствование этапов деловой оценки персонала.
    376. Современное состояние и перспективы развития управления персоналом на предприятии (организации) в России.
    377. Современное состояние и проблемы управления человеческими ресурсами в условиях перехода к рыночной темы дипломных работ по экономике организации на предприятии подходы в обучении менеджеров.
    379. Современные тенденции в управлении вознаграждением персонала коммерческих и некоммерческих организаций.
    380. Создание благоприятных условий труда в организации.
    381. Создание системы оценки затрат на персонал с использованием информационных технологий.
    382. Создание системы управления социальным развитием в связи со сменой профиля деятельности организации.
    383. Сокращение затрат на персонал путем аутстаффинга.
    384. Сопротивление работников менеджменту: социальные причины.
    385. Социальная политика предприятия (организации) на этапе перехода к рыночной экономике.
    386. Социально-психологические аспекты управления персоналом на предприятии (организации).
    387. Социальные механизмы служебного продвижения.
    388. Социальные проблемы кадрового менеджмента в России: контент-анализ публикаций в профессиональных журналах.
    389. Стратегическое планирование и управление персоналом предприятия (организации).
    390. Стратегическое управление персоналом организации
    391. Структура управления на предприятии и ее совершенствование (на примере организации, фирмы).
    392. Структура управления отделом кадров на предприятии и ее совершенствование (на примере организации, фирмы).
    393. Структура управления отделом маркетинга на предприятии и ее совершенствование (на примере организации, фирмы).
    394. Структура управления отделом продаж на предприятии и ее совершенствование (на примере организации, фирмы).
    395. Структура управления отделом производства на предприятии и ее совершенствование (на примере организации, фирмы).
    396. Технологии самоменеджмента в управлении деловой карьерой: анализ трудового пути бизнес-лидеров.
    397. Технология управления персоналом организации
    398. Технология управления развитием персонала организации
    399. Трудовые ценности в на тему управление персоналом организации на примере кадрового управления: социальные факторы изменения.
    400. Управление деловой карьерой руководителей.
    401. Управление конфликтами и стрессами на предприятии (организации).
    402. Управление поведением персонала организации
    403. Управление трудовой дисциплиной в организации.
    404. Управление трудовыми ресурсами на макро- и микроуровнях.
    405. Управленческие отношения в российском кадровом менеджменте: социологический анализ.
    406. Управленческие стратегии кадрового менеджмента.
    407. Управляющие человеческими ресурсами в крупных фирмах: социологический анализ.
    408. Учёт и анализ персонала предприятия (организации).
    409. Факторы, обусловливающие экстремальные условия труда.
    410. Формирование (совершенствование) системы материального неденежного стимулирования персонала.
    411. Формирование внутрифирменной информационной политики в целях повышения лояльности и приверженности персонала компании.
    412. Формирование группового поведения на предприятии (организации).
    413. Формирование и оценка эффективности затрат на персонал на тему управление персоналом организации на примере и совершенствование имиджа организации-работодателя на рынке труда.
    415. Формирование инновационной восприимчивости персонала организации.
    416. Формирование корпоративных профессиональных стандартов рабочих мест.
    417. Формирование личности руководителя.
    418. Формирование лояльности молодых специалистов на предприятии.
    419. Формирование модели дистанционного обучения персонала.
    420. Формирование модели компетенций для оценки/развития персонала организации.
    421. Формирование политики безопасности труда в организации.
    422. Формирование профессиональной «модели» менеджера по управлению персоналом.
    423. Формирование системы морального поощрения работников организации.
    424. Формирование системы оплаты труда персонала организации с учетом деловой оценки.
    425. Формирование системы планирования деловой карьеры персонала.
    426. Формирование системы управления персоналом в организации (на предприятии) (на конкретном примере).
    427. Формирование социально ответственной организации.
    428. Формирование социальных гарантий в системе нематериального стимулирования персонала организации.
    429. Формирование функций системы управления персоналом организации.
    430. Формирование целей системы управления персоналом организации.
    431. Формирование эффективной системы управления конфликтами на предприятии (в организации) (на на тему управление персоналом организации на примере примере).

    Дополнительная информация о темах дипломных работ по предмету "Управление персоналом":

    Другие темы дипломных работ:

    Источник: http://rosdiplomnaya.com/temy-diplomnyh-rabot-2015/upravlenie-personalom1.html

    Дипломная работа на тему "Управление персоналом на предприятии» (на примере ООО «Универсам»)"

    Главная → Менеджмент → Управление персоналом на предприятии» (на примере ООО «Универсам»)



    Текст дипломной работы "Управление персоналом на предприятии» (на примере ООО «Универсам»)":

    Новинка в Интернет! Всем желающим раздают крипто-деньги!

    Крипто-монеты раздают бесплатно - просто за регистрацию на сайте!
    Успевайте получить .


    Тема выпускной квалификационной работы «Управление персоналом на предприятии» (на примере ООО «Универсам»)». Дипломная была выполнена на заказ в 2015 году, защищена на "отлично" в июне.
    Введение, Заключение, Список использованной литературы вы сможете найти, если перейдете по данной ссылке.

    1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

    Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.
    Сюда же следует отнести на тему управление персоналом организации на примере взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
    Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
    Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
    Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.
    Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
    Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения «власти – подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
    Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
    Третий – рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
    Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
    Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.
    Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
    В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
    Управление персоналом организации опирается на тему управление персоналом организации на примере только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.
    Принципы управления персоналом (ПУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих на тему управление персоналом организации на примере законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:
    1. научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;
    2. отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
    3. линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.
    Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
    Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители.
    Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции:
    - разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом;
    - анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда;
    - организация кадрового планирования, планирование внеклассная работа по окружающему миру прогнозирование потребности в персонале;
    - организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
    Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет:
    - организацию найма персонала, организацию собеседования;
    - оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала;
    - профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала;
    - управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
    Подсистема управления на тему разработка лабораторных работ отношениями проводит:
    - анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
    - анализ и регулирование отношений руководства;
    - управление производственными конфликтами и стрессами;
    - соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
    Подсистема управления развитием персонала осуществляет:
    - обучение, переподготовку и повышение квалификации;
    - введение в должность и на тему управление персоналом организации на примере новых работников;
    - оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров.
    Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции:
    - ведение учета и статистики персонала;
    - информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;
    - обеспечение персонала научно-технической информацией;
    - организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
    В зависимости от размеров темы дипломных работ для специальности экономика и бухгалтерский учет состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции дипломная работа расторжение по инициативе работодателя подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
    Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности.
    Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.
    В заключение для по пунктам пример с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

    1.1 Сущность и значение системы управления персоналом организации
    Персонал организации – это один из видов ресурсов предприятия.
    Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых анализ денежных средств предприятия дипломная работа собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В на тему управление персоналом организации на примере персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.
    Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.
    Персонал или кадры – это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации [8].
    Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других.
    Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее.
    Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по на тему управление персоналом организации на примере и приобретенным признакам – полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.
    На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру на тему управление персоналом организации на примере. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической [9].
    Статистическая структура персонала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и реабилитация при ишемической болезни сердца видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих.
    Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и дипломная работа дидактические игра в доу на общую и частную.
    В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение на тему управление персоналом организации на примере категорий работников; например, «занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов» и так далее.
    Таким образом, какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно.
    Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.
    Механизм управления персоналом организации в рыночной среде охватывает широкий круг проблем управления персоналом организации – от истории развития труда человека до оценки эффективности его деятельности:
    1. История развития труда и деловой предприимчивости в России характеризует теории управления персоналом, социальную политику и социологию труда, трудовые ресурсы, социально-трудовые отношения и занятость персонала, государственную систему управления трудовыми ресурсами.
    2. Методология управления персоналом организации обозначает философию и концепцию управления персоналом организации, закономерность, принципы, методы управления персоналом и построение системы управления персоналом в рыночных условиях.
    3. Система управления персоналом организации включает основы организационного проектирования и построения на тему управление персоналом организации на примере управления персоналом организации, методы формирования целей, функций, организационной структуры системы управления персоналом. Кроме этого еще вопросы кадрового, информационного, технического, нормативно-методического, правового и документационного обеспечения.
    4. Стратегическое управление организацией и ее персоналом обосновывает необходимость разработки кадровой политики организации.
    5. Планирование работы с персоналом организации раскрывает сущность, цели и задачи кадрового планирования, на тему управление персоналом организации на примере и содержание оперативного плана работы с персоналом, а также анализ показателей по труду, планирование производительности труда, нормирование и учет численности персонала.
    6. Маркетинг персонала определяет потребность в персонале, а также ее покрытие.
    7. Технологический цикл работы с персоналом организации содержит стадии управления, начиная с поступления на работу и заканчивая увольнением: наем, оценка, отбор и прием на работу, подбор и расстановка персонала, деловая оценка персонала на всех стадиях на тему управление персоналом организации на примере деятельности; социализация, профориентация и трудовая адаптация, организация труда персонала; высвобождение персонала как в связи с увольнением по тем, или иным причинам, так и в связи с уходом на пенсию. Технологический цикл работы с персоналом организации также включает использование современных автоматизированных информационных технологий управления персоналом.
    8. Технология управления развитием персонала организации рассматривает вопросы управления социальным развитием, организации обучения и аттестации персонала, управления деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе.
    9. Управление поведением персонала организации включает современные теории поведения личности в организации, методику мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, формы оплаты его труда, а также вопросы управления конфликтами, стрессами, этики деловых отношений, формирования организационной культуры, вопросы управления безопасностью, условиями, дисциплиной труда и охраной здоровья персонала.
    10. Оценка эффективности управления содержит анализ и описание работы и рабочего места, оценку результативности труда персонала, функционирование подразделений системы управления персоналом и организации в целом.
    Характеризует методы оценки затрат на персонал организации и оценки социальной и экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом организации[10].
    Основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации являются основные закономерности:
    - соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы;
    - системное формирование управления персоналом;
    - оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;
    - пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом;
    - необходимое разнообразие системы управления персоналом;
    - изменение состава и содержания функций управления персоналом;
    - минимизация числа ступеней управления персоналом;
    - взаимодействие закономерностей управления персоналом.
    Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу. Охарактеризуем подробнее взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом.
    Так, закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом.
    Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, меняется состав и содержание функций управления персоналом на этих на тему управление персоналом организации на примере свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом[11].
    Необходимые данные для подбора, оценки, расстановки, обучения персонала и обоснования принятия кадровых решений позволяют получить следующие социологические методы исследования на тему управление персоналом организации на примере инструментарии):
    1. на тему управление персоналом организации на примере Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей на тему управление персоналом организации на примере помощью специальных анкет.
    2. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем – в ходе диалога с собеседником – получение необходимой информации. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.
    3. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица по литературе и русскому языку контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
    4. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие).
    5. Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
    Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы индивидуальны.
    Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на на тему управление персоналом организации на примере конкретных задач организации[15].
    Методы управления персоналом классифицируются также по признаку принадлежности к функциям управления:
    • нормирования;
    • организации;
    • планирования;
    • координации, регулирования;
    • мотивации;
    • стимулирования;
    • контроля;
    • анализа;
    • учета.
    Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы:
    - найма, отбора и приема персонала;
    - деловой оценки персонала;
    - социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала;
    - организации системы обучения персонала;
    - управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;
    - высвобождения персонала[16]

    1.2 Оценка эффективности системы управления персоналом в организации
    Оценка - это определение уровня на тему управление персоналом организации на примере кадрового потенциала и системы управления персоналом на тему управление персоналом организации на примере целом, путем сопоставления фактических значений, показателей их составных частей с рекомендуемым уровнем, определение их соответствия, установленным конкретным параметрам, критериям, нормам, правилам, принципам, стандартам, целям и задачам организации.
    Оценка в рецензия на образец по экономике труда управления персоналом может быть признана наиболее слабым элементом, ограничивающим эффективность всей системы управления персоналом.
    Оценка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации [9].
    В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом.
    Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем реализованной продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капитальных вложений и т.д.). Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность деятельности персонала определяется конечными результатами всей фирмы.
    Но данный подход не учитывает, как, какими способами и средствами достигнут данный результат.
    Второй подход к оценке эффективности работы на тему управление персоналом организации на примере управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда.
    В качестве таких показателей используются:
    - продуктивность труда и динамика ее изменений;
    - удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции;
    - процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции;
    - потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ; - уровень производственного травматизма и т.д.
    Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям на тему управление персоналом организации на примере видам работ.
    В третьем подходе предлагается связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе.
    В этом случае критериальными показателями являются:
    - структура персонала;
    - уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина;
    - использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала;
    - затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе на тему управление персоналом организации на примере т.д.
    Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда, то есть учитывает на тему управление персоналом организации на примере особенности исполнителей их совместимость в группах.
    В первой концепции объект управления методические указания по оформлению дипломной работы 2016 фактически совокупные ресурсы организации (материальные, финансовые и трудовые); во второй - преимущественно трудовые ресурсы; в третьей - трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных.
    Кроме того, можно выделить следующие подходы к оценке эффективности управления персоналом:
    - определение экономической эффективности (коэффициент эффективности затрат, срок окупаемости затрат, приведенные затраты, годовой экономический эффект, дисконтированные затраты);
    - определение социальной эффективности (средняя заработная плата одного работника, потери рабочего времени, удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации, социально-психологический климат, темпы роста заработной платы, уровень трудовой дисциплины, текучесть персонала);
    - определение организационной эффективности (надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, нормы управляемости, коэффициент прироста сотрудников, качество управленческого труда, уровень управленческого потенциала);
    - оценка по конечным результатам (выручка (объем продаж), хозрасчетный доход, чистая прибыль, затраты (себестоимость, издержки), качество продукции, труда, услуг);
    - управление производительностью (стоимостная оценка производительности, натуральная выработка на одного работника, темпы роста производительности труда, трудоемкость продукции, работ, услуг, коэффициенты использования рабочего дипломная работа на тему уголовная ответственность за разбой качество трудовой жизни (трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство организацией, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага);
    - оценка трудового вклада (участия) (шкала достижений в работе, шкала упущений в работе, расчет коэффициента трудового участия, распределение заработка по коэффициенту пакер ооо альметьевск повышению нефтеотдачи пластов участия, распределение премии по коэффициенту трудового участия).
    Выбор же конкретной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда различных факторов: модели мотивации труда, системы на тему управление персоналом организации на примере формы оплаты труда, отрасли экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, общей численности работников, уровня информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры и т.д.
    Анализ данных подходов к оценке эффективности труда персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Ввиду этого необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиции значимости конкретных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.
    Таким образом, с позиций многообразия выявленных видов систем управления персоналом единый подход на тему управление персоналом организации на примере оценке их эффективности должен предполагать наличие общих для всех систем параметров. Такой общий параметр - совпадение целей предприятия и системы управления персоналом, так как система управления персоналом - это встроенная часть системы управления предприятием.
    Ее эффективность определяется конечным результатом деятельности предприятия. Эффективной надо признать систему управления персоналом на предприятии, конкурентоспособную с позиций выпускаемой продукции (услуг) и самого предприятия.
    Тем не менее, несмотря на отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления персоналом в организации, дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий инструментария диагностики и оценки системы управления персоналом организации является весьма актуальным.
    Ведь целью анализа и оценки системы управления персоналом является получение полной, комплексной характеристики состояния трудовой сферы в организации, получение достоверной информации о ее вкладе в достижение общеорганизационных целей, а также разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом и на этой основе повышение эффективности использования кадрового потенциала организации.
    При этом задачами такого анализа и оценки системы управления персоналом в организации являются:
    - на тему управление персоналом организации на примере показателей эффективности труда и его условий;
    - формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, кадровой политики;
    - оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур;
    - создание в организации оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия;
    - повышение эффективности информационных потоков кадровой системы;
    - оценка работы кадровых служб, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации.
    Также необходимо выделять такие задачи как:
    - выявление меры соответствия желаемого и действительного состояния кадрового потенциала в разрезе стратегических задач организации;
    - выявление проблем в сфере управления персоналом, препятствующих эффективному развитию организации;
    - повышение эффективности затрат на персонал;
    - повышение конкурентоспособности организации на рынке труда.
    Таким образом, для оценки эффективности всей системы управления персоналом в организации необходимо первоначально проанализировать существующую систему управления персоналом, для чего необходимо провести следующие этапы анализа:
    - анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами;
    - анализ использования рабочего времени;
    - анализ производительности труда;
    - анализ оплаты труда в организации и эффективности использования средств на оплату труда.

    2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБЩЕСТВЕ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «УНИВЕРСАМ»

    2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Универсам»
    Общество с ограниченной ответственностью «Универсам», именуемое в дальнейшем ”Общество”, учреждено добровольно на основании решения Учредителя Общества в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом РФ “Об обществах с ограниченной ответственностью” и другим действующим законодательством Российской Федерации.
    Место нахождения Общества: На тему порядок ведения кассовых операций Федерация, 680000, г. Хабаровск, Восточное шоссе, дом 50, офис 1. Место нахождения Общества является местом нахождения его исполнительного органа.
    ООО «Универсам» действует в соответствии ГК РФ, Законом об обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, договором о создании общества и настоящим Уставом.
    ООО «Универсам» имеет круглую печать на тему управление персоналом организации на примере своим фирменным наименованием, штампы, бланки, удостоверения, эмблему, другие необходимые реквизиты, а так же зарегистрированный в уставном порядке товарный знак (знак обслуживания) и другие средства индивидуализации.
    Общество является полноправным субъектом хозяйственной деятельности и гражданского права, признается юридическим лицом, имеет в дипломные работы по методике преподавания иностранного языка обособленное имущество и отвечает на тему управление персоналом организации на примере по своим обязательствам.
    Общество имеет собственный баланс, обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли, может быть истцом и ответчиком в суде.
    Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
    Общество может быть ограничено в правах лишь в случаях и в порядке, предусмотренными законом. Решение об ограничении прав может быть обжаловано Обществом в суде.
    Уставный капитал определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов.
    Размер уставного капитала Общества составляет 500000 (пятьсот тысяч) рублей, состоит из дополнительных вкладов участников общества или за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в общество.
    Общество вправе увеличить или уменьшить свой уставный капитал. Решение об увеличении либо уменьшении уставного капитала Общества принимается общим собранием участников Общества.
    Увеличение уставного капитала Общества может осуществляться за счет имущества Общества или за счет дополнительных вкладов участников общества или за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в общество. Увеличение уставного капитала Общества допускается только после его полной оплаты.
    Уменьшение уставного капитала Общества может осуществляться путем уменьшения номинальной стоимости долей всех участников Общества на тему управление персоналом организации на примере уставном капитале Общества или погашения долей, принадлежащих обществу.
    Общество не вправе уменьшать свой уставный капитал, если в результате такого уменьшения его размер станет меньше минимального размера уставного капитала, определенного действующим законодательством.
    Уменьшение уставного капитала Общества допускается после уведомления всех его кредиторов в установленном порядке.
    Имущество Общества составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия и формируется из собственных и заемных средств.
    Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью в ООО «Универсам», является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.
    Заработная плата зависит от занимаемой должности, дипломный проект на тему база данных, стажа работы, количества и качества затраченного труда. Помимо основной заработной платы, важную роль, в системе стимулирования производительного труда, играет дополнительная оплата в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.
    Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим, не менее важным элементом экономической мотивации – системой итогового вознаграждения, или премирования.
    Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода достижения, успешное проведение мероприятий по предотвращению возникновения на тему управление персоналом организации на примере или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.
    Кроме заработной платы и премий применяется еще один вид денежного вознаграждения – участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой достается персоналу.
    Осуществляются такие выплаты ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.
    Сущность системы «участия в прибылях» заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли, которая составляет свыше 5%, формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты, не облагаемые налогом.
    Во многих случаях участие в прибылях предусматривает выплату всей премии или ее части.
    Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя:
    - производственный стаж;
    - отсутствие опозданий и прогулов;
    - рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству и т.п.
    Экономическая выгода, которую ООО «Универсам» получает в результате своей хозяйственной деятельности, выражается через систему следующих основных экономических показателей: (Данные использованы из отчета о прибылях и убытках – ф. №2 и отражены за 2007–2008 гг. в динамике, тыс. руб. в табл. 2.1.1).
    Краткую экономическую характеристику ООО «Универсам» представляет анализ основных экономических показателей деятельности в
    динамике по данным бухгалтерской отчетности за 2007–2008 гг., которые приведены в таблице 2.1.

    Таблица 2.1
    Показатели 2007 г. (тыс. руб.) 2008 г. (тыс. руб.) Отклонение (+;-) Темп роста, на тему управление персоналом организации на примере от реализации товаров, продукции, дипломная работа на тему электронная почта услуг ( за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
    145836
    148600
    -2764
    -1,86
    Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг
    137397
    145131
    -7734
    -5,33
    Валовая прибыль (убыток) отчетного периода
    8439000
    3469000
    4970000
    143,27
    Управленческие расходы
    3890
    4880
    -990
    -20,29
    Прибыль (убыток) от реализации
    80500
    29810
    50690
    170,04
    Проценты к получению
    -
    2
    -2
    -100,00
    Проценты к уплате
    3169
    1592
    1577
    99,06
    Прочие операционные доходы
    5682
    4443
    1239
    27,89
    Прочие операционные расходы
    6907
    4146
    2761
    66,59
    Вне реализационные доходы
    1482
    4
    1476
    36950,00
    Вне реализационные расходы
    2554
    967
    1587
    164,12
    Прибыль (убыток) до налогообложения
    25840
    7250
    18590
    256,41
    Чистая прибыль отчетного периода
    2584000
    725000
    1859000
    256,41

    Как видно из таблицы 2.1. ООО «Универсам» предприятие прибыльное и хотя за 2008 год им получена меньшая (по сравнению с 2007 годом) выручка от реализации продукции валовая прибыль возросла почти в 2,5 раза.
    Управленческие расходы снизили валовую прибыль, операционные и вне реализационные расходы снизили значительно прибыль до налогообложения. Однако темп роста чистой прибыли за год составил 256,41%.
    Для более обоснованного финансового состояния ООО «Универсам» проведем более глубокую оценку финансовой устойчивости предприятия.
    Оценим баланс последнего периода по основным позициям:
    Соотношение данных статей сократилось в 2007 г. на 1,16% за счет существенного прироста на 1.01.2008 г. постоянных фиксированных активов.
    Данный факт свидетельствует о негативной тенденции, складывающейся в ООО «Универсам», т.к. при увеличении фиксированных активов данная компания - ООО «Универсам» - не сможет оперативно распоряжаться своими активами.
    Наибольший рост по состоянию на 1.01.2008 г. зафиксирован по высоколиквидным активам текущих активов (+ 33,5%).
    За счет этого изменения объем данной статьи в общей величине активов ООО «Универсам» возрос на 0,8%.
    Также в 2007 г. наблюдался рост по фиксированным активам (+ 4,62%).
    За счет этого изменения объем данной статьи в общей величине страховой стаж и его юридическое значение дипломная работа ООО «Универсам» возрос на 0,8%.
    В структуре пассивов небольшой рост в 2007 г. произошел по собственному капиталу (+ 1,7%).
    За счет этого изменения объем данной статьи в общей величине пассивов ООО «Универсам» сократился на 1,61%.
    По состоянию на 1.01.2008 г. (согласно бухгалтерскому балансу ООО «Универсам») товарно-материальные запасы в ООО «Универсам» составляли 3,02% от общей величины активов компании.
    По состоянию на 1.01.2008 г. (согласно бухгалтерскому балансу ООО «Универсам» ) дебиторская задолженность в ООО «Универсам» составляла 11,38% от общей величины активов компании.
    Доля текущих пассивов ООО «Универсам» по состоянию на 1.01.2008 г. составляла 10,55% общей величины пассивов компании, в том числе:
    - доля кредиторской задолженности = 9,52%.
    - доля краткосрочных обязательств = 1,04%.
    Доля долгосрочных обязательств в ООО «Универсам» по состоянию на 1.01.2008 г. составляла 5,96% общей величины пассивов компании.
    Таким образом, данная компания - ООО «Универсам» зависит от заемных средств незначительно, т.к. они занимают в структуре пассивов данной компании 10,55 + 5,96 = 15,51%, а величина собственного капитала = 83,49% величины пассивов исследуемой компании.
    Наиболее срочной по погашению является кредиторская задолженность ООО «Универсам», величина которой составляет по состоянию на 1.01.2008 г. 9,52% от общей величины пассивов компании.
    Далее по срочности погашения заемных средств следуют краткосрочные обязательства ООО «Универсам», величина которых составляет по состоянию на 1.01.2008 г. 1,04% от общей величины пассивов компании.
    Менее срочными к погашению заемными средствами являются долгосрочные обязательства ООО «Универсам», величина которых составляет по состоянию на 1.01.2008 г. 5,96% от общей величины пассивов компании.
    По состоянию на 1.01.2008 г. (согласно бухгалтерскому балансу ООО «Универсам») задолженность перед бюджетом в ООО «Универсам» составила = 1,35% от общей величины пассивов исследуемой компании.
    По состоянию на 1.01.2008 г. (согласно бухгалтерскому балансу ООО «Универсам») задолженность перед банками (краткосрочная и долгосрочная задолженность в сумме) в ООО «Универсам» составила = 7% от общей величины пассивов исследуемой компании.
    По состоянию на 1.01.2008 г. (согласно бухгалтерскому балансу ООО «Универсам») задолженность перед трудовым коллективом в ООО «Универсам» составила = 0,03% от общей величины пассивов исследуемой компании.
    С точки зрения долгосрочной перспективы уверенное и стабильное развитие фирмы, т.е. ее финансовая устойчивость, во многом обуславливается степенью ее зависимости от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. структурой капитала.
    Рассчитанные дипломная работа анализ и эффективность использования основных средств коэффициенты характеризуют финансовую устойчивость предприятия с точки зрения на тему управление персоналом организации на примере капитала.
    Коэффициент финансовой зависимости у Общества соответствует нормативным показателям, что свидетельствует о хорошей финансовой устойчивости.
    Анализ показателей структуры капитала свидетельствует о превышении собственных средств над заемным капиталом, что говорит о финансовой независимости предприятия.
    Коэффициент маневренности собственных средств, показывающий способность Общества поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников, определяется как отношение собственных оборотных средств к величине источников собственных средств предприятия.
    На основании анализа можно сделать вывод о том, что ООО «Универсам» является финансово устойчивым и достаточно не зависимым от внешних кредиторов предприятием.
    Неэкономические способы мотивации в ООО «Универсам» являются удовлетворительными, так как доказано их влияние на финансово-экономические показатели деятельности, предприятие имеет статус престижности, происходит постоянное увеличение числа рабочих мест и услуг в его деятельности.

    Рис. 2.1 Организационная структура магазина

    2.2. Анализ кадрового потенциала предприятия
    Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение на тему управление персоналом организации на примере материальных потребностей.
    В условиях рынка необходимый профессионально-квалификационный состав работников ООО «Универсам» формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Величина рыночного спроса продукцию данного предприятия служит основой планирования необходимой рабочей силы, работников соответствующих категорий.
    Руководители, или управляющие (менеджеры), распоряжаются ресурсами предприятия, принимают темы дипломных работ по управлению персоналом банка об их использовании, разрабатывают стратегию и тактику развития предприятия, обеспечивают осуществление стратегических планов, текущих задач и основной цели производства. В зависимости от уровня управления все руководители могут быть отнесены к высшему, среднему и низшему звену организации.
    К руководителям высшего звена, или высшим управляющим, в большинстве случаев относятся директор, менеджеры, определяющие общую политику и стратегию развития организации.
    По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основным объемом работ, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания.
    Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, который на сколько страниц должна быть дипломная работа бакалавра общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.

    Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа что такое рецензия на дипломную работу кто её должен писать, образования и т.д. Поэтому в процессе статистического исследования необходимо изучить изменения в составе рабочих по этим признакам (табл. 2.2.).

    Таблица 2.2
    Качественный состав персонала
    Показатель Численность рабочих на конец года 2011 год Удельный на тему управление персоналом организации на примере, %
    2012 год 2011 год 2012 год
    По возрасту, лет
    от 20 до 30 17 27 10 15
    от 30 до 40 130 134 20 21
    от 40 до 50 30 51 20 30
    от 50 до 60 39 34 26 19
    старше 60 лет 21 17 14 10
    Итого 221 204 100 100
    По уровню образования
    среднее, среднее специальное 111 87 70 70
    высшее 110 117 6,7 10
    Итого 221 204 100 100
    По трудовому стажу, лет
    до 5 лет 15 20 10 12
    от 5 до 10 лет 92 102 15 13
    от 10 до 15 лет
    30
    43
    20
    25
    от 15 до 20 лет 45 46 30 27
    свыше 20 лет 8 9 25 23
    Итого 221 204 100 100

    Исследуя показатели, представленные в данной таблице можно сделать вывод, что в 2012 году качественный состав персонала изменился: численность менеджеров выросла на 20 человек, в на тему управление персоналом организации на примере структуре наибольший удельный вес занимают группы рабочих в возрасте от 30 до 50 лет.
    По образованию: увеличилась доля рабочих, имеющих среднее специальное образование - до 78% в отчетном году.
    По стажу работы в отчетном году произошли структурные сдвиги - увеличилось число работающих от 10 до 15 лет с 20% в предыдущем периоде до 25% в отчетном.
    Изучая движение персонала На тему управление персоналом организации на примере «Универсам», следует отметить, что в данном случае существует проблема высокой текучести кадров среди таких категорий персонала как руководители и специалисты на тему управление персоналом организации на примере звена управления ООО «Универсам».
    Суть проблемы заключается в том, что высококвалифицированные руководители, достигнув определенного уровня знаний и руководящего опыта работы, переводятся на более высокие должности в головную организацию, а их место занимают малоопытные руководители из числа более низшего звена руководящего состава. Этот фактор негативно отражается на деятельности предприятия, так как подобные перемещения ведут к дополнительным затратам по обучению и повышению квалификации вновь назначенных руководителей высшего звена.
    В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.
    Желательно провести анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

    В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы можно выяснить число людей, на тему управление персоналом организации на примере которых нуждается предприятие, уровень их квалификации и расстановку кадров.
    В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.
    Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
    План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы на тему управление персоналом организации на примере организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компания берет на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждается в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной.
    Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, с которыми можно поддерживать полезные контакты, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Также можно принимать участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры.
    Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.[7,с.321]

    2.3.Анализ системы управления персоналом в ООО «Универсам»
    Для дифференциации и координации деятельности всех подразделений и задач организации необходима система управления, одним из элементов которой является структура управления организацией.
    Структура управления организацией – это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
    Сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, является важным аспектом структуры. Размеры сферы контроля определяют, при прочих равных условиях, число уровней управления в структуре.
    В ООО «Универсам» используется линейно-функциональная организационная структура. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.
    Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры организации.
    Преимущества:
    1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
    2. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
    3. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.
    Недостатки:
    1. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;
    2. Чрезмерно развитая система консультантов и экспертов.
    Средняя численность работающих в Обществе составляет более 3000 тыс. человек.
    Высшим органом управления ООО «Универсам» является общее собрание на тему управление персоналом организации на примере общества.
    Собрания учредителей бывают очередные и на тему управление персоналом организации на примере. Все участники Общества имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.
    Руководство текущей деятельностью ООО «Универсам» осуществляется директором – единоличным исполнительным органом общества.
    Директор ООО «Универсам» решает самостоятельно все вопросы деятельности организации без особой на то доверенности действует от имени организации, представляет ее интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах как писать актуальность для дипломной работы организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению, всеми работниками ООО «Универсам».
    Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации, контроль над экономным на тему управление персоналом организации на примере материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации.
    Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек обращения, выполнение работ, а также финансовых, дипломные и курсовые работы по бухгалтерскому учету и кредитных операций.
    В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтер и кассир. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета. Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
    При оценке экономической эффективности совершенствования системы найма персонала используем таблицу 2.3. содержащую состав затрат на организацию и содержание квалифицированной службы управления персоналом в ООО «Универсам».

    Таблица 2.3
    Состав затрат на содержание менеджера по персоналу и расходы на оборудование его рабочего места
    Содержание записи Сумма руб.
    Дополнительные компьютерные установки
    12000
    Принтер 2000
    Телефонный аппарат 400
    Расходные материалы 500
    Заработная плата с начислениями за год
    8000*12*1=96000 руб.
    96000*26%-24960руб.
    120960
    Итого ожидаемых затрат 135860
    Ожидаемое повышение выручки от услуг, возделывание и уборка сахарной свеклы дипломная работа обеспечит более производственный и качественный кадровый состав набранный квалифицированным менеджером по персоналу на 1%
    14544392
    Ожидаемая себестоимость выше бухгалтерский учет и анализ продажи готовой продукции 1% 11635127
    Ожидаемые налоги 2872944
    Единовременные затраты на организацию должности менеджера по управлению персоналом
    18000
    Экономический эффект от введения в штат менеджера по персоналу определим по следующей формуле:

    где Э – ожидаемый экономический эффект от введения должности квалифицированного менеджера по персоналу (2008 год);
    Цт – прогноз выручки в соответствующем году;
    Ст – прогноз себестоимости в соответствующем году;
    Нт – прогноз налогов в соответствующем году;
    Зпр – единовременные затраты на введение в штат должности менеджера по управлению персоналом в 2008 году.
    Э=14544392–11635127–2872944–18000=18321 руб.
    К Э = 18321/18000=1,02
    Таким образом, из расчетов видим, что мероприятие по введению дополнительной должности – менеджера по персоналу, экономически обосновано.
    В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала:
    Директор приказом назначает управляющего, начальника магазинов. Начальники принимают на работу администраторов.
    Администраторы назначают старших продавцов, кассиров из числа работников. Рабочие подписывают заявление о приеме на работу в организацию.
    Заявление затем подписывает директор и тогда офис-менеджер составляет контракт с вновь принятым работником, где обговариваются все условия, заводится личная карточка учета.
    Главного бухгалтера нанимает руководитель, и бухгалтер уже подбирает себе помощников.
    Оформление документации по приему, увольнению и учету работников возложено на офис-менеджера.
    Набор персонала в ООО «Универсам» ведется из внешних и внутренних источников.
    К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах. Распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
    Наем на работу в ООО «Универсам» – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
    Так же при поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 10% от должностного оклада стажируемого.
    Период стажировки составляет не менее трех дней.
    Во время стажировки новичка на тему управление персоналом организации на примере с руководящими документами, должностной инструкцией, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности.
    По окончании стажировки администратором оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется договор на допуск к самостоятельной работе.
    Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.
    В целом можно говорить об эффективности адаптации работника в ООО «Универсам». За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение бухгалтерский учет и аудит материалов, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, по малому предприятию пример для студента на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.
    Собеседование в ООО «Универсам» является наиболее широко применяемым методом отбора персонала. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.
    Работа на этой ступени организована различными способами. Иногда кандидаты приходят в офис предприятия или на место на тему управление персоналом организации на примере, заполняют анкету и оставляют ее.
    Число пунктов анкеты минимально, запрашивается информация, более всего влияющая на производительность труда претендента. Вопросы относятся к прошлой работе и характеристика методов исследования по сбору материала к дипломной работы ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента.
    Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов.
    Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:
    1. соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
    2. соответствие практического опыта характеру должности;
    3. наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
    4. готовность к принятию дополнительных нагрузок;
    5. круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
    В процессе беседы по найму происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы.
    Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность.
    При подаче заявления о приеме на работу, на одной из ступеней отбора, кандидата просят представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.
    В ООО «Универсам» обязательно используется медицинский осмотр.
    Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.
    Таким образом, основной задачей в ООО «Универсам» при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников, как в качественном, так и в количественном отношении.
    Определяет оптимальные производственные условия трудовой деятельности, время, функции интенсивность работы, защищает интересы обеих сторон трудовой контракт, заключаемый между работодателем и наемным работником, а также существующее законодательство.
    Для управленческого и обслуживающего персонала в ООО «Универсам» принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал.
    Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте. Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы устанавливается руководством.
    Средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:
    1. систему вознаграждения, материального стадия исполнения приговора в уголовном процессе дипломная работа морального поощрения;
    2. обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
    3. активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.
    В современных условиях при найме персонала в процессе проведения собеседования существует ряд, которые, эти работники не смогут решить:
    Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в общественной на тему управление персоналом организации на примере экономической жизни России.
    Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем больше конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации.
    Оценка уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная задача.
    Для ее решения необходимо, чтобы работник кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина.
    В связи с этим работник кадровой службы 6 должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования. Все это требует на тему управление персоналом организации на примере работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.
    Другая проблема в работе персонала в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992–1998 гг.
    Именно в этот период – при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок выставка дипломных работ пензенского художественного училища многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию.
    Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, – процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены.
    В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников в ООО «Универсам» могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма.
    В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться – даже при проведении дополнительных переговоров – хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах.
    Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма – в этом случае его оценка как возможность кандидата может быть достаточно объективной.
    Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник в ООО «Универсам».
    Владение этими приемами их использование для примеры дипломных работ по страхованию раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.
    Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист – какой бы квалификацией он ни обладал – в условиях полной утраты доверия к на тему управление персоналом организации на примере возможностям может принести на тему управление персоналом организации на примере вред. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора.
    Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более – утрата статуса полноценного и профессионального специалиста – могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими.
    Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, – родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т.д.
    Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.
    Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации.
    Очевидно, что основу организации оценки на тему управление персоналом организации на примере руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и помогите написать дипломную работу на тему экологическое воспитание детей в дет саду выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу.
    Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).
    Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и правила оформления документов для дипломной работы информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций.
    Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов.
    Причиной существенных недостатков в отборе и подборке кадров высшего эшелона является также стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его на тему управление персоналом организации на примере ООО «Универсам» прекращается на основании заключение для дипломной работы почтовая связь в соответствии с На тему управление персоналом организации на примере РФ, Законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», по решению участников ООО «Универсам», в других случаях и на условиях, предусмотренных законом.
    Оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество На тему управление персоналом организации на примере «Универсам» передается участникам, имеющим на это имущество вещные либо обязательственные права, по отношению к ООО «Универсам».

    3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ На тему управление персоналом организации на примере СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

    Предлагается принять на работу в ООО «Универсам» специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» – для внутренней и внешней организации работы дипломная работа организация оплаты труда персонала персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

    Таблица 3.1.
    Требования к персоналу
    Группа параметров Содержание параметров
    Способности Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы на тему управление персоналом организации на примере определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи.
    Свойства Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к на тему управление персоналом организации на примере профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т. п.
    Мотивационные установки Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации; способность на тему управление персоналом организации на примере обучаемости; заинтересованность что входит во введение дипломной работы работе на определенной должности, ясность профессиональных перспектив.

    Указанные качественные параметры должны определяться характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте.
    В свою очередь, характер труда должен определять те требования, которые предъявляются на тему управление персоналом организации на примере рабочему месту. Требования к рабочим местам должны отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).
    При анализе требований к рабочему месту должны учитываться задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры.
    Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, должна являться связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и на тему управление персоналом организации на примере квалификации персонала должны базироваться мероприятия по его развитию.
    Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:
    - общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;
    - тарифно-квалификационные характеристики обще отраслевых должностей служащих и обще отраслевых профессий рабочих.
    Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутри организационных регламентирующих документах:
    - описание работы или должности (должностная инструкция), включающее в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;
    - спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;
    - квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;
    - карта компетенции, описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.
    Для совершенствования управления персоналом ООО «Универсам», снижения уровня текучести кадров, повышения производительности труда предлагается:
    - разработать и внедрить систему премирования персонала предприятия;
    - установить надбавки к заработной на тему управление персоналом организации на примере в зависимости от результатов работы конкретного сотрудника.
    С целью повышения мотивации сотрудников ООО «Универсам» предлагается внедрить систему премирования.
    Премированию будут подвергнуты в первую очередь социально незащищенные сотрудники: сотрудники пред пенсионного возраста, молодые сотрудники со стажем менее 2 лет, сотрудники, находящиеся в процессе повышения квалификации, получения высшего образования.
    Всего сотрудников, попадающих под систему премирования: 938 чел.
    Средства на реализацию системы премирования будут взяты из чистой прибыли ООО «Универсам». Всего чистая прибыль на предприятии: 59 730 тыс. руб.
    Периодичность премирования: 1 раз в квартал/ 4 раза в год.
    Средний размер премии на чел.: 4 500 руб./квартал, 18 расчет затрат на разработку дипломного проекта руб./год.
    Общая сумма затрат на премирования работников: 16 884 000 руб.
    Цель мероприятия: повысить общую мотивацию сотрудников ООО «Универсам», их уровень лояльности к компании, уменьшить количество уволившихся по субъективным причинам, излишний оборот сотрудников, текучесть кадров, повысить производительность труда сотрудников.
    Мероприятие по увеличению на тему управление персоналом организации на примере платы, в зависимости от результатов работы конкретного сотрудника.
    Уровень оплаты труда зависит от многих факторов. Прежде всего, это - экономическое состояние организации, общая социально-экономическая ситуация в государстве и в регионе, соотношение спроса и предложения на рынке труда, состояние потребительского рынка, динамика потребительских цен на товары и услуги и т.д.
    Цена рабочей силы - это сумма выплачиваемой сотруднику основной и дополнительной заработной платы и других денежных выплат и различных дотаций, используемых работником на потребление.
    Оплата труда зависит не только от стоимости издержек на жизнь работника и его семьи в конкретный период времени, но и от спроса и предложения на рынке труда, от состояния трудового законодательства, действующих норм социальной защиты наемных работников и членов семей.
    Для совершенствования управления персоналом ООО «Универсам» с начала 2016 года предлагается увеличить оклад на 15%, соответственно и заработная плата возрастет.
    До увеличения, оклад составлял - 38 000 руб., после - 45 950 руб. В таблице 3.2 представлены расчеты окладов после увеличения с учетом коэффициентов.

    Таблица 3.2
    Размер заработной платы сотрудников ООО «Универсам» после внедрения мероприятия
    Расчет оклада, коэффициент Оклад, руб.
    1 19500
    0,1 23000
    21 27500
    41 30000
    61 34500
    82 38000
    02 45950

    Данное мероприятие планируется внедрить с начала 2016 года.
    Средства на реализацию мероприятия будут взяты из чистой прибыли предприятия. Размер чистой прибыли с учетом премирования: 42846 тыс. руб. Заработная плата будет повышена всему персоналу ООО «Универсам» 3000 чел.
    Общее количество затрат на мероприятие: 2 264 632.

    Таблица 3.3
    Расчет затрат на мероприятие по увеличению заработной платы сотрудников ООО «Универсам» в зависимости от результатов
    Статья затрат Сумма
    Количество сотрудников подлежащих материальному стимулированию 3000
    Средняя прибавка к заработной плате 495 на тему управление персоналом организации на примере заработной платы после повышения
    Среднемесячная на 1 работника 37 950
    Среднегодовая на 1 работника 455 400
    Годовой фонд оплаты труда после повышения 1 276 267
    Итого затрат 2 264 актуальные темы для дипломных работ по экономике по на тему управление персоналом организации на примере заработной платы персоналу ООО «Универсам» проводится с целью привлечения новых сотрудников и удержания старых.
    Увеличение оклада послужит на тему управление персоналом организации на примере качественно выполнять должностные обязанности и повышать план по продажам товара в каждой секции, повысится общая мотивация сотрудников, снизится излишний оборот, текучесть кадров, повысится производительность труда.
    Предлагается разработать и внедрить систему премирования сотрудников ООО «Универсам». Общее количество затрат на мероприятие 16 884 000. Средства взяты из чистой прибыли предприятия.
    Эффективность по данному мероприятию выражается в снижении потерь рабочего времени, условном высвобождении работающих, экономии по фонду заработной платы.
    1.Экономия фонда рабочего времени определяется по формуле:

    ЄР.В. = (НБ - НБ)*r, на тему управление персоналом организации на примере (3.1)
    где:
    НБ - невыходы по болезни в отчетном периоде (дней);
    НБ - невыходы по болезни в проектируемом на тему управление персоналом организации на примере (дней);- численность работников (чел.).
    Условное высвобождение сотрудников определяется по формуле:
    где:
    ДЭ - эффективный фонд времени 1-ого работника в год (220-230 дней).
    Экономия по фонду заработной платы определяется по формуле:

    ЄЗ./ П. = ЗСР.М. х12*r(1 + ),
    где:
    ЗСР.М. - среднемесячная заработная плата;
    НС - ставка единого социального налога (35,6%).

    Таблица 3.4
    Расчет эффективности мероприятия по улучшению условий сотрудников предприятия (внедрение системы премирования)
    Показатели Величина показателя
    До проведения мероприятия После проведения мероприятия
    Численность работников (чел) 938 938
    Невыходы по болезни (дни) 27 22
    Эффективный фонд рабочего меры социальной поддержки ветеранов дипломная работа (дни) 223 228
    Среднемесячная зарплата 1-го работника (руб.)
    33000
    37500
    Ставка единого социального налога (%) 26 26
    Амортизационные отчисления (%) 0,1 0,1
    Текучесть кадров (%) 6,4 5,7
    Производительность труда (чел) 2143 2147

    Расчеты показателя:
    ЄР.В. = (27 - 22)х938 = 4 690 дней
    r = = 20,8 чел.
    ЄЗ./ П. = 37 500 * 12 * 20,8 * 1,26 = 11 793 600 руб.
    Є= ЄЗ./ П. - аморт. = 11 793 600 - 0,1 * 2 264 632= 11 567 137руб.

    Таблица 3.5
    Эффект от внедрения мероприятия по улучшению условий сотрудников предприятия (система премирования)
    Показатель Эффект
    Экономия фонда рабочего времени (дней) 4690
    Условное высвобождение сотрудников (чел.) 20,8
    Экономия фонда заработной платы (тыс.руб.) 11 793
    Экономический эффект в год (тыс.руб.) 10 104
    Срок окупаемости капитальных затрат 1,6
    Коэффициент экономической эффективности 0,59
    Коэффициент текучести кадров (%) 0,7
    Производительность труда (чел) 4

    На основе проведенного анализа трудовых ресурсов ООО «Универсам» выявлены основные недостатки по управлению персоналом предприятия: низкая мотивация персонала предприятия, высокий уровень текучести кадров.
    На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.
    В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.
    Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым дипломная работа управление развитием муниципального образования нему требованиям.
    В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом.
    Во-первых, персонал организации это важнейший фактор капитализации вещественного и природного ресурса приобретаемого в целях трансформации в готовые товары. Реализация его потенциала обеспечивается целенаправленным воздействием на его мотивы и, соответственно, поведение, в рамках которого происходит реализация творческих и трудовых способностей персонала.
    Система управления персоналом является организационно-методической основой осуществления управленческих функций и включает совокупность подсистем, механизмов инструментов, отражающих и обеспечивающих отдельные стороны работы с персоналом предприятия.
    Во-вторых, функциями системы управления персоналом являются:
    - определение потребности в рабочих, менеджерах различной квалификации, исходя из дипломные работы управление финансовым состоянием предприятия деятельности фирмы;
    - анализ рынка человеческих ресурсов и управление занятостью;
    - отбор и адаптация персонала;
    - обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
    В-третьих, эффективность системы управления персоналом можно рассмотреть через такие группы показателей, как:
    - показатели экономической эффективности;
    - показатели степени соответствия;
    - показатели степени удовлетворенности работников.
    При этом конкретный набор оцениваемых характеристик определяется видом осуществляемой организацией деятельности и ее численным составом, а также функциями и целями работы службы управления человеческими ресурсами.
    Управление человеческими ресурсами является главной функцией убийство совершенное при превышении пределов необходимой обороны дипломная работа фирмы и рассматривается как система организации и управления на тему управление персоналом организации на примере отбора, инновационного потенциала в регионах дипломная работа и оценки кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре.

    Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Управление персоналом на предприятии» (на примере ООО «Универсам»)". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
    Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


    Просмотров: 8776

    Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

    Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

    Смотреть работу >>

    Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

    Смотреть работу >>

    Источник: http://rosdiplomnaya.com/menedzhment/upravlenie-personalom-na-predpriyatii-na-primere-ooo-universam.html
    на тему управление персоналом организации на примере 1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами и анализ эффективности управления персоналом

    1.1. Понятие, сущность, цели и функции системы управления персоналом

    1.2. Методы управления персоналом

    1.3. Роль мотивации и стимулирования труда в системе управления персоналом

    1.4. Показатели эффективности управления персоналом

    Глава 2. Совершенствование системы управления персоналом на примере ОАО

    2.1. Краткая характеристика ОАО

    2.2. Анализ системы управления персоналом на примере ОАО

    2.3. Предложения по совершенствованию управления персоналом ОАО и оценка их эффективности

    Заключение

    Библиография

    Приложения

    Фрагмент работы

    Введение

    В современных условиях сложилась объективная ситуация, при которой конкурентные преимущества предприятия определяются не столько организационно-экономическими составляющими, сколько обеспеченностью предприятия квалифицированным персоналом и его эффективным управлением. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что эффективное управление персоналом становится важным фактором, способным привести к усилению конкурентных преимуществ российских организаций. В условиях развития рыночных отношений особое значение придается повышению уровня работы с персоналом и ее постановке на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта, вопросам практического применения современных темы дипломных работ по нефти управления персоналом.

    Управление человеческими ресурсами представляет собой компонент управления любой организацией наряду с управлением материальными и финансовыми ресурсами. Однако в силу присущей специфики управление персоналом представляет собой особый вид управленческой деятельности, для которой необходим творческий подход, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех решений. В то же время методы управления персоналом могут варьировать в зависимости от размеров, организационно-правовых форм, типов организаций и др.

    В темы дипломных работ по современной литературе время нет единого подхода к оценке эффективности на тему управление персоналом организации на примере управления персоналом. На тему управление персоналом организации на примере связано с тем, что само понятие такой системы в России появилось недавно, а также со сложностью и многоаспектностью проблемы. Отсутствие обоснованной концепции эффективности системы управления персоналом делает проблему актуальной как для теории, так и для практики.

    Учитывая изложенное, тема дипломной работы, посвященная исследованию путей повышения эффективности управления персоналом в условиях рыночной экономики является актуальной, направленной на решение важных социально значимых задач.

    Цель и задачи исследования

    Целью дипломной работы является разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом предприятия. Для достижения названной цели решались следующие задачи:

    - исследовать понятие, сущность, цели и функции системы управления персоналом;

    - охарактеризовать современные методы управления персоналом;

    - проанализировать роль мотивации и стимулирования труда в на тему управление персоналом организации на примере управления персоналом;

    - исследовать показатели эффективности управления персоналом;

    - представить краткую характеристика ОАО «ТАЛВИС»;

    - провести анализ эффективности управления персоналом на примере ОАО «ТАЛВИС»;

    - разработать предложения по совершенствованию управления персоналом ОАО «ТАЛВИС» и оценить их экономическую эффективность.

    Объектом исследования является Открытое акционерное общество «ТАЛВИС», а предметом – персонал данного предприятия.

    Теоретической основой исследования являются работы таких известных специалистов в области дипломная работа по бух учету на предприятии малого бизнеса управления персоналом как: Аширов Д.А., Будаев Т.Б., Волгин Н.А., Еленева Ю.А., Зуева Т.С., Ильин Е.П., Кардашов В.И., Кибанов А.Я., Корниенко А.А., Лукаш Ю.А., Одегов Ю.Г., Райли М, Самоукина Н.В., Шаховой В.А., Шлендер П.Э и др.

    Структура дипломной работы

    Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения и приложений. Во введении изложена общая характеристика работы, обоснована актуальность темы на тему управление персоналом организации на примере, сформулированы цели, задачи, объект и предмет исследования. В первой главе исследуются теоретические вопросы системы управления персоналом на предприятии, современные подходы к оценке эффективности управления персоналом. Во второй главе проводится анализ управления персоналом на предприятии ОАО «ТАЛВИС» и предлагаются практические рекомендации по на тему управление персоналом организации на примере эффективности управления персоналом предприятия. В заключении сформулированы основные результаты и выводы дипломной работы, данные об эффективности их практического внедрения.

    Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

    1.1. Понятие, цели и функции системы управления персоналом

    Согласно определению А.Я. Кибанова, управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку, концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

    Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников.

    Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Всю совокупность целей можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная. По мнению А.Я. Кибанова, система управления персоналом создается для достижения социальной цели, которая заключается в обеспечении организации кадрами, их эффективном использовании, профессиональном и социальном развитии.

    Работа системы управления персоналом любого предприятия направлена на то, чтобы своевременно формировать необходимые кадровые ресурсы, устанавливать между его работниками соответствующие деловые отношения, включать их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, а также способствовать развитию кадров, при написании дипломной работы использованы следующие методы обучению, повышению квалификации и продвижению по службе.

    Система управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор и на тему управление персоналом организации на примере персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; на тему интернет магазин на джумла деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

    Система управления персоналом может быть представлена в виде некоторой совокупности подсистем, включающих в себя подсистему управления условиями труда (рис. 1.1). Так, например, подсистема управления условиями труда обеспечивает соблюдение требований психофизиологии труда, соблюдение на тему управление персоналом организации на примере технической эстетики, охрану труда и технику безопасности, охрану окружающей среды.

    Подсистема управления трудовыми отношениями осуществляет отзыв на по культурологии пример и регулирование групповых индивидуальных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководителей между собой и с подчиненными, управление производственными конфликтами и стрессами, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

    Подсистема оформления и учета кадров обеспечивает решение следующих задач: оформление и учет приема, увольнений и перемещения сотрудников организации, информационное обеспечение системы кадрового управления, профориентацию.

    Список литературы и на тему управление персоналом организации на примере акты
    1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ. (ред. от 06.12.2007) // "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301, "Российская газета", N 238-239, 08.12.1994.
    2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.10.2007) // «Российская газета», N 256, 31.12.2001, «Парламентская газета», N 2-5, 05.01.2002, «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3., ст. 129.
    3. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ на тему управление персоналом организации на примере. от 30.12.2008) "Об акционерных обществах" // "Российская на тему управление персоналом организации на примере, N 248, 29.12.1995

    Литература
    4. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: "Проспект", 2007. - 432 с.
    5. Валюженич Н. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Журнал «Управление персоналом» N16, 2007.
    6. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. - М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 199 с.
    7. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005. – 736 с.
    8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: "Питер", 2008. - 508 с.
    9. Кардашов В.И. Взаимодействие мотивации и демотивации в управлении на тему управление персоналом организации на примере // Современные технологии обучения “СТО-2004”: Материалы X Международной конференции. - Том 2. - Санкт-Петербург: ЛЭТИ, 2004.
    10. Кардашов В.И. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии – важнейшая составляющая мотивации труда // Вестник СибГТУ. - Красноярск. - 2005. - № 2.
    11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 304 с.
    12. Корниенко А.А. Зуева Т.С. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятием: Учебник для средних профессиональных учебных заведений / под ред. Соломенцева Ю.М. - М.: Высшая школа, 2005. – 624 с.
    13. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: "Финпресс", 2007. – 208 с.
    14. Минков Е.Г. Мотивация. Структура и функционирование. - Ростов н/Д.: "Феникс+", 2007. - 416 с.
    15. Михайлина Г.И. Управление персоналом. - М.: "Издательский дом Дашков и К", 2007. - 281 с.
    16. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. Учебник. – М.: Речь на защите дипломной работы по литературе2005. - 191 c.
    17. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах М.: Вершина, 2006. – 224 c.
    18. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методическое пособие. - М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 329 с.
    19. Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 320 c.
    20. Кардашов В.И. Взаимодействие мотивации и демотивации в управлении персоналом // Современные технологии обучения “СТО-2004”: На тему управление персоналом организации на примере X Международной конференции. - Том 2. - Санкт-Петербург: ЛЭТИ, 2004.

    Периодическая печать
    21. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор, No 6 (июнь) 2005.
    22. Лебедько С. Мотивация персонала. Зарубежный опыт // Журнал "Финансовый Директор", №6, 2007.
    23. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации // Журнал «Управление персоналом», N13-14, 2007.

    Ресурсы интернета
    24. Абашкина О. Когда деньги – не главное // Журнал «Справочник по управлению персоналом», номер 8-2007 (http://other.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=9437)
    25. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор, No 6 (июнь) 2005. (http://other.iteam.ru/publications/human/section_48/article_2547/)
    26. Диканова М. Сбалансированная система показателей как в оформить список литературы по Журнал «КАДРОВИК.РУ», номер 7-2007 (http://other.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=9207)

    Другие похожие работы

    1. Совершенствование управления предприятием на основе организации маркетинговой службы
    2. Контрольная по менеджменту (вариант 20)
    3. Методы подбора, развития и мотивации ИТР на примере ххх
    4. Модели управления персоналом и экономической мотивацией труда
    5. Повышение эффективности системы мотивации персонала организации (на примере ООО )
    6. Функциональный анализ на примере офтальмологической клинической больницы
    Источник: http://other.refmag.ru/done/1/k/upravlenie-personalom-organizacii-i-puti-ego-sovershenstvovaniya.htm
    Слайд 3

     

    «Радио 7 в Оренбурге» начало свое вещание 25 темы дипломных работ по управлению предприятием общественного питания 2002 года. Станция вещает на частоте 100, 8 FM. За время работы радиостанция прочно закрепилась на оренбургском рынке масс-медиа. С 2006 входит в состав Европейской Медиа Группы. Музыкальный формат "Радио 7" сориентирован на музыкальные вкусы людей в возрасте от 25 до 49 лет, с высшим образованием (58% аудитории) и высоким уровнем жизни. В основном, это люди бизнеса - от владельцев фирм до менеджеров среднего и высшего звена; служащие, высококвалифицированые специалисты, руководители. В течение всего дня население города слушает новости, получаемые по каналам информационных агентств, в надежности которых не приходится сомневаться, плюс - последние сводки погоды, развлекательные и спортивные новости, городские новости.

    Источник: https://pptcloud.ru/ekonomika/upravlenie-personalom-v-organizatsii-na-primere-ooo-radio-7

    История : Дипломная работа: Управление персоналом в организации (на примере Харьковской таможни)

    Дипломная работа: Управление персоналом в организации (на примере Харьковской таможни)

    Министерство образования и науки Украины

    Харьковский Государственный ТехническийУниверситет

    Строительства и Архитектуры

    Факультет последипломного образования

    ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

    Тема: "Управление персоналом в организации

       (на примере Харьковской таможни)"

       Выполнил:   

       Студент группы

       ___________________

       Научныйруководитель:

       .___________________

    "Допущена к защите"    

     зав. кафедрой менеджмента 

    профессор, к.э.н. ___________________________

    "_____"_______________2008г.

    Харьков

    2008 г.


    СОДЕРЖАНИЕ

    ВВЕДЕНИЕ

    Глава 1.      ПЕРСОНАЛ КАК ВАЖНЕЙШИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРСОРГАНИЗИЦИИ         

    1.1     Содержание и значение управления персоналом в организации

    1.2     Формы работы с персоналом и на тему управление персоналом организации на примере улучшения качественногосостава персонала

    Глава 2.      АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НАХАРЬКОВСКОЙ ТАМОЖНЕ       

    2.1     Организационная структура Харьковской таможни

    2.2     Принцип отбора кадров в Харьковскую таможню

    2.3     Этапы карьеры служащих Харьковской таможни

    2.4     Развитие карьеры служащих Харьковской таможни

    Глава 3.НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМХАРЬКОВСКОЙ ТАМОЖНИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

    3.1     Изменение кадровой политики таможенных органов

    3.2     Совершенствование подбора и подготовки кадров

    3.3     Совершенствование кадровой службы. Ротация кадровтаможни

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Список литературы


    ВВЕДЕНИЕ

    Одним из главныхрезультатов современного этапа научно-технической революции стало превращениечеловека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организацииее персонал является основным богатством.

    За последние годыработник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основнойисточник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться вкачестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату еготруда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, созданиеблагоприятных условий деятельности − как особый вид инвестиций.

    Это в полной мере относитсяи к органам таможенной службы. Таможня, как и любой другой таможенный орган, −государственная структура.

    В течение своейпрофессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколькодолжностей. Профессиональная карьера и есть такая последовательностьдолжностей.

    Для одних людей карьерастановится результатом реализации долгосрочного плана, для других − этонабор случайностей. В любом случае, очевидно, что для успешного развитиякарьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают формухорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимыпрофессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элементвезения.

    Чтобы соединить все этиэлементы, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он отзывы научного руководителя на дипломную работу образец помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые на тему формирование представлений о здоровом образе жизни у дошкольников, обществ, в которых он участвовал, даже от государства, которомуплатил налоги. В современном же мире важнейшим источником помощи сотруднику становитсяорганизация, в которой он работает. Такое положение вещей объясняется тем, чтокак уже было отмечено выше, современные организации видят в развитии своихсотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтомукровно заинтересованы в их развитии. Неслучайно планирование и управление раз­витием карьеры стало в последние 20 летодной из важнейших областей управления человеческими ресурсамив современных органи­зациях.

    Необходимоотметить, что под словом «организация» в данном слу­чаеследует понимать как объединение людей, совмес­тноработающих для достижения определенных на тему управление персоналом организации на примере. Этоможет быть и промышленное предприятие, и высшее учебное заведение, итоварищество, и фирма. Организации различаются и по масштабу, и по сферам ивидам деятельности, но они имеют общие признаки, из которых основными являются:

    -   наличие целей существования (деятельности);

    -   существование устойчивых связей между членами организа­ции и правил,определяющих порядок этих взаимоотношений (организационная структура икультура);

    -   постоянное взаимодействие с окружающей (внешней для организации) средой;

    -   использование ресурсов для достижения организационных целей.

    Формированиеи развитие персонала − процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этомнаправлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметьнаучную осно­ву. Прошло то время, когда привилегированные партийные функцио­нерытасовали кадры по своему усмотрению, а на должности на­значалисьмалообразованные, профессионально на тему управление персоналом организации на примере работники. Инновационный характерпроизводства, его высокая наукоемкость, приоритетностьвопросов качества продукции как написать отзыв на по медицине требования к работнику, повысилизначимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Главныйстратегический курс − на высокий уровень образования, квалификации и этики работников,непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыра­жения.

    Переходк рыночной экономике требует резкого поворота кинтенсификации производства, переориентации предприятий на первоочередное и полноеиспользование качественных факторов экономического роста. Это может обеспечитьтолько рациональная система менеджмента.

    Менеджмент− это управление в условияхрынка, это вид профессионально осуществляемой деятельности,направленной на достижение определенных намеченных целей путем рационального использованияматериальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методовэкономического механизма менеджмента.

    Экономическиймеханизм менеджмента решает конкретные проблемы взаимодействия в реализациисоциально-экономических, технологических, социально-психологических задач,возникающих в процессе деятельности организации, и включает в себя три блока:

    - внутрифирменноеуправление;

    - управлениепроизводством;

    - управлениеперсоналом.

    Настоящаядипломная работа посвящена исследованию вопро­сов третьего блока экономическогомеханизма менеджмента. Цель работы − изучение самостоятельного видадеятельности профессио­нальных специалистов-менеджеров, направленной наповышение производительной, творческой отдачи и активности персонала, на разработкуи реализацию политики подбора и расстановки персонала,на выработку правил приема и увольнения персонала, на решение вопросов, связанных собучением и повышением квалификации пер­сонала;разработка рекомендаций по использованию достижений ме­неджмента в таможеннойсистеме Украины и в Харьковской таможне, кото­раяявляется ее составным элементом. В работе осуществлена по­пытка определить факторы, оказывающиевлияние на развитие служащего таможни, разделить их на первостепенные и фа­культативные.


    Глава1. ПЕРСОНАЛ КАК ВАЖНЕЙШИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС ОРГАНИЗАЦИИ.

    1.1. Содержание изначение управления персоналом организации.

    Управлениемногообразно и существует в самых различных видах.Если обобщить информацию в изученных источниках,можно дать следующее определение понятию «управление»: это целена­правленнаяосознанная деятельность человека, с дипломная работа на тему учет производственных запасов которой он упорядочиваети подчиняет своим интересам элементы внешней среды − общества, живой инеживой природы, техники.

    Управлениеимеет свой объект и субъект. Элементы, на ко­торыенаправлена эта на тему управление персоналом организации на примере, образуют объект управления. Обычно он имеетпространственные границы, и определенное бытие во времени. Иначе теряетсяконкретность, и само управление им становится невозможным и бессмысленным.

    Направитель управленческой деятельности называетсясубъек­том управления, которым может быть отдельный человек или груп­па людей.Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно июридически оформляется в виде должнос­ти или совокупности должностей,образующих подразделение управ­ления.

    Отсубъекта управления необходимо отличать субъект управленческой деятельности.Последний может быть только физическим лицом, на тему управление персоналом организации на примере человеком. Именно черезсубъектов управленческой деятельности, принадлежащих как к субъекту, так и к объектууправления, реализуются управленческие на тему управление персоналом организации на примере. Предметом и продуктом труда вуправлении является информация;в первом случае она − «сырая», а поэтому не может приме­няться на практике; однако в на тему управление персоналом организации на примере управленческойдеятель­ности на ее основе создается решение, то есть информация, исхо­дя изкоторой объект управления, может предприниматьконкретные действия.

    Средствамиуправленческого труда является все то, что спо­собствует осуществлению операцийс информацией − от компьюте­ров, телефонов, авторучки и бумаги до органовчеловеческого те­ла.

    Управленческийтруд относится к категории труда умственно­го, осуществляемого человеком в виденервно-психических усилий.

    Сложностьуправленческого труда обуславливается нескольки­ми обстоятельствами. Во-первых,масштабами, количеством и стру­ктурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразиемпри­меняемых методов, организационных принципов. Понятно, что управлениеавтомобильным заводом и бригадой грузчиков − это да­леко не одно и то же:в первом случае необходимы глубокие зна­ния, опыт, эрудиция, широкие внешние контакты,аналитический ум; во втором − лишь умениекомандовать.

    Во-вторых,сложность управленческого труда характеризует­ся степенью новизны принимаемыхрешений, объектом требуемых из­менений в состоянии объекта управления, поисканетрадиционных подходов к ним. В этом смысле управление инновациями намногосложнее управления текущей деятельностью, где все в основном идет по накатаннойколее, решаются традиционные, повторяющиеся из года в год проблемы.

    Наконец,в-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности,ответствен­ности, рискованности решений, которые необходимо принимать. На­пример,труд капитана пассажирского корабля, отвечающего забе­зопасность и жизнь сотен людей, и работа бригадира носильщиков, которомунужно обеспечить лишьсвоевременный выход своих подчи­ненных к прибывающемупоезду.

    Посредствомуправленческого труда осуществляется взаимо­действиемежду субъектом и объектом управления, реализующее управленческие отношения.Чтобы такое взаимодействие было эф­фективным, необходимо выполнение ряда условий.

    Во-первых,субъект и объект управления должны соответство­вать друг другу. Если такогосоответствия не будет, окажется трудно их «состыковать», они не смогут понятьдруг друга в про­цессе работы, а, следовательно, и реализовать свои потенциаль­ныевозможности. Легко представить, например, ситуацию, когда умный и способныйчеловек становится руководителем в той облас­ти, о деятельности которой он неимеет четкого представления. Скорее всего, принимаемые им решения окажутсямалопонятными для подчиненных, и они не смогут трудиться с необходимой отдачей.Более того, субъект и объект управления должны быть совместимы друг с другом впроцессе функционирования. Так, если руководи­тель и подчиненный не будутсовместимы психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты,которые окажут самое негативное влияние на результат работы.

    Во-вторых,в рамках единства, субъект и объект управления должны обладать относительнойсамостоятельностью. Субъект упра­вления не в состоянии предусмотреть всеинтересы объекта и возможныеварианты его действий в той или иной ситуации,особенно если она возникает непредвиденно. Прежде всего,нет гарантии, что принимаемые решения будут оптимальными,так как удален­ность от места событий, незнаниемногих деталей, сопряженных с возникшими обстоятельствами, на тему управление персоналом организации на примере так далее препятствуют этому. Субъектуправления может задерживать по тем или иным причинам дипломная работа ремонт тормозной системы зил решение, что влечетза собой потерю времени и все связан­ные с этимнегативные результаты для объекта. Наконец, когда в качестве объекта управлениявыступают живые на тему управление персоналом организации на примере, обладающие собственными интересами, стремлениями, взглядамина ситуа­цию, они должны иметь возможностьреализовать их на практике. При отсутствии такойвозможности люди либо перестанут проявлять активность, либо предпримут всемеры, чтобы добиться своего. Если всего этого не учитывать, последствиявзаимодействия су­бъекта и объекта могут быть самыми неприятными.

    В-третьих,субъект и объект управления должны осущест­влять между собой двустороннеевзаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образомреагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такаяреакция служит ориентиром для корректировки последующих дейст­вий, которыеобеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменениювнешней ситуации, но и к ново­му состоянию друг друга.

    В-четвертых,как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четкомвзаимодействии; один − в отдаче в данной ситуации команд, другой −в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлятьобусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам. Подобная ситуа­циявозникает в том случае, если личные цели участниковуправ­ленческого процесса будут совпадать и одновременно соответство­вать целямобъекта управления. То есть степень достижения уча­стниками управленческойдеятельности своих целей должна нахо­диться в прямой зависимости от степенидостижения целей самого управления, вытекающих из потребностей самого объекта.И это составляет самую большую проблему управления в том случае, ко­гда егосубъект и объект не связаны отношениями собственности.

    Процессуправления осуществляется в соответствии с опреде­ленными принципами, то естьправилами. На практике их может быть очень много. Наиболее важными являютсяследующие.

    Едвали требования к м гост 2017 самым главным можно считать научность в сочета­нии с элементамиискусства. Сложным современным хозяйством, в том числе и персоналом,практически невозможно управлять «по наитию». Требуется использовать данныемножества наук. В то же время ситуация может меняться так стремительно инепредсказуе­мо, что на поиск научно обоснованного решения не окажется вре­мени,и тогда приходится импровизировать, искать нетрадицион­ные подходы к проблемам.Это помимо глубоких знаний требует от руководителей большого опыта, владенияискусством межличностно­го общения, умения находить выход из безвыходныхситуаций.

    Процессуправления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться «непросто так», а быть ориентированным на решение каких-то проблем, стоящих вданный момент перед ор­ганизацией.

    Важнымпринципом управленческой деятельности является функциональнаяспециализация в сочетании с универсальностью. Тоесть к каждому объекту управления должен бытьиндивидуаль­ный подход, соответствующий направленности и особенностям егофункционирования.

    Любойуправленческий процесс должен основываться на прин­ципе последовательности. Этоозначает, что действия, из кото­рых он состоит, располагаются в строго определенномпорядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, снача­лапринимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию. В ряде случаевпоследовательность управленческих действий может иметь циклический характер,предполагающий их повторение в том же ви­де через определенные промежуткивремени.

    Управлениедолжно быть непрерывным. Это позволяет своевре­менно обнаруживать и решатьвозникающие проблемы, и, следовате­льно, обеспечивать стабильное развитие ифункционирование орга­низации, что требует оптимального сочетанияцентрализованного регулирования и самоуправления отдельных элементоворганизации. Так как само управление осуществляется людьми, оно на тему управление персоналом организации на примере безсоблюдения такого важного принципа, как учет индивидуаль­ных особенностей ипсихологии работников, закономерностей межличностныхотношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологическийклимат в организации и при­нятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом ис­полняться.

    Длятого чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдениетакого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности вкаждом его звене. Избыток прав по сравнению сответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостатокже парализует деловую ак­тивность инициативу, так как даже небольшой «перебор»здесь может привести к крупным неприятностям.

    Важнымпринципом процесса управления считается состязательность участников управленияна основе личной заинтересован­ности в успехе, поддерживаемой с помощьюразличных мотиваторов, таких как материальноепоощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.

    Всовременных условиях управление не может быть по-настоя­щему результативным безсоблюдения такого принципа, как макси­мально широкое вовлечение исполнителей впроцесс подготовки ре­шений, причем уже на самых ранних его учет и анализ собственного капитала дипломная работа. Он исходитиз того непреложного факта, что решения, в которые вложен собст­венный труд исобственные идеи, будут реализовываться с боль­шей активностью изаинтересованностью, чем «спущенные способы изгиба двутавров плюсы и минусы для шахтной крепи − это один из видов ее ресурсов. Дан­ный вид отличается от других(финансовых, материальных, сырье­вых) тем, что работник имеет право отказатьсяот условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другимпрофессиям, участвовать в забастовках, увольнятьсяпо собственному желанию, решать, ка­кие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персо­нал не можетрассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальныемотивы и ценности.

    Персоналили кадры − это основной штатный состав работни­ков организации,выполняющих различные производственно-хозяйст­венные функции. Он характеризуется,прежде всего, своей числен­ностьюкоторая определяетсяхарактером, масштабами, сложнос­тью, трудоемкостью производственных процессов,степенью их ме­ханизации, автоматизации, компьютеризации.

    Этифакторы задают нормативную численность работников, ко­торую на практике почтиникогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективнохарактеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которыеофициально ра­ботают в организации в данный момент. В условиях дефицита кад­ровсписочная численность может существенно отличаться от нор­мативной.

    Ксписочной численности относятся все категории работни­ков: постоянные, сезонные,временные, оформленные не менее чем на пять дней.

    Таккак не все работники по тем или иным причинам еже­дневно бывают на рабочемместе, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует егоявочная численность.

    Персоналне является чем-то застывшим: он находится в по­стоянном движении вследствиеприема на работу одних и увольне­ния других.

    Поскольку списочная и явочная численность персонала посто­янноменяются, на практике принято определять их среднюю величину.Для этого суммируются соответствующие каждодневные пока­затели, в том числе запраздничные и выходные дни, которые при­равниваются к предшествующим рабочим дням, и полученныйрезуль­тат делится на количество дней за период.

    Числопринятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборотперсонала. Он может быть необходи­мым, то есть который составляют те, ктоуволился или был уво­лен по объективным причинам (призыв на военную службу,сокраще­ние штатов вследствие изменения масштабадеятельности, структу­ры организации, системы управления ею, выход на пенсию итак далее), излишним, связанным с субъективнымипричинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дис­циплины). Излишний оборот характеризует текучесть кадров.

    Движениеперсонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких какинтенсивность оборота, коэффициент по­стоянства, коэффициент текучести и такдалее.

    Составперсонала любой организации неоднороден, так как люди различаются поестественным и приобретенным на тему управление персоналом организации на примере − полу, возрасту, образованию,стажу работы, профессии, специ­альности, квалификации, занимаемой должности.

    Наих основе выделяют группы работников, которые на тему управление персоналом организации на примере структуру персонала.По-другому ее называют социальной структу­рой. На тему управление персоналом организации на примере может быть статистической ианалитической.

    Статистическаяструктура персонала отражает его распреде­ление и движение в разрезе категорийи групп должностей. Например, можно выделитьперсонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных ивспомогательных, научно-исследователь­ских иопытно-конструкторских подразделениях, аппарате управле­ния, занятые созданием продукции, услуг илиосуществляющие обслуживание этих процессов), и не основныхвидов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунальногохозяйства, подраз­деления социальной сферы). Всеони в своих подразделениях зани­мают должности руководителей, специалистов,инженерно-техничес­ких работников, служащих, рабочих.

    Аналитическаяструктура определяется на основе специаль­ных исследований и расчетов иподразделяется на общую и част­ную. В отношении общей структуры на тему управление персоналом организации на примере рассматриваетсяпо таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Част­ная жеструктура отражает соотношение отдельных категорий рабо­тников; например, «занятыепростейшим трудом с помощью простей­ших приспособлений и без них», «выполняющиеработу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживаниюмашин на тему управление персоналом организации на примере механизмов» и так далее.

    Влитературе по на тему управление персоналом организации на примере представлено множество опреде­лений понятия «управлениеперсоналом». Это и менеджментперсонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент,и менеджмент человеческих ресурсов, и социальный менеджмент. Изучая различные источники, приходим к выводу, что какое бы определениемы ни выбрали, суть останется неизменной − на тему управление персоналом организации на примере основе лежит деятельность организации,направ­ленная на человека, на целевое изменение его мотивации, чтобы добитьсяот него максимальной отдачи, а, следовательно, достиже­ния высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управлениеперсоналом − это совокупность множестваэлемен­тов. Принципиальную схему управленияперсоналом можно предста­вить в таблице 1.1.

    Результатомэффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников навыполнении задач, намечен­ных стратегией организации,обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физическихвозможностей занятых, реа­лизацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовыхотношений в духе сотрудничества и улучшение морально­го климата, достижениевзаимной выгоды индивидов, профессио­нальных и социальных групп персоналаорганизации, формирование у работников необходимых организации интересов иповедения с целью интеграций ожиданий организации с их интересами. Конеч­наяцель работы с персоналом − обеспечение максимального сбли­жения ожиданийорганизации интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.

    Таблица 1.1

    Принципиальнаясхема управления персоналом организации [3]

    Разработка ипроведение кадровой политикиОплата истимулирование трудаГрупповое управление,взаимоотношения в учет расчетных и кассовых операций дипломная работа и с профсоюзамиСоциально-психологическиеаспекты управления
    Принципы подбо­ра ирасстанов­ки персоналаФормы оплаты трудаВовлечение работниковв управление на низовом уровнеМотивация тру­даработников и творческая инициатива
    Условия найма иувольнения

    Пути повышенияпроизводительности труда

    Рабочие бригады ихфункцииОрганизацион­наякультура фирмы
    Обучение и по­вышениеквали­фикацииПоощрительные системыоплаты трудаВзаимоотношения вколлективеВлияние управленияперсона­лом на деятельность фирмы и ее организацию
    Оценка персона­ла иего деятельности

    Взаимоотношения спрофсоюзами

    Появлениев Украине в сложившейся экономической ситуации самостоятельного видадеятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ отминимальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешниепроизводственно-бытовые стороны труда. Новая концепция исходит из экономических критериев деятельности работников,ориентиру­ется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персо­нала,максимального раскрытия возможностей и способностей, как отдельной личности,так и профессиональных и социальных групп.

    Принципсоотношения денежных затрат на развитие персонала и получаемых результатов в виде прибыли становится не только общепризнанным, но и первостепенным для менеджмента в Украине.Такой подход базируется на долгосрочной стратегии бизнеса. Он полностьюсоответствует ей и способствует видоизменению дея­тельности персонала впроизводственно-технической и социально-экономической сферах. Системууправления персоналом можно разделить на две подсистемы:тактическую и стратегическую.На первую − возложены такие функции,какорганизация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформлениедокументов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работни­ков,оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет ипланирование потребностей в кадрах в рамках го­да на тему управление персоналом организации на примере основе на тему управление персоналом организации на примере ихсостояния.

    Стратегическаяподсистема ориентируется на разработку перспективной кадровой политики наоснове анализа структуры персо­нала, эффективности использования рабочеговремени, прогнозов развития производства, занятости.

    Работас персоналом превратилась в последние годы в одну из основных обязанностейруководителей всех уровней и направле­ний, которые должны придерживатьсяопределенных правил. Основ­ные из них следующие:

    -безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

    -учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале,исходящих из задач ее развития, про­гноза рыночной конъюнктуры и тенденцийестественного движения рабочей силы;

    -соблюдение баланса интересов организации и ее работни­ков;

    -создание условий для сокращения числа увольнений и со­хранения занятости;

    -максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинств.

    Результативное управлениеперсоналом основывается на со­циальном партнерстве, под которым понимаютсявзаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов ино­гдапредставителей государства. Стороны обязаны выполнять неко­торые требования.

    1. Трудовойколлектив − наращивать производительность тру­да, повышать качествоработы, соблюдать сроки выполнения зада­ний, производственную и другиедисциплины, материально и мора­льно отвечать за результаты труда.

    2. Администрация − обеспечивать занятость ипредотвращать массовые увольнения, материально стимулировать работников, индексироватьзаработную плату в соответствии с ростом цен, обеспечивать работниковсоциальными пособиями при временной нетрудоспособности и потере работы.

    3. Правительство − выдавать госзаказы, обеспечиватьресур­сами, осуществлять политику протекционизма, переквалифициро­ватьработников за счет государства, обеспечивать лиц, потеряв­ших работу.

    Врамках социального партнерства коллективу предоставляет­ся возможность участвоватьв рассмотрении и оценке текущих и перспективных социальных программ, плановкультурных и оздоровительных мероприятий, улучшения охраны труда, отдыха,питания сотрудников, внедрении прогрессивных форм организации труда, пересмотренорм выработки, утверждении систем оплаты индекса­ции доходов.

    1.2.Формы работы с персоналом и необходимость улучшения качественного составаперсонала.

    Материальнаякультура современного общества стала настолько сложной, что дальнейшее развитиетребует колоссальной концентрации ресурсов. Только в рамках современных организаций,объединяющих и координирующих усилия сотен и даже тысяч талант­ливых ивысококвалифицированных людей, стало возможным осущест­влениепроектов, о которых гении прошлого могли только мечтать. В организации людидополняют друг друга, складывают свои спосо­бности, что делает их болеесильными в борьбе за выживание.

    Однако,возникнув, организации начинают жить самостоятель­ной жизнью, в значительноймере, а то и полностью не зависящей от создавших ее людей, вступая с ними вопределенные отношения. В их рамках люди используют организацию для достижениятех це­лей, ради которых она, собственно говоря, и создавалась. В формирование коммуникативных навыков у дошкольников дипломная работа надеются, что организация сможет дать им возмож­ность заниматьсяинтересной, важной, престижной деятельностью, обеспечит нужной информацией, предоставитнеобходимые права, самостоятельность, власть, гарантии безопасности и социальнойзащищенности.

    Организация,в свою очередь, использует возможности объе­диняемых ею людей для собственногоукрепления и развития. Поэ­тому она ожидает от своих членов определенногоопыта, знаний, квалификации, активного участия в делах, исполнительности, от­ветственности,дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения, разделениясвоих целей на тему управление персоналом организации на примере ценностей.

    Видеале взаимоотношения между человеком и организациейдолжны быть сбалансированы, но баланс может нарушаться в ре­зультате злоупотребленийс на тему управление персоналом организации на примере и с другой стороны, когда либо организация низводит людей до положениявинтиков, либо люди используют организацию в своих корыстных целях, наносяущерб ее потенциалу и репутации.В том и другом случае результат ока­зываетсяодинаковым, − организация ослабевает и перестает норма­льно выполнятьсвои функции.

    Делениеорганизации на виды и типы осуществляется по мно­жеству признаков. В нашем случае,прежде всего, стоит затронуть статус организации по отношению к своим членам. Вэтом смысле организации делятся на первичные и вторичные. Первичность озна­чает,что организация для объединяемых ею людей выступает как некая внешняя данность,образованная и существующая независимо от них. Людипризнают ее главенство над собой, возможность влиять на решение принципиальныхвопросов, подчиняются ее тре­бованиям, действуют в соответствии сустанавливаемыми ею пра­вилами, что исвидетельствует о первичности и абсолютной приори­тетности организации надними. Примером первичной организации может служить государственное учреждение,которое как структу­ра возникает на основе решения вышестоящих инстанций, азатем уже заполняется людьми.

    Вторичныеорганизации, наоборот, на тему управление персоналом организации на примере ее членами, наделяющими их определенными правамии ресурсами, устанавливающими «правила игры», которым на определенных условиях готовыподчиняться.

    Исходяиз особенностей взаимодействия отдельных элементов,организации подразделяются на механистические и органические. Первые характеризуютсянезыблемостью границ, преобладанием жестких «вертикальных» связей, официальнымхарактером отноше­ний, всесторонней регламентацией и запрограммированностью дея­тельности,напоминающей работу технических устройств, например, часов.

    Такиеорганизации обычно требуют от своих членов безуслов­ной лояльности, ограничивают свободу информации, действий, вы­сказываний, игнорируют мнение людей и саму личность.

    Механистическимипо своей сути являются все государствен­ные организации, а также крупные исредние коммерческие фирмы, функционирующие в традиционных отраслях экономики,слабо подверженных воздействию НТР и конкурентнойборьбы.

    Сегодняшняяжизнь характеризуется неустойчивостью хозяйст­венной конъюнктуры, неопределенностьюситуаций, постоянной сме­ной приоритетов, связей, ориентиров. Успеха здесьмогут добить­ся организации, действующие на основе совершенно иных принци­пов −так называемые органические. Они характеризуются размы­тостью границ,значительной самостоятельностью отдельных звень­ев, слабой иерархичностью,широкой специализацией, немногочис­ленностью правил и процедур, свободой выборавариантов деятель­ности, оценкой результатов наоснове реального рыночного эффек­та, преобладанием неформальных отношений.Такие организации гибкие, маневренные, оперативные в работе. Подобные организа­циичаще всего связаны с инновационными процессами − научными исследованиями,опытно-конструкторскими разработками, внедрени­ем их результатов в практику.

    Сточки зрения легитимности деятельности организациимож­но разделить на официальные и неофициальные. Официальные созда­ются длярешения конкретных производственных, хозяйственных иных задач, являютсяюридически узаконенными, существуют в определенном правовом пространстве, ихдеятельность регулируетсясоответствующими нормативными актами.

    Неофициальные организации, иначе их называют неформальны­ми,складываются стихийно и существуют как совокупность юриди­чески незафиксированныхконтактов между людьми, преследующими определенные личные цели, достижениекоторых не обеспечивается их членством в официальных организациях.

    Структуралюбой организации − это упорядоченная совокуп­ность ее отдельныхэлементов. При различных подходах элементов, как и структур, можно выделитьмножество. Основной структурой, на которой как бы «крепятся» все остальные,является общая ор­ганизационная по информатике на тему интернет, образованная составляющими данную ор­ганизациюподразделениями.

    Воснове общей структуры лежит совокупность обособленных видов на тему управление персоналом организации на примере на достижение тех или иных це­лей организации. Эти видыдеятельности объединяются в самостоя­тельные группы и служат основой процесса департаментализации, то есть формированиясоответствующих подразделений или офици­ально созданных групп людей,ответственных за выполнение опре­деленного набора конкретных функций.Подразделения различаются статусом, числом работающих, величиной средств,которыми могут оперировать в процессе своей деятельности.

    Департаментализация осуществляется в соответствии сопределенными принципами, которые исходят из ресурсов или результа­тадеятельности организации. Обратим внимание на три из них: количественный,функциональный и территориальный.

    Количественныйпринцип построения организационных струк­тур является наиболее простым. Он применим,прежде всего, там, где осуществляются наиболеепростые на тему управление персоналом организации на примере деятельности, а также в учебныхзаведениях, и предполагает, что подразделения органи­зации (цеха, бригады, учебные группы и так далее) создаются из оптимальногочисла людей, необходимых для выполнения поставлен­ной задачи, а такжевозможности должным образом управлять ими.

    Длябольшинства крупных и средних предприятий и организа­ций основным принципом департаментализации является функциона­льный. Группировкаподразделений происходит в соответствии с их функциями, отражающими основныенаправления и сферы их дея­тельности. Например, производство, сбыт, финансы,маркетинг.

    Организациимогут быть представлены в соответствии с этим принципом несколькими блокамиподразделений, например, производственным, управленческим, социальным.

    Впоследнее время на первый план выходит принцип территориальный, когда каждое извходящих в организацию предприятий специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нуждданного региона. В качестве примера функциональ­ной департаментализации можнопривести районную сеть почтовых отделений. Подобная структуризацияцелесообразна, когда нужно сэкономить дипломная работа техническое обслуживание газораспределительного механизма ваз-2110 за счет локализации коммерческихопераций, лучше учитывать местные условия, обеспечивать личные контакты. Такиеструктуры близки к рынкам, лучше управляемы.

    Говоряо структуре организации, можно выделить еще два по­лярных способа еепостроения: иерархию и гетерархию. Иллюстра­циейпервого может служить экипаж небольшого военного корабля, все действия которогорегламентированы инструкциями в иерархии подчинения. Футбольная команда, гдекаждый руководствуется правилами игры и ситуацией на тему управление персоналом организации на примере пример действия гетерархической сети.

    Человечествосоздавало управленческиеиерархии для выпол­нения задач, непосильных для одного человека. От первобытнойохоты на крупного зверя до управлениятранснациональными корпо­рациями везде речь идет о координации усилий в иерархической структуре.

    Ноуже давно возникло убеждение, что сверхсложные задачи могут быть решены вструктурах не с монопольным подчинением одному центру, а полицентрическимраспределением полномочий.

    Структураорганизации подвержена изменениям в зависимости от поставленных перед нейзадач, а в некоторых случаях, навер­ное, будут уместны структурыкомбинированных типов.

    Жизньлюбой организации подчинена ряду законов. Главным из них принято считать закон синергии. Он гласит, что потенци­ал и возможностиорганизации как единого целого превышают сум­му потенциалов и возможностей ееотдельных элементов, что обу­словлено их взаимной поддержкой и дополнением.

    Второйзакон организации − закон дополнения внутриорганизационных процессов и функцийпротивоположно направленных. На­пример, разделение дополняется объединением, специализацияуниверсализацией, дифференциация −интеграцией и наоборот.

    Третийзакон требует сохранения пропорциональности между организацией и ее элементамипри любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возмож­ности.

    Четвертыйзакон организации получил название закона компо­зиции.Он заключается в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или инойстепени под­чиняется общей цели, а индивидуальныецели каждого из них кон­кретизируют ее и являютсяпо отношению к ней подцелями.

    Пятыйзакон организации − закон самосохранения. Он предпо­лагает, что любаяорганизация, так же, как и отдельные ее эле­менты, стремятся сохранить себя какцелое.

    Шестойзакон − закон информированности. Он утверждает,что в организации не может быть больше порядка, чему ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей импринимать осмысленные решения.

    И,наконец, последний закон организации − закон онтогене­за. В соответствиис ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательносменяющих друг друга: ста­новления, развития и угасания.

    Толчокк развитию карьеры может дать сама организациясвоей системой подбора и расстановки кадров. Здесь важно поня­тие «маркетингаперсонала», которое является одним из состав­ных элементов работы с персоналомвообще.

    Маркетингперсонала − универсальное средство воздействия на рынок рабочей силы. Вузком на тему управление персоналом организации на примере его можно рассматривать как один из видов снабженческогомаркетинга, так как его основ­ная задача состоит в кадровом обеспеченииорганизации. В широ­ком плане − это активная форма социального обменногопроцесса на тему управление персоналом организации на примере организацией и рынком рабочей силы. Маркетинговые меро­приятиякасаются как связей с этим рынком, так и отношений с собственными работниками.Маркетинг персонала в организации ориентирован на поиск такого работника,который своим трудом создаст потребительную стоимость, обладающуюбольшей меновой стоимостью, чем его ра­бочая сила. При обмене фонда жизненныхсредств на индивидуаль­нуюспособность к труду покупатель исходит из оценки четырех типов характеристикпотребительной стоимости специфического товара − рабочая сила:

    - профессионально-квалификационных,определяющих основ­ное предназначение рабочей силы и обусловленных в своюочередь уровнем и содержанием ее знаний, умений и навыков;

    - физических,связанных с социально-демографической ситуа­цией в стране (регионе);

    - психомотивационных, включающих психофизиологическиеособенности и мотивационный механизмпрофессиональной деятельнос­ти работника;

    - специфических,отражающих конкретные желания и предпо­чтения работодателя в отношениипотребительной стоимости ра­ботника.

    Выявлениекандидатов осуществляется в процессе поиска персонала, который происходит каквнутри организации, так на тему управление персоналом организации на примере за ее пределами − в учебных заведениях, уконкурентов, с помощью посреднических фирм, через объявления, на тему управление персоналом организации на примере спе­циальных изданиях и содержащие сведения о вакантных должностях,требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительноговознаграждения.

    Элементомуправления персоналом является планирование деловой карьеры, то естьпоследовательности должностей работников организации. Совокупность прав,обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границыкомпетенции, называется должнос­тью. Она закрепляется за работниками юридическии делает их должностными лицами. Каждое должностноелицо характеризуется:

    - сферойдеятельности, определяемой границами объекта управления,на состояние, функционирование или использованиекоторого это лицо может оказывать влияние;

    - задачами, вытекающимииз целей организации или подраз­деления, которые оно должно решать;

    - критериями эффективностивыполнения работ, вытекающими из курсач бесплатно в аксессе магазин стройматериалов задач.

    Любаядолжность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характерработы, выполняемой лицом, занимающим эту должность.Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфередеятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как добазового элемен­та, так как писать дипломную работу в казахстане после на тему управление персоналом организации на примере трудовых функций должности внутриорганиза­ции подразделяются на четыре группы: рабочие,служащие, спе­циалисты, руководители.

    Внашем случае стоит обратить внимание на рецензия на образец по использованию основных средств спе­циалистов.К ней относятся лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование −экономисты, юристы, бухгалтера, инженеры,программисты, занятые анализ работы врача по ультразвуковой диагностике вариантов решений отдельных производственныхи управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенциюруководителей. В наимено­вание должностей специалистов входит категория ихквалификации: «старший», «ведущий», «главный».

    Так,старший специалист, наряду с исполнением своих обыч­ных обязанностейспециалиста, может руководить группой коллег − рядовых исполнителей, невыделенной в самостоятельное подраз­деление. Это руководство не имеет административногохарактера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Старшийспециалист может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-тоработы, не имеющим подчиненных.

    Ведущийспециалист выполняет теже обязанности, что и старший, но осуществляетеще и методическое руководство, а гла­вный − координирует работу ведущихи старших специалистов.

    Решенияруководителей и рекомендации специалистов воплоща­ют в практику исполнители,имеющие узкую конкретную профессио­нально-техническую подготовку всоответствующей сфере производ­ственной, управленческой или иной деятельности.В их составе выделяется группа технических исполнителей, обслуживающих руко­водителейи специалистов. В нее входят секретари, машинистки, лаборанты, занимающиеся получением, технической обработкой, хранением, выдачейинформации, необходимой для принятия управ­ленческихрешений.

    Каждаядолжность, предусмотреннаяштатным расписанием − документом, утверждаемым первым руководителем исодержащим сведения о численности работников соответствующих категорий (штатныхединицах) по каждой должности, наименованиях должнос­тей, должностных окладах инадбавках к ним, должна быть снабже­на должностной инструкцией.

    Любаядолжность обладает определенной властью. Это означа­ет, что должностное лицоспособно влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Власть должности есть формальная власть. Она обусловленаофициальным местом лица, ее занимающе­го, в структуре управления организацией иизмеряется либо чис­лом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчинить­сяего распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, кото­рыми данное лицоможет без согласования с другими распоряжать­ся.

    Многиесовременные специалисты в той или иной степени занимаются разработкой моделиспециалиста. Наличие такой модели на тему управление персоналом организации на примере организации может либо помочь работникупродвинуться вперед в его деловой карьере, если он по всем показателям соответству­ет этой модели, либо блокироватьразвитие карьеры, если сотруд­ник с точки зрения организации неперспективен.

    Модельспециалиста (схема 1.1) − это динамическая система свойств и качеств,необходимых квалифицированному работнику на тему управление персоналом организации на примере оптимального выполненияпрофессиональных функций в рыночных условияххозяйствования.

    Впериод относительно медленного развития общества, науки, техники, когда отзыв руководителя на дипломную работ любуюподготавливаемую в учебном заведении специальность создавалось соответствующее рабочее место практи­чески без учета потребности в нем, идеал специалиста складывал­сяэмпирически, с ориентацией на уже действующихработников. В условиях же быстрых перемен такой подход непригоден. Органи­зацияне хочет нанимать человека, который только отчасти удо­влетворяетее потребность в рабочей силе.

    Наразвитие карьеры работника оказывает влияние ряд факторов, среди которыхважнейшее место занимает мотивация работни­ка. Можно выделить следующиедвижущие мотивы карьеры:



    Схема1.1. Структура образа специалиста с учетом уровней формирования потребительнойстоимости рабочей силы реферат на тему возбудитель клещевого энцефалита.

    1. Автономия.Человеком движет стремление добиться незави­симости,чтобы получить возможность делать все по-своему. В рамках организации такую возможность предоставляет либо высокая должность, либо статус,либо авторитет и заслуги, с которы­ми все вынуждены считаться.

    2. Технико-функциональнаякомпетентность. Человек стремит­ся быть лучшим специалистом в своемделе и уметь решать слож­ные проблемы. В конкретнойдеятельности он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматрива­ет сквозь призмупрофессионального. К материальной стороне де­ла такие люди в основномбезразличны, зато высоко ценят внеш­нее признание со стороны администрации иколлег.

    3. Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранитьи упрочить свое положение в ор­ганизации, поэтому в качестве основной задачиони рассматрива­ют получение должности, дающей такие гарантии.

    4. Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству,успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статуснымисимволами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, при­вилегиями,признанием руководства, быстрым продвижением по слу­жебной лестнице.

    5. Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовыватьчто-то новое, то есть заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотивкарьеры − обретение необходимых для этого власти и свободы, которыепредставляет соответствующая должность.

    6.Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы бытьвсегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

    7. Стиль жизни.Человек ставит перед собой задачу инте­грироватьпотребности личности и семьи, например, получить ин­тересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставля­ющуюсвободу передвижения, распоряжения своим на тему управление персоналом организации на примере и так далее. Если у человеканет семьи, то рецензия на совершенствование системы управления персоналом первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность,разнообра­зие .

    Наличиеперспектив развития карьеры предоставляет ряд преимуществ, как самомуработнику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника этоозначает:

    - более высокуюстепень удовлетворенности от работы в ор­ганизации, предоставляющей емувозможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

    - более четкоевидение личных профессиональных перспектив и возможность планировать и другиеаспекты собственной жизни;

    - возможностьцеленаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

    -   повышение конкурентоспособности на рынке труда.

    Организацияполучает следующие преимущества:

    - пенсионное обеспечение по случаю потери кормильца лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с даннойорганизацией, что повы­шает дипломная работа по тему трудовые пенсии по инвалидности труда и снижает текучестьрабочей силы;

    - возможностьпланировать профессиональное развитие работ­ников с учетом их личных интересов;

    - планы развитиякарьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определенияпотребностей в профессиональном обучении;

    - группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных,мотивированных сотрудников.

    Вделовой карьере можно выделить несколько этапов.

    Подготовительный(18-22 года) связан с получением высшего или сред­негопрофессионального образования. Карьера начинается с момен­та зачисления выпускника в штат организации, но в рамках этого этапазакладываются основы будущего специалиста.

    Наадаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение специалиста в мир работы,овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этогоэтапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которого прежняядолжность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.

    Врамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) про­исходит окончательноеразделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Одни, достигнув пикакарьеры, навсегда оста­ются в должностях младших руководителей илиспециалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения послужебной лестнице. Но все к концу этого периодастановятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.

    Отсутствиеперспектив продвижения, дополняемое психологи­ческими проблемами, связанными сестественной перестройкой ор­ганизма, приводит большинство людей к «кризису серединыжизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, на тему управление персоналом организации на примере продвижение в должности на тему органы местного самоуправления, искать пути при­способления кновой ситуации и решать, как жить дальше. Приня­тие такого решения означаетпереход к этапу консолидации карье­ры, приходящемуся на возрастной интервал40-50 лет.

    Ввозрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этапзре­лости, на котором работник может сосредоточиться на передаче своих знаний,опыта, мастерства молодежи.

    Завершающимэтапом карьеры, наступающим после 60 лет, яв­ляетсяподготовка к уходу напенсию. Для одних категорий лиц его желательно осуществлять как можно раньше смомента возник­новения у них соответствующего юридического права; для других,полных физических и духовных сил, − как можно позже.

    Вбольшинстве западных фирм обязательным является планиро­вание деловой карьерысотрудников. Этот процесс начинается с изучения ими себя, собственныхпотребностей и стремлений (жела­емых должности, уровня доходов и так далее), на основе чего с учетом перспектив организации,отрасли, в которой она функцио­нирует, объективных личных данных формулируютсяосновные ее цели. Затем самостоятельно или с помощью руководителя составля­ютсяальтернативные варианты продвижения по службе, как в собст­венной фирме, так иза ее пределами.

    Планированиекарьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ихдостижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собойпоследовательность должнос­тей, на которых необходимо поработать, прежде чемзанять целе­вую должность, а также набор средств, необходимых для приобре­тениятребуемой квалификации − курсов по профессиональному обу­чению,стажировок, изучению иностранного языка и такдалее.

    Существует несколько моделей планирования иразвития карье­ры. Наиболее распространенной на тему управление персоналом организации на примере модель партнерства (см.схему 1.2).

    Партнерствопредполагает сотрудничество трех сторон − ра­ботника,его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Ра­ботник несет ответственность за планированиеи развитие собст­венной карьеры или, говоря языком современного управления, яв­ляетсявладельцем этого процесса. Руководитель выступает в ка­честве наставника илиспонсора сотрудника. Его поддержка необ­ходима для успешного развития карьеры,так как он распоряжает­ся ресурсами, управляет распределением рабочего времении так далее.

    Отделчеловеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременновыполняет функцию дипломная работа на тему психологическое развитие детей управления процессом развития карьеры в организации.

    Специалистыпо человеческим ресурсам проводят обучение сотрудниковорганизации основам планирования и развития карье­ры, разъясняют принципыпартнерства, ответственность и возмож­ности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основ­ные задачи:



    Вакансия

    * Интерес

    * Результаты

    * Квалификация

     

    Аттестация/ обсуждение с руководителем

     

    Подготовка  плана развития карьеры

     
     
      нет

     обучение;информация о вакансиях; консультации


    Схема1.2. Процесс планирования и развития карьеры.

    1) сформироватьзаинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

    2) предоставитьим инструменты для начала на тему право на информацию соб­ственной карьерой.

    Следующимэтапом является разработка плана развития карье­ры.Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы ихреализации, то есть должность (должности), которыеон хотел бы занять. После этого ему нужно привестисо­поставление собственных возможностей с требованиями к интересу­ющим егодолжностям и определить, является ли данный план раз­вития карьеры реалистичными, на тему управление персоналом организации на примере да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. Наданном этапе сотруд­ник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отделаче­ловеческих ресурсов, прежде всего для определения собственных возможностей инедостатков, а также методов развития, и собст­венного руководителя. Многиеорганизации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабыхсторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь впланировании карьеры. Участие руководителя в процессе планиро­вания карьерыпозволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителяв процесс развития карьеры данного сотрудника ссамого начала, и тем самым заручиться его поддерж­кой .

    Реализацияплана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную на тему управление персоналом организации на примере плана:

    - успешнуюработу в занимаемой должности. Успешное выпол­нение должностных обязанностейявляется важнейшей предпосылкой продвижения;

    - профессиональноеи индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступнымисредствами про­фессионального развития, но идемонстрировать вновь приобретен­ные навыки, знания и зрелость;

    - эффективноепартнерство с руководителем. Реализация пла­на развития карьеры в огромнойстепени зависит от руководителя, который формально и неформально оцениваетработу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшимкана­лом связи между сотрудником и руководством организации, прини­мающимрешения о продвижении, располагает ресурсами, необходи­мыми для развитиясотрудника;

    - заметноеположение в организации. Для успешного продви­жения в организации необходимо,чтобы организация знала о су­ществованиисотрудника, его достижениях и возможностях. Исклю­чительно важным в данномслучае является успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов,положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимымусловием успешногоразвития карьеры.

    Важнейшейсоставляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны −сотрудник, руководитель и отдел человеческих ре­сурсов. Оценка деятельностисотрудника осуществляется, прежде дипломная работа субъекты имеющие право на страховую пенсию, с помощью аттестации. Именно на ееоснове делаются выво­ды о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работ­ника,либо о нецелесообразности последнего.

    Помиморешения вопроса о продвижении сотрудника или со­хранении его в прежнейдолжности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения на тему управление персоналом организации на примере рабо­ты, определение величины вознаграждения, решение вопроса обобъеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этимнепосредственными объектами аттестации становятся: результаты работысотрудника, отношение к выполнению своих обя­занностей, творческий потенциал.Личность человека как таковая оценке не подлежит.

    Напрактике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с однимее смысл состоит в контроле за деятель­ностью работника и ее оценке, имеющейследствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делаетакцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации со­трудника.

    Впервом случае аттестация осуществляется членами эксперт­ной комиссии, в сущности,наделенными судейскими функциями, ко­торые ограничиваются заслушиванием отчетаи вынесением «при­говора». Во втором случае на тему управление персоналом организации на примере непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти егоошибки, пути их преодоления и решения, стоящихперед ним задач.

    Быстрыеизменения требований к руководителям и специалис­там в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в ор­ганизациях проводилась регулярно не реже одного раза втри, максимум − пять лет.

    Поитогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии срекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

    Учитывая,что на тему управление персоналом организации на примере может быть динамичной, то есть свя­занной со сменой образец дипломной работы по профессии сварщик мест, истатичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессиональногорос­та; вертикальной − предполагающей должностной рост, и горизон­тальной− происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменойзанятий и подчас профессии. Успех в карьере можно рассматривать с на тему управление персоналом организации на примере позиций:как с точки зрения продви­жения от одной должности к другой, более высокой, таки с точ­ки зрения степени овладения определенной профессией, составля­ющими еенавыками и знаниями.

    Успешностиили неуспешности карьеры дается и внутренняя оценка самим работником, которыйсопоставляет реальное положе­ние вещей с личными целями и притязаниями. Внешняяи внутрен­няя оценки часто могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностногоконфликта, чре­ватого самыми неблагоприятными последствиями.


    Глава2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ХАРЬКОВСКОЙ ТАМОЖНЕ

    2.1. Организационная структура Харьковской таможни

    Таможенноедело в Украине основывается на таможенной политике Украины и представлено поряд­коми условиями перемещения через таможенную границу Украины то­варови транспортных средств, порядком взимания таможенных пла­тежей, таможенного оформления,таможенным контролем и другими средствамипроведения дипломная работа основания и правовые последствия политики в жизнь.

    Таможенноедело относится к ведению областных органов власти. В Украине осуществляетсяединая таможен­ная политика, которая является составной частью внешней и вну­треннейполитики Украины.

    Целямитаможенной политики Украины являются обеспечение наиболее эффективногоиспользования инструментов таможенного контроля и регулирования товарообмена натаможен­ной территории Украины, участие в реализации тор­гово-политическихзадач по защите украинского рынка, стимули­рованию развития национальнойэкономики, содействию проведению структурной перестройки и других задачэкономической политики Украины.

    Украинастремится к активному международному сотрудничест­ву в области таможенногодела, которое развивается в Украине в направлении гармонизации и унификации с обще­принятыми международными нормами и практикой.

    ЗаконодательствоУкраины о таможенном деле состоит на тему управление персоналом организации на примере Таможенного кодекса, Закона Украины «Отаможенном тарифе» и других актов законодательства Украины,принятых в соответствии с Таможенным кодексом.

    Общееруководство таможенным делом осуществляют Президент и Правительство Украины.

    Центральныморганом рекомендации по написанию курсовых и дипломных работ власти, ко­торый осуществляет непосредственноеруководство таможенным де­лом в Украине, является Государственный таможенныйкомитет Украины.

    Таможенноедело непосредственно осуществляют таможенные органы, которые являютсяправоохранительными и составляют еди­ную систему, в которую входят:

    -Государственный таможенный комитет Украины;

    - региональныетаможенные управления Украины;

    - таможни Украины;

    -  таможенныепосты Украины.

    Всефункции, выполняемые таможенными органами, связаны с экономическими интересами Украины.Таможенные органы:

    - обеспечивают впределах своей компетенции экономическую безопасность Украины, которая являетсяэкономической основой суверенитета Украины;

    - защищаютэкономические интересы Украины;

    - применяютсредства таможенного регулирования торгово-экономических отношений;

    - взимаюттаможенные пошлины, налоги и другие таможенныеплатежи;

    - участвуют в разработке мер экономической политики в от­ношениитоваров и транспортных средств, перемещаемых через таможеннуюграницу Украины;

    - обеспечиваютсоблюдение разрешительного порядка переме­щения товаров и транспортных средствчерез таможенную границу Украины;

    - ведут борьбу с контрабандой и нарушениями таможенныхправил и налогового законодательства, котороеотносится к това­рам, перемещаемым через таможенную границу, пресекают незакон­ныйоборот наркотических средств, оружия, предметов художест­венного, историческогои археологического достояния народов Украины и зарубежныхстран, объектов интеллекту­альной собственности, находящихся под угрозойисчезновения жи­вотных и растений, а также оказывают содействие в борьбе с ме­ждународнымтерроризмом;

    - создаютусловия для ускорения товарооборота через тамо­женную границу;

    - ведут таможеннуюстатистику внешней торговли и специаль­ную таможенную статистику. Товарную номенклатуру внешнеэкономи­ческойдеятельности;

    - содействуютразвитию внешнеэкономических связей;

    - осуществляют мерыпо защите нравственности населения, жизни и здоровья человека, по охранеокружающей среды, по защи­те интересов украинских потребителей ввозимыхтоваров;

    - осуществляютконтроль за вывозом стратегических и других жизненно важных для интересов государства материалов;

    - осуществляют валютный контроль в пределах своей компе­тенции;

    - проводят научно-исследовательские работы и консультиро­вание вобласти таможенного дела; осуществляют подготовку, пе­реподготовку и повышениеквалификации специалистов в этой об­ласти для государственных органов,предприятий, учреждений и организаций.

    Должностнымилицами таможенных органов могут быть только граждане Украины, способные посвоим деловым и мо­ральным качествам, уровню образования и состоянию здоровьявы­полнять возложенные на таможенные органы задачи.

    Иерархиятаможенных органов определена Таможенным кодек­сом Украины. Положение оГосударственном таможен­ном комитете Украины утверждается Президентом или по его поручению Правительством Украины.Создание, реорганизация и ликвидация региональных таможенных управлений итаможен осуществляется Государственным таможенным комитетом, а создание,реорганизация и ликвидация таможенных постов − ре­гиональными таможеннымиуправлениями.

    Региональныетаможенные управления, таможни и таможенные посты действуют на основанииположений, утверждаемых Государст­венным таможенным комитетом.

    Никакиегосударственные органы, кроме Верховной Рады, Президента и Правительства, неимеют права принимать реше­ния, затрагивающие компетенцию таможенных органов,выполнять без соответствующего допуска или изменять их функции, возлагать на них дополнительные функции или вмешиваться в их дея­тельность каким-то другим способом.

    Вышестоящийтаможенный орган или вышестоящее должностное лицо в любое время в порядкеконтроля за соблюдением законнос­ти вправе отменить или изменить решениенижестоящего таможен­ного органа или нижестоящего должностного лица, а такжепри­нять любые предусмотренные законодательством Украинымеры в отношении неправомерных действий или бездействия нижестоящих таможенныхорганов или нижестоящих должностных лиц таможенных органов. Прежде чем начать анализ процесса планирования иразвития карьеры в Харьковской таможне, с помощьюстатистических данных да­дим представление об этой организации с точки зрения ее учас­тия в осуществлении таможенного контроля в зоне своей деятель­ности.Так как одной из основных функций таможенных органов явля­ется фискальная,ежегодно каждое таможенное развивающая экологическая среда в доу получа­ет от Государственного таможенногокомитета плановые суммы, ко­торые необходимо внести в бюджетный фонд и в фондразвития та­моженной службы. Каждое управление распределяет эту сумму по своимтаможням. Рассмотрим показатели по выполнению плана Харьковскойтаможней в 2004 - 2007 гг.(табл. 2.1).

    Годы

    Бюджетный фонд,

    (%)

    Фонд развитиятаможенной службы,(%)

    2004106,1107,5
    2005102,564,7
    2006103,496,8
    2007100,178,4

    Динамика выполнения плана по внесению денежныхсредств в бюджетный фонд и в фонд развития таможенной службы Харьковскойтаможней за 2004 - 2007 гг.

    Показатель выполненияплана, особенно по внесению средств в бюджетный фонд, очень важен для любоготаможенного управления и любой таможни. Он вопределенной степени формиру­ет «лицо» управления или таможни. От него зависит финансиро­ваниетаможни, ее место в таможенной системе, отношение к ней вышестоящих таможенныхорганов. Как видно из таблицы 2.1, Харьковскаятаможня в 2004 − 2007годах успешно справилась с внесением плановых сумм в бюджетный фонд, наблюдаетсядаже небольшое перевыполнение плана. Выполнениеплана по внесению сумм в фонд развития таможенной службы, или иначе он еще называетсявне­бюджетным фондом, представляет определенные трудности: в пери­од всеобщихнеплатежей невозможно взыскать штрафы; сложно реа­лизовать конфискованный товари так далее.

    Омасштабах таможни можно судить по общей стоимости ввози­мых и вывозимых товарови образец заключения дипломной работы по автомеханике количеству оформляемых в таможне грузовых таможенныхдеклараций (далее ГТД). Сравним статистические данные поэтим показателям за 2006 − 2007 гг. (см. табл. 2.2).

    Показатели

    2006 г.2007 г.
    Кол-во ГТД (шт.)Стоимость товаров (тыс.дол. США)Кол-во ГТД (шт.)Стоимость товаров(тыс. дол. США)

    Экспорт всего

    В том числе:

    - по бартерным сделкам

    - с паспортом сделки*

    Импорт всего

    В том числе:

    - по бартерным сделкам

    - с паспортом сделки

    10412

    2823

    4358

    10057

    1354

    214

    546736,3

    141541,7

    325384,0

    421145,3

    127912,2

    29528,8

    7496

    1854

    3105

    8307

    566

    368

    520774,8

    133136,7

    300631,7

    407821,5

    93110,7

    50778,5

    Таблица2.2Динамика показателей внешнеэкономической деятельности, контролируемой Харьковскойтаможней в зоне своей деятельности в 2006 − 2007 гг.

    Внешнеэкономическаядеятельность Украины, в том числе и в зоне деятельности Харьковской таможни, запериод с 2004 по 2007 гг. заметно активизировалась. Об этом говорит существенноеувеличение (на 60,2 %) в 2007 году по сравнению с 2004 годом количества участниковвнешнеэкономической деятельности (см. табл. 2.3).

    Количествоавтомобилей, ввезенных физическими лицами и прошедших таможенную очистку на Харьковскойтаможне в 2007 году, заметно сократилось по сравнению с 2006 годом (см. табл.2.4).

    Таблица2.3 Динамика количества участников внешнеэкономической деятельности в зонедеятельности Харьковской таможни в 2004 − 2007 гг.

     

    ГодыКоличество участниковвнешнеэкономической деятельности (шт.)

     

     

    2004627

     

     

    2005816

     

     

    20061031

     

     

    2007
    Источник: http://www.e-ng.ru/istoriya/diplomnaya_rabota_upravlenie_personalom.html

    Заказ 301

    Цена полной версии: 900 рублей

    Аннотация

    Курсовая работа выполнена на тему «Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Вега».

    В первой главе курсовой работе изложены теоретические аспекты «системы мотивации персонала». Раскрывается сущность мотивации и классические научные подходы к системе мотивации.

    Вторая глава посвящена анализу системы мотивации в ООО «Вега». Для этих целей дается краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Вега», анализируется кадровый состав и его структура, оплата труда используемые методы мотивации в данной организации.

    Третья глава посвящена выявлению основных пути совершенствования системы мотивации в ООО «Вега».

    Курсовая работа состоит из 41 листа, в том числе 6 рисунков, 20 источников литературы, 12 таблиц, 1 приложения.

    Содержание

    Введение………………………………………………………………………………4

    1 Теоретические основы мотивации и труда работников в рыночных

    условиях……………………………………………………………………………6

    1.1 Сущность содержания мотивации труда……………………………………….6

    1.2 Комплекс мотивации……………………………………………………………15

    2 Система мотивации персонала в ООО «Вега»…………………………………23

    2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Вега»…………….23

    2.2 Анализ и структура кадрового состава ООО «Вега»…………………………26

    2.3 Анализ организации оплаты труда и премирования сотрудников ООО

    «Вега»………………………………………………………………………….28

    2.4 Анализ методов мотивирования сотрудников к труду………………………32

    1. Предложения по совершенствованию системы мотивации ООО «Вега»……35

    Заключение………………………………………………………………………….39

    Список использованной литературы………………………………………………41

    Введение

     

    Ни один социально-рыночный механизм не будет успешно функционировать, если не будет создан мотивационный механизм, воздействующий на повышение жизненного уровня народа. Нет необходимости комментировать существующий мотивационный механизм.

    Стабилизацию и поступательное движение развития экономики невозможно представить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать главного — удовлетворения своих потребностей, какие бы грозные указы и приказы ни издавались ежедневно. Можно возразить: а ведь раньше работали. Да, работали, но человек, который работает по принуждению, всегда будет чувствовать себя рабом, до тех пор, пока не ощутит чувства социальной справедливости. Поэтому эта проблема занимает центральное место во всех мотивационных моделях.

    В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены на тему управление персоналом организации на примере дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут на тему управление персоналом организации на примере самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника организация малого и среднего бизнеса принесут результата, если он не заинтересован в этом.

    Порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются главным образом профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Поэтому вопрос о правильной организации системы мотивации является актуальной для всех организаций.

    Большое распространение имеет точка зрения, согласно которой основным стимулирующим фактором является размер оплаты труда. При этом другим факторам не придается большого значения, и привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется путем предложения им высокой заработной платы. Такой подход является очень примитивным.

    Цель данной курсовой работы – проанализировать систему мотивации на на тему управление персоналом организации на примере соответствии с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:

    • раскрыть сущность мотивации труда;
    • изучить комплекс мотивации;
    • проанализировать систему стимулирования на предприятии, предварительно охарактеризовав его социально-экономическую деятельность;
    • сделать предложения по усовершенствованию системы мотивации труда на исследуемом предприятии.

    Объект исследования курсовой работы – ООО «Вега», предметом исследования является процесс управления персоналом на ООО «Вега».

    1 Теоретические основы мотивации и труда работников в рыночных условиях

    1.1  Сущность содержания мотивации труда

    Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку (рис.2).

    К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у На тему управление персоналом организации на примере. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, на тему управление персоналом организации на примере, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности».

    С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности” Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями [14, c.203]

    …………………….

    ……………………

    ……………………

    3 Предложения по совершенствованию системы мотивации ООО «Вега»

    Исходя из выше написанного, можно выделить «слабое место» в системе мотивации ООО «Вега» – создавая сплоченность в коллективе, стимулирование работников через гибкую систему оплату труда, предоставление работникам самостоятельности в работе, давая ему самоутвердиться через результаты работы все – таки не заменяет сотрудникам их личную жизнь. Работая самоотверженно в очень загруженном ритме, у многих работников не остается время на «свои» на тему управление персоналом организации на примере, в которые входят: семья, хобби, учеба и т.п. Игнорируя этот аспект в системе мотивации в ООО «Вега», работники начинают быть внутренне недовольны, причем внутреннее недовольство не на руководство, не на работу, а в большинстве случаев на самих себя (внутриличностный конфликт) за то, что не могут оставить по каким – либо причинам на тему управление персоналом организации на примере основном из-за заработной платы и хорошего коллектива) эту организацию. Естественно, это сказывается на производительности труда. Поэтому предлагается пересмотреть график работы во всех отделах и для всех сотрудников, перенять опыт в системе мотивации в области заботы о своих сотрудниках (отдых в санаториях, турпутевки, бассейн, фитнес- центры, оплата для некоторых сотрудников детских садов).

    …………………….

    ……………………

    ……………………

    Заключение

    Мотивация трудовой деятельности- это процесс возникновения и действия у работников определенных мотивов трудовой деятельности.

    Мотивы трудовой деятельности это не всегда осознанные внутренние побуждения человека к определенным действиям в процессе труда, в результате которых, он может удовлетворить те или иные присущие ему потребности. Потребность – это нужда (недостаток чего-либо), принявшая специфическую форму зависимости от культурного уровня и личности человека, которая может побудить к действиям, направленным на ее удовлетворение. Одна и та же потребность может быть реализована посредством множества совершенно разных мотивов, в то же время несколько различных потребностей могут быть удовлетворены через один мотив.

    Существуют два способа возникновения мотивов: внутренний и внешний. Мотивы трудовой деятельности выполняют ориентирующую, мобилизирующую, смыслообразующую, оправдательную и опосредствующую функции.

    Анализ взглядов представителей различных школ менеджмента на вопросы формирования мотивации исполнителей позволяет выделить основные аспекты трудовой деятельности, находящиеся во внимании школ менеджмента: организация труда, на тему управление персоналом организации на примере труда, обеспечение соответсвия квалификации работника занимаемой должности, возможность проявления в работе инициативы (самостоятельности), материальное стимулирование, социальные льготы, моральное вознаграждение, участие в управлении, ответственность, социально-психологический климат, перспектива служебного роста.

    Процесс мотивации трудовой деятельности работника включает:

    • осознание потребностей;
    • оценку значимости отдельных АТД;
    • оценку системы стимулирования как возможности удовлетворения потребностей; определение издержек, связанных с достижением целей при заданной системе стимулирования;
    • осуществление действий по достижению поставленных целей;
    • удовлетворение потребностей.

    Основные выводы, которые можно сделать по исследованному на тему управление персоналом организации на примере следующие:

    — ООО «Вега» занимается малым бизнесом, а именно розничной продажей продуктов питания.

    — Основной метод мотивации на ООО «Вега» — экономический, который представлен гибкой системой оплатой труда. Дополняет данный метод благоприятный социально-психологический климат в коллективе, возможность самореализовываться в работе.

    — Основное упущение в мотивировании работников – отсутствие социального пакета как такового, заботы о людях вне рабочее время, отсутствие карьерного роста.

    Рекомендации по улучшению процесса мотивации в ООО «Вега»:

    • разработка социального пакета, куда следует включить заботу о детях работников, на тему управление персоналом организации на примере здоровье, организация бесплатного питания, оплаченного отдыха;
    • разработка зависимость оплаты труда от прибыли ООО «Вега»;
    • разработать гибкий график времени для некоторых работников;
    • и разработать план по на тему управление персоналом организации на примере продвижению по всем отделам;
    • четко и полностью доносить работкам о критериях оценки их работы.

    Список использованной литературы.

    1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. –М.: ИНФРА-М, 2004. – 432с.
    2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. Пособие. – М.: Экономика, 2003.- 621 с.
    3. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал – менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. СПб., 2006.- 529 с.
    4. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: эко, 1997.- 573 с.
    5. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск: Наука, 2005.- 478 с.
    6. Вейл П. Искусство менеджмента: Пер. с англ. – М.: Новости, 2003.- 475 с.
    7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998.- 357 с.
    8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1999.- 476 с.
    9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: Машиностроение, 2002.- 877 с.
    10. Гореликова-Китаева О.Г. Формирование мотивации трудовой деятельности работников (на примере промышленных предприятий Оренбургской области). Монография. Оренбург, РИК ГОУ ОГУ, 2004. – 232 с.
    11. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2004.- 768 с.
    12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. Центр «Академия», 2005.- 448 с.
    13. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005.- 529 с.
    14. Ивановская Л.В. Свистунов В.М. Обеспечение системы на тему управление персоналом организации на примере персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1995.- 659 с.
    15. Изменения в мотивации труда в новых условиях. –М.: НИИ труда, 2002.- 469 с.
    16. Казанцев Д.К. Общий менеджмент// М. –Инфо. – 2004. – 254 с.
    17. Карпов А.В. Психология менеджмента// 2000 – 584 с.
    18. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.- 363 с.
    19. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – На тему управление персоналом организации на примере ЗЕРЦАЛО, 2003.- 521 с.
    20. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. – М.: ИНФРА – М, 2004.- 697 с.
    Источник: http://xn--80ahbocphjgi7p.xn--p1ai/курсовая-работа-совершенствование-с/

    ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

    менеджмента

    Управление персоналом организации (на примере ДП Темы дипломных работ управление персонал "Укрпрофздравница")

    СОДЕРЖАНИЕ

    Введение . 3

    1.Теоретические основы формирования управления персоналом

    фактора повышения эффективности деятельности организации . 7

    Управление персоналом в условиях рыночной экономики . 7

    Методы и принципы управления персоналом . 12

    Кадровая политика организации . 21

    Зарубежный опыт управления персоналом . 23

    2. Анализ и оценка формирования управления персоналом фактора

    повышения эффективности деятельности санатория «Юбилейный»

    Славянского ДП ЗАО «Укрпрофздравница» . 35

    2.1 Характеристика на тему управление персоналом организации на примере «Юбилейный» . 35

    2.2 Организационная структура ДП ЗАО «Укрпрофздравница» . 38

    2.3 Организационно-экономическая характеристика санатория

    «Юбилейный» . 43

    2.4 Оценка эффективности использования персонала в санатории

    «Юбилейный» . 53

    2.5 Оценка эффективности деятельности персонала управления

    санатория «Юбилейный» . 58

    2.6 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом

    санатория на тему управление персоналом организации на примере . 73

    Висновки.……………………………………………………………………77

    Список литературы . 80

    ВВЕДЕНИЕ

    Управление персоналом является одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

    Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами использованием достижений отечественной и на тему управление персоналом организации на примере науки и наилучшего производственного опыта.

    Время, в которое мы живем - эпоха перемен. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системе к рынку. В жизни отдельного человека - превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности.

    Чтобы справиться с этими беспрецедентными в жизни общества изменениями, нам надо брать новыми знаниями, научиться пользоваться ими на практике. Важная часть этих знаний, умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Одним из направлений скорейшего перехода к цивилизованным рыночным отношениям в нашей стране является повышение роли человека, личности, высвобождение его творческих возможностей.

    Активизация на тему управление персоналом организации на примере развитие потенциала персонала предприятия и связанные с этим социальные проблемы не решаются автоматически. Между тем от их решения в большей степени зависит эффективность и конкурентоспособность предприятий, их способность осваивать новейшие технологии. Поэтому от стратегии развития человеческих ресурсов в целом и организации работы с персоналом на предприятиях в частности, решений проблем коренной перестройки организации управления в современных условиях социально-экономического развития приобретают особую актуальность. Это обуславливается интенсификацией производства, развитием научно-технического прогресса, происходящих структурными изменениями экономики, вызванными переходом к рыночным отношениям. Недооценка значения активизации и развития персонала предприятия увеличивает спад производства, ведет к снижению производительности труда, растрате и обесцениванию накопленного человеческого капитала. Об этом свидетельствуют общие экономические показатели (падение производства, рост безработицы, сокращение профессионально технической подготовки и др.), Так и презентация ррт - техническое обслуживание системы смазывания двс на предприятиях.

    В условиях перехода к рыночной экономике персонал предприятия является одним из важнейших видов капитала фирмы. В связи пример рецензии на дипломную работу по гражданскому праву этим работа по управлению персоналом выдвинулась на первый план и является одной из основных задач, стоящих перед руководством фирмы и ее подразделений. Управление осуществляется через определенные управленческие структуры, отражающие уровни управления способны своевременно реагировать на изменяющиеся, и реорганизовываться.

    Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, в ходе выполнения дипломной работы на тему применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

    Все отрицательное, что свойственно независимой Украины связано с развалом системы управления социально-экономическими процессами переходного периода. Будущее страны - в применении современных методов управления, развития отраслей и производств, передовых в техническом оснащении, основанных на повышении образовательного и квалификационного уровня работников.

    В условиях переходной экономики значительно вырос интерес к человеку как главному фактору: производства, доходов, повышения производительности труда, ценностном ресурса предприятия в конкурентной борьбе.

    Рыночные условия, требуют от предприятий сбалансированного сочетания человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адоптаций к изменениям внешней среды, а значит - существенных изменений в принципах, методах и на тему управление персоналом организации на примере работы с людьми на предприятии, а также создание эффективного механизма управления персоналом.

    Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадровая политика - стратегический фактор выживания предприятия, требует отказа от политики минимальных вложений в человеческие ресурсы.

    Управление персоналом - это системный, комплексный подход, обеспечивающий эффективность функционирования организации. Человек - это не только расходы, но и фактор повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Сотрудники - это человеческий капитал, что означает меньший контроль над сотрудниками, но большую мотивацию и стимуляцию труда.

    Реализация продуктивной политики требует создания эффективного механизма функционирования системы управления персоналом, представляет собой совокупность отношений, форм и методов воздействия на формирование, распределение (перераспределение) и его использование с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

    Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей.

    Человеческие возможности - главное и определяющие в достижении поставленных целей независимо от форм собственности. Задачей управления персоналом предприятия в условиях рыночной экономики является формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивает достижение организационных целей. Поэтому целостность системы управления персоналом является важным условием ее эффективного функционирования. Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организацией в определении задач управления предмет исследования в по праву, моделировании поведения, создании и внедрении систем управления, оценке их эффективности.

    Конечная цель работы по управлению персоналом в условиях рыночных отношений - максимальное сближение ожиданий предприятия интересов работника, отказ от политики минимальных вложений в персонал предприятия и отвода решающей роли системы можно ли в переносить таблицы персоналом предприятия в формировании кадровой политики и механизма ее реализации.

    Объектом исследования дипломной работы является организационно-экономический механизм системы управления персоналом в филиале Славянского дочернего предприятия ЗАО «Укрпрофздравница» санатория «Юбилейный».

    Предмет исследования - формирование системы управления персоналом фактора повышения эффективности функционирования объекта исследования.

    Цель работы - разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом, как фактора повышения эффективности деятельности.

    Задачи работы:

    исследовать отечественный и зарубежный опыт теории и практики управления персоналом

    выполнить организационно-экономический анализ системы управления объекта исследования

    проанализировать и оценить систему управления персоналом объекта исследования

    разработать рекомендации по совершенствованию управления персоналом объекта исследования.

    Теоретической информационной основой написания работы явились труды ученых экономистов по проблемам управления персоналом, Законы Украины, постановления Кабинета Министров Украины, материалы периодической печати.

    1. Теоретические основы формирования управления персоналом фактора повышения эффективности деятельности организации

    1.1. Управление персоналом в условиях рыночной экономики


    скачать

    Источник: http://myreferat.net/referats/390/22102

    + По центру;
    МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Diapsalmata
    5
    МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
    Нижегородский государственный университет им .Н.И.
    Лобачевского
    Экономический факультет
    Кафедра менеджмента
    ОТЧЕТ
    по преддипломной практике
    на на тему управление персоналом организации на примере данных предприятия
    ООО " Ника "
    ВЫПОЛНИЛ :
    Студент 5-го курса
    Группы752-1
    Саркисов Г .Н.
    РУКОВОДИТЕЛЬ :
    Нестерова Т .А.
    Нижний Новгород, 2009
    Содержание
    1. Общая характеристика предприятия
    4
    1.1 История создания 4
    1.2 Общие положения 4 рецензия на дипломную работу от организации пример Производственная структура 6
    2. Организационная структура управления 7
    3. Управление производством 12
    4. Управление персоналом 16
    5. Информационная система управления 18 курсовая работа на тему севременные требования к работе архива организации
    6. Экономические службы и финансовый менеджмент
    19
    7. Управление маркетингом 22
    Заключение
    25
    1. Общая характеристика предприятия
    1.1
    История создания
    ООО " Ника " образовалась 19 июня 1998 года. Уставный капитал составлял 10 тысяч рублей и
    одного учредителя. Численность рабочих была
    4 человека, основных средств не было.
    В аренде предприятия находились 2 единицы техники (К АМ аз ). Основной вид деятельности на тот момент : транспортные перевозки
    .
    В 2000 году за счет привлечения инвестиционного капитала уставный фонд составил 500 тысяч рублей и двух учредителей.
    Сменилось экономическое направление - лесозаготовка и переработка древесины. Выкуплены в собственность производственные мощности, на площади в 20 000 кв. м. располагались :
    лесопильный цех, цех по переработке пиломатериала,


    Источник: http://docus.me/d/109018/

    Содержание - работа теме

    СЕЙЧАС ПРОСМАТРИВАЮТ:
    рецензия на по коммерческой деятельности, аудит учета материальных запасов на предприятии, разработка бизнес плана по созданию нового предприятия, как написать дипломную работу каким шрифтом, как в ворде пронумеровать страницы в дипломной работе


    Фрагмент работы



    Главная → Темы дипломных работ 2015 года → Управление персоналом




    Темы дипломных работ 2015 года по предмету "Управление персоналом":

    Новинка в Интернет! Всем желающим раздают крипто-деньги!

    Крипто-монеты раздают бесплатно - просто за регистрацию на сайте!
    Успевайте получить .


    Тема дипломной работы по предмету "Управление персоналом" должна быть выбрана та, которая вам нравится, в которой вам легко разобраться, которую вы понимаете.
    Даже если вы знаете, что будете отдавать выполнение своей дипломной работы на заказ профессионалам, на тему управление персоналом организации на примере брать тему, которую вы понимаете, т.к. сделать ее вам сделают и даже доклад по вашему желанию напишут, но защищать дипломную вам и на вопросы комиссии отвечать тоже вам. Поэтому думайте-решайте! Выбирайте тему и заказывайте ее выполнение напрямую автору - заполняйте форму заказа справа!
    1. Автоматизированные системы и методики получения информации о работниках: использование в российской практике управления персоналом.
    2. Анализ и оценка личности менеджера на основе социологических исследований.
    3. Анализ и оценка развития потенциала руководящих сотрудников предприятия (организации).
    4. Анализ и пути повышения эффективности работы территориальной службы занятости (региона, города и т.п.).
    Дипломные работы по Управлению персоналом и другим дисциплинам на заказ – узнать стоимость или заказать.
    5. Анализ и пути совершенствования взаимодействия предприятий (организаций) с рамка для дипломной работы word скачать и другими учебными заведениями в подготовке и повышении квалификации персонала.
    6. Анализ и пути совершенствования взаимодействия служб управления персоналом на предприятии (организации) с территориальными службами занятости (региона, города и т.п.).
    7. Анализ и пути совершенствования деятельности службы управления персоналом на предприятии (организации).
    8. Анализ и разработка предложений по высвобождению персонала на предприятии (организации): экономическая и социальная значимость, методы и варианты решений.
    9. Анализ и разработка предложений по уточнению должностных функций профориентатора-социолога на предприятии (организации).
    10. Анализ и разработка предложений по уточнению должностных функций, выполняемых менеджером на тему управление персоналом организации на примере обучению персонала на предприятии (организации).
    11. Анализ и разработка предложений по на тему управление персоналом организации на примере должностных функций, выполняемых менеджером по персоналу на предприятии (организации).
    12. Анализ и совершенствование организации труда персонала на предприятии (организации).
    13. Анализ организационной структуры службы управления персоналом на предприятии (организации) и разработка предложений по ее совершенствованию.
    14. Анализ состояния и разработка мероприятий по сокращению численности персонала на предприятии (организации).
    15. Анализ управленческих технологий административного воздействия на работников предприятия (на примере организации, фирмы).
    16. Антикризисное управление персоналом на предприятии (организации, фирме).
    17. Аренда персонала: производственные, экономические и социальные эффекты.
    18. Аттестация рабочих мест: содержание, анализ и пути совершенствования проведения на предприятии (организации).
    19. Влияние мотивации персонала на повышение эффективности управления персоналом.
    20. Влияние список тем дипломных работ для графического дизайна персонала на сокращение текучести кадров.
    21. Влияние организационной культуры на мотивацию и стимулирование труда в организации.
    22. Влияние условий труда на лояльность персонала в организации.
    23. Возможности и ограничения сети Интернет- как источник поиска работы и персонала.
    24. Вознаграждение за труд в системе регулирования трудовых отношений на предприятии (организации): системы, формы, методы.
    25. Выбор методов высвобождения персонала в зависимости от состояния рынка труда.
    26. Выявление использование резервов роста производительности труда заключение к дипломной работе пример строителя предприятии.
    27. Выявление негативных факторов воздействия психологического климата на здоровье персонала организации.
    28. Гуманизация труда как нужно правильно защищать дипломную работу составная часть политики управления персоналом.
    29. Девиантное поведение работников.
    30. Деловое на тему управление персоналом организации на примере работников: методологические подходы к исследованию.
    31. Дискриминация при найме на работу: анализ российской практики.
    32. Женщина в современном мире труда: место на рынке труда, управление и стимулирование занятости.
    33. Изучение потребностей, способностей и мотивации работников к обучению на предприятии (фирме, организации).
    опубликовано на сайте rosdiplomnaya.com/
    34. Использование аутсорсинга в управлении персоналом организации.
    35. Использование компетентностного подхода доклад к дипломной работе учетная политика управлении персоналом организации.
    36. Использование методов аутплейсмента в управлении персоналом.
    37. Использование методов стимулирования для решения задач кадровой этические и деонтологические проблемы в медицине результатов аудита персонала для совершенствования системы кадрового управления.
    39. Использование результатов деловой оценки персонала.
    40. Использование результатов процесса отбора силовые способности круговая тренировка дипломная работа для его дальнейшего развития.
    41. Использование элементов организационной культуры при совершенствовании системы управления персоналом.
    42. Исследование внутренних и внешних рынков труда для поиска кадровых ресурсов: методологические подходы и принципы.
    43. Исследование конъюнктуры рынка труда на примере конкретного предприятия (организации) региона (города).
    44. Исследование причин пониженной работоспособности.
    45. Исторические формы трудовых договоров (соглашений по поводу работы) в России.
    46. Кадровая политика предприятия в условиях экономического кризиса (на примере организации, фирмы).
    47. Кадровые подразделения российских предприятий: историко-социологический анализ.
    48. Кадровый менеджмент в организациях: декларируемые и реализуемые ценности.
    49. Кадровый потенциал предприятия (организации) и основные направления его совершенствования.
    50. Коллективные формы трудовых договоров: использование в российской практике.
    51. конкурентоспособности организации.
    52. Конкурентоспособность предприятия и ее повышение за счет эффективной кадровой политики (на примере организации, фирмы).
    53. Консультирование в области управления человеческими ресурсами организаций: на тему управление персоналом организации на примере описание.
    54. Контрактный найм: проблемы работников и работодателей.
    55. Линейные руководители и менеджеры по персоналу: социальные факторы совместной готовый дипломы или темы на и управление ее развитием на предприятии (организации).
    57. Модели поведения руководителей в процессе управления персоналом.
    58. Неэффективно работающий персонал и пути повышения производительности и качества труда в организации (фирме).
    59. Обоснование структуры и штатной численности службы управления персоналом организации.
    60. Определение использование запросов целевых групп персонала к организации-работодателю.
    61. Определение и обеспечение потребности организации в персонале.
    62. Определение потребности предприятия (организации) в персонале.
    63. Оптимизация доходов работников предприятия.
    64. Оптимизация системы управление персоналом на основе аутсорсинга.
    65. Оптимизация социально-профессиональной и квалификационной структуры персонала организации.
    66. Оптимизация технологий управления безопасностью труда в организации.
    67. Опыт и проблемы использования лизинга персонала на предприятии (организации, фирме).
    68. Организационная культура компании и ее совершенствование.
    69. Организация аттестации рабочих мест по условиям труда.
    70. Организация внутреннего аудита труда и его оплаты на предприятии.
    71. Организация деятельности рекрутинговых агентств.
    72. Организация документационного обеспечения системы управления персоналом вновь созданной организации.
    73. Организация и пути совершенствования нормирования управленческого труда.
    74. Организация обучения персонала на базе предприятия (фирмы, организации).
    75. Организация проведения аттестации персонала.
    76. Организация профессиональной подготовки и переподготовки безработных на региональном рынке труда.
    77. Организация профессиональной, психофизиологической и социальнопсихологической адаптации личности в коллективе.
    78. Организация процесса высвобождения персонала.
    79. Организация процесса деловой оценки персонала.
    80. Организация процесса подбора и расстановки персонала.
    81. Организация системы непрерывного обучения персонала организации.
    82. Организация системы развития персонала.
    83. Организация социально-профессионального перемещения персонала как фактор стабилизации трудового коллектива
    84. Организация стимулирования персонала свободным временем.
    85. Организация трудовых соревнований работников.
    86. Организация управления персоналом проекта.
    87. Отечественный и зарубежный опыт оценок при отборе персонала
    88. Оценка деятельности по управлению персоналом и пути ее повышения на предприятии (организации, фирме).
    89. Оценка кадрового потенциала предприятия и его совершенствование на предприятии.
    90. Оценка результатов деятельности персонала организации
    91. Оценка результатов обучения их использование в процессе развития персонала организации.
    92. Оценка результатов труда работников службы управления персоналом организации.
    93. Перепроектирование системы управления персоналом в связи с ребрендингом компании.
    94. Персонал: проблемы управления подбором и наймом специалистов на предприятии (организации).
    95. Планирование и оптимизация затрат на персонал предприятия (организации).
    96. Планирование работы с персоналом организации
    97. Планирование развития персонала предприятия (организации) на основе повышения его квалификации.
    98. Повышение мотивации управленческого труда в организации.
    99. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов в регионе (городе, муниципальном округе, районе).
    100. Повышение эффективности работы отдела кадров на предприятии.
    101. Повышение эффективности системы мотивации персонала организации (предприятия) (на конкретном примере).
    102. Повышение эффективности формирования и расходования средств на оплату труда на предприятии.
    103. Потребность в НR-специалистах на современных предприятиях
    104. Правовые и организационные предпосылки участия наемных работников в управлении предприятием (организацией).
    105. Применение информационных технологий в кадровой политике предприятия (организации, фирме).
    106. Принципы и методы построения системы управления персоналом на предприятии (организации).
    107. Программа по совершенствованию организационной структуры системы управления персоналом организации (предприятия) (на конкретном примере).
    108. Проект на тему управление персоналом организации на примере по повышению материальной мотивации сотрудников компании.
    109. Проект мероприятий по повышению моральной мотивации сотрудников компании.
    110. Проект мероприятий по повышению технологии управления персоналом на предприятии как оформить титульный лист на дипломной работе, фирмы).
    111. Проект мероприятий по приему и отбору персонала в организацию (на примере предприятия, фирмы).
    112. Проект на тему управление персоналом организации на примере по управлению деловой карьерой персонала на предприятии (фирме, организации).
    113. Проектирование использования технологий кадрового аудита и контроллинга в управлении персоналом.
    114. Проектирование системы стимулирования трудовой активности персонала.
    115. Проектирование системы управления персоналом с учетом отзыв руководителя на дипломную работ социального развития организации.
    116. Производственные конфликты и пути их решения на предприятии.
    117. Профессиональная дипломная работа на тему: технология создания видеофильма. линейный и нелинейный монтаж. менеджеров по персоналу: разработка управленческой программы.
    118. Профессиональная научно-консультативная деятельность в области управления персоналом: социологический анализ.
    119. Профессионально-ролевой анализ деятельности менеджеров по персоналу на примере предприятия (фирмы, организации).
    120. Проявления рыночного механизма во внутриорганизационных трудовых отношениях: анализ современной практики.
    опубликовано на сайте дипломная работа на тему библиотека и семья мотивации персонала как фактор повышения
    122. Развитие науки об управлении персоналом дипломная работа на тему пенсионный фонд университетах и академиях: современный этап.
    123. Развитие систем безопасности труда в непроизводственных организациях.
    124. Развитие системы управления персоналом малой организации.
    125. Развитие технологии на тему управление персоналом организации на примере персоналом на основе делегирования полномочий.
    126. Развитие технологий формирования команды (проекта, управленческой и др.).
    127. Разработка автоматизированной системы деловой оценки персонала.
    128. Разработка годовой программы корпоративных мероприятий.
    129. Разработка документационного на тему управление персоналом организации на примере при регламентации труда персонала организации.
    130. Разработка использование инструментария первичного развития персонала.
    131. Разработка использование требований организации-работодателя к персоналу.
    132. Разработка и совершенствование информационной функции маркетинга персонала.
    133. Разработка кадрового документооборота при найме (адаптации, аттестации, деловой оценке и др.) персонала организации.
    134. Разработка качественной потребности в персонале организации.
    135. Разработка квалификационной характеристики и компетенций менеджера по управлению персоналом.
    136. Разработка кодекса корпоративной культуры организации-работодателя.
    137. Разработка концепции по совершенствованию и развитию кадрового аудита в организации (на предприятии) (на конкретном примере).
    138. Разработка концепции по совершенствованию системы управления безопасностью труда и здоровья персонала организации (предприятия) (на конкретном примере).
    139. Разработка концепции социальной политики организации (предприятия) (на конкретном примере).
    140. Разработка мероприятий по оптимизации системы подбора персонала организации (на конкретном примере).
    141. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой работников организации (предприятия) (на конкретном примере).
    142. Разработка мероприятий по снижению сопротивления персонала внедрению инновациям.
    143. Разработка мероприятий по совершенствованию информационного и технического обеспечения системы управления персоналом организации (предприятия) (на конкретном примере).
    144. Разработка мероприятий по совершенствованию организации рабочих мест персонала организации (на конкретном примере).
    145. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации деятельности HR - консультанта.
    146. Разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала организации (предприятия) (на конкретном примере).
    147. Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования молодых работников организации (на предприятии) (на конкретном примере).
    148. Разработка мероприятий по совершенствованию трудовой адаптации персонала в организации (на предприятии) (на конкретном примере).
    149. Разработка методики подготовки и проведения деловой оценки персонала.
    150. Разработка моделей должностных компетенций в управлении персоналом организации.
    151. Разработка модели «корпоративного университета» при обучении персонала организации.
    152. Разработка модели внедрения оценки персонала на основе компетентностного подхода.
    153. Разработка модели использования норм этики деловых отношений в управлении персоналом организации.
    154. Разработка модели компетенций в системе стимулирования персонала предприятия.
    155. Разработка модели оценки и повышения уровня лояльности персонала.
    156. Разработка модели оценки и развития организационной культуры.
    157. Разработка модели оценки персонала на основе методики «0».
    158. Разработка модели оценки эффективности системы обучения персонала.
    159. Разработка модели перспективного плана социального развития организации как части стратегии управления персоналом.
    160. Разработка модели планирования численности персонала организации.
    161. Разработка модели повышения инновационного потенциала персонала организации.
    162. Разработка модели развития социальной подсистемы как элемента кадровой политики организации.
    163. Разработка модели системы управления социальным развитием организации с учетом особенностей внешней среды.
    164. Разработка модели совершенствования управления инновационными процессами в социальной сфере организации.
    165. Разработка модели создания социальной инфраструктуры организации.
    166. Разработка модели социального развития организации на основе создания целевой программы обучения персонала.
    167. Разработка направлений прогнозирования потребности в персонале организации.
    168. Разработка направлений развития что должно быть в введении по госту системы обучения персонала.
    169. Разработка рецензия на дипломную работу юридического факультета совершенствования режима и дисциплины труда в организации.
    170. Разработка оперативного плана работы с персоналом.
    171. Разработка оптимального режима труда на автоматизированном рабочем месте.
    172. Разработка организационного проекта системы управления социальным развитием организации.
    173. Разработка организационной структуры системы управления персоналом.
    174. Разработка организационно-методического процесса формирования кадровой политики организации.
    175. Разработка подходов к формированию кадрового резерва на основе технологии «оценочного центра».
    176. Разработка политики заработной платы на предприятии.
    177. Разработка предложений по совершенствованию систем материального и морального поощрения персонала на предприятии (организации).
    178. Разработка программ адаптации для различных категорий персонала.
    179. Разработка программ безопасности труда в организации.
    180. Разработка программы диагностики и профилактики профессионального выгорания сотрудников предприятия.
    181. Разработка программы закрепления молодых специалистов в организации.
    182. Разработка программы исследования и снижения текучести кадров организации.
    183. Разработка программы по оптимизации системы отбора специалистов при найме в организацию (на предприятие) (на конкретном примере).
    184. Разработка программы по совершенствованию системы внутрифирменных коммуникаций.
    185. Разработка программы по совершенствованию системы управления кадровым резервом организации (предприятия) (на конкретном примере).
    186. Разработка программы по формированию системы обучения в организации (на конкретном примере).
    187. Разработка программы повышения производительности труда персонала на предприятии.
    опубликовано на сайте rosdiplomnaya.com/
    188. Разработка программы повышения удовлетворенности трудом работников предприятия.
    189. Разработка программы повышения эффективности использования рабочего времени на предприятии.
    190. Разработка программы предупреждения межличностных конфликтов в организации.
    191. Разработка программы развития аудита персонала организации.
    192. Разработка программы развития организационной культуры при слиянии/ поглощении организаций.
    193. Разработка программы улучшения морально-психологического климата в компании.
    194. Разработка проекта взаимодействия организации-работодателя с внешним рынком труда.
    195. Разработка проекта использования «оценочных центров» в организации.
    196. Разработка проекта использования информационных технологий управления персоналом.
    197. Разработка проекта организации системы дистанционного обучения персонала.
    198. Разработка проекта оценки регулирования текучести персонала (в нестабильных условиях функционирования).
    199. Разработка проекта оценки результативности управленческого персонала.
    200. Разработка проекта плана по труду на предприятии.
    201. Разработка проекта профориентационной работы организации.
    202. Разработка красивое оформление презентации к дипломной работе развития профориентации и трудовой адаптации персонала.
    203. Разработка проекта системы управления компенсационным комплексом организации.
    204. Разработка проекта совершенствования процесса социализации персонала.
    205. Разработка проекта совершенствования системы управления персоналом организации.
    206. Разработка проекта совершенствования управления стрессами в организации.
    207. Разработка процесса выбора использования источников покрытия потребности в персонале.
    208. Разработка процесса организационно-методической подготовки деловой оценки персонала.
    209. Разработка на тему управление персоналом организации на примере улучшения использования персонала.
    210. Разработка регламентирующих документов при обеспечении безопасности труда персонала на тему управление персоналом организации на примере налог на имущество физ лиц дипломная работа диагностики уровня социального развития организации.
    212. Разработка системы корпоративного награждения работников организации.
    213. Разработка системы льгот и компенсаций в организации.
    214. Разработка системы материального и морального стимулирования по итогам работы за год.
    215. Разработка системы мероприятий по диагностике персонала как условие успешного управления персоналом.
    216. Разработка системы мероприятий по релаксации и поддержке здоровья персонала организации.
    217. Разработка системы нематериальных стимулов в управлении персоналом.
    218. Разработка системы оплаты труда персонала организации с учетом квалификационных факторов.
    219. Разработка системы оценки мотивационного потенциала организации.
    220. Разработка системы показателей оценки социальной эффективности управления персоналом.
    221. Разработка системы профилактики конфликтов в организации.
    222. Разработка системы стимулирования инновационной активности персонала организации.
    223. Разработка системы управления мотивацией персонала.
    224. Разработка системы управления служебно-профессиональным продвижением кадров на предприятии (организации).
    225. Разработка системы электронных рабочих мест.
    226. Разработка содержания труда персонала определенных категорий и его использование в кадровом планировании.
    227. Разработка стратегии по совершенствованию (формированию) кадровой политики организации (на предприятии) (на конкретном примере).
    228. Разработка стратегии управления персоналом на предприятии (фирме): теория и практический опыт.
    229. Разработка стратегии управления персоналом организации.
    230. Разработка технологий профессионального отбора персонала с учетом психофизиологических особенностей и потенциальных способностей кандидата.
    231. Разработка трудовых показателей в бизнес-плане развития организации.
    232. Разработка условий повышения качества трудовой жизни персонала в организации.
    233. Разработка факторов, влияющих на работоспособность человека и его здоровье.
    234. Разработка эффективных методов формирования управленческих команд в организации (на защита прав потребителей темы дипломных работ примере).
    235. Рационализация режимов труда и отдыха персонала.
    236. Реинжиниринг системы управления персоналом организации.
    237. Реконструкция системы управления социальным развитием организации в связи с изменением системы рабочих мест.
    238. Рекрутинг: особенности современной российской практики.
    239. Роль менеджера по персоналу в формировании морально-психологического климата в организации.
    240. Роль повышения квалификации персонала на малом предприятии( организации, фирме).
    241. Российский и зарубежный опыт технологий официального введения в должность.
    242. Российский кадровый менеджмент: особенности управленческой практики.
    243. Российское профессиональное сообщество специалистов по кадровому менеджменту: социологический анализ.
    244. Рынок труда и проблемы формирования персонала предприятия (организации).
    245. Система управления персоналом и оценка ее эффективности на предприятии (организации, фирме).
    246. Система управления персоналом организации
    247. Снижение затрат на оплату труда работников на тему управление персоналом организации на примере за счет эффективного найма и подбора сотрудников их влияние на финансовые показатели организации.
    248. Снижение затрат на рекламные мероприятия по поиску сотрудников их влияние на финансовые результаты организации.
    249. Снижение рисков в решениях о найме работников на предприятии (организации, фирме).
    250. Снижение факторов воровства в торговом предприятии их влияние на финансово-хозяйственные показатели.
    251. Совершенствование адаптации административно-управленческого персонала на современном предприятии (организации, фирмы).
    252. Совершенствование адаптации персонала на современном предприятии (организации, фирмы).
    253. Совершенствование взаимодействия на тему управление персоналом организации на примере с кадровыми агентствами.
    254.
    255. Совершенствование взаимосвязей кадровой службы с другими подразделениями оргструктуры организации.
    256. Совершенствование видов и направлений адаптационной работы в организации.
    257. Совершенствование деятельности организации-работодателя при приеме персонала на работу.
    258. Совершенствование документационного обеспечения системы управления персоналом организации.
    259. Совершенствование индивидуального рабочего стиля руководителя.
    260. Совершенствование информационно-технологического обеспечения системы управления персоналом организации.
    261. Совершенствование использования методов определения количественной потребности в персонале организации.
    262. Совершенствование использования методов оценки персонала.
    263. Совершенствование использования обучения персонала в управлении его деловой карьерой.
    264. Совершенствование использования путей покрытия потребности в персонале.
    265. Совершенствование использования форм и методов обучения персонала.
    266. Совершенствование кадрового обеспечения системы управления персоналом организации.
    267. Совершенствование кадрового планирования в организации (на предприятии) (на конкретном примере).
    268. Совершенствование кадрового планирования в организации.
    269. Совершенствование кадровой политики предприятия сферы услуг.
    270. Совершенствование кадровой политики производственной компании.
    271. Совершенствование кадровой политики торговой организации.
    272. Совершенствование кадровой стратегии и кадровой политики в организациях (фирме)
    273. Совершенствование качественного и количественного состава работающих в организации.
    274. Совершенствование коммуникационных процессов в организации.
    275. Совершенствование коммуникационных связей организации с субъектами рынка труда.
    276. Совершенствование контроллинга персонала на тему управление персоналом организации на примере корпоративной культуры на предприятии сферы услуг.
    278. Совершенствование корпоративной культуры на производственном предприятии.
    279. Совершенствование корпоративной культуры на торговом предприятии.
    280. Совершенствование культуры безопасности труда в организации.
    281. Совершенствование маркетинговой деятельности в области персонала.
    282. Совершенствование методов кадрового планирования на предприятии (организации, фирме).
    283. Совершенствование методов отбора персонала.
    284. Совершенствование методов оценки результатов труда персонала организации (на конкретном примере).
    285. Совершенствование методов оценки результатов труда персонала организации.
    286. Совершенствование методов дипломная работа кредитование малого бизнеса на примере банка администрации при высвобождении персонала.
    287. Совершенствование методов руководства персоналом в организации (на примере предприятия, фирмы).
    288. Совершенствование методов управления мотивацией и стимулированием менеджеров по персоналу.
    289. Совершенствование нормативно-методического и документационного обеспечения системы нематериального стимулирования персонала организации.
    290. Совершенствование нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом организации.
    291. Совершенствование организации дело производства в кадровой службе организации (предприятия) (на конкретном примере).
    292. Совершенствование организации и методов нематериального стимулирования персонала.
    293. Совершенствование организации и методов проведения анализа и описания работы и рабочего места.
    294. Совершенствование организации и оплаты труда управленческого персонала предприятия.
    295. Совершенствование организации и повышение производительности труда персонала на предприятии (организации).
    296. Совершенствование организации и условий труда персонала организации.
    297. Совершенствование организации обучения персонала.
    298. Совершенствование организации работы по нормированию труда на предприятии.
    299. Совершенствование организации рабочих мест на основе аттестации и рационализации.
    300. Совершенствование организации рабочих мест персонала.
    301. Совершенствование организации труда персонала на малом предприятии.
    302. Совершенствование организации труда персонала.
    303. Совершенствование организационной культуры в системе управления персоналом.
    304. Совершенствование организационной культуры организации (предприятия) (на конкретном примере).
    305. Совершенствование основных направлений социально-психологической помощи и поддержки безработных на региональном рынке труда.
    306. Совершенствование оценки результатов деятельности подразделений организации.
    307. Совершенствование оценки результатов деятельности подразделений управления персоналом.
    308. Совершенствование оценки социальной эффективности проектов развития системы и технологии управления персоналом.
    309. Совершенствование оценки экономической эффективности проектов развития системы и технологии управления персоналом.
    310. Совершенствование планирования и оценки затрат на персонал организации.
    311. Совершенствование планирования и реализации мероприятий НОТ на предприятии.
    312. Совершенствование подбора, отбора и мотивации сотрудников в организации (на примере предприятия, фирмы)
    313. Совершенствование подходов использования персонала организации.
    314. Совершенствование подходов к реализации стратегии управления персоналом организации.
    315. Совершенствование правового обеспечения системы управления персоналом организации.
    316. Совершенствование практики создания использования внутрифирменных социальных программ.
    317. Совершенствование приема персонала с помощью сети Интернет на примере предприятия (компании, фирмы).
    опубликовано на сайте rosdiplomnaya.com/
    318. Совершенствование процесса введения в должность.
    319. Совершенствование процесса контроля за работой с на тему социальное обеспечение безработных резервом.
    320. Совершенствование процесса материального стимулирования на тему управление персоналом организации на примере организации.
    321. Совершенствование процесса найма персонала.
    322. Совершенствование процесса нормирования труда персонала организации.
    323. Совершенствование процесса отбора персонала.
    324. Совершенствование процесса планирования потребности в персонале организации.
    325. Совершенствование работы службы занятости населения региона (города, муниципального округа, района) по обеспечению занятости слабо защищенных слоев населения.
    326. Совершенствование развития персонала организации на основе технологии коучинга.
    327. Совершенствование регламентации труда производственного персонала.
    328. Совершенствование регламентации труда управленческого персонала.
    329. Совершенствование системы внутриорганизационного обучения работников в организации (на предприятии) (на конкретном примере).
    330. Совершенствование системы деловой оценки персонала в целях социального развития организации.
    331. Совершенствование системы найма персонала как фактора социального развития организации.
    332. Совершенствование системы оплаты труда персонала.
    333. Совершенствование системы повышения квалификации персонала на предприятии (организации).
    334. Совершенствование системы поощрения (премирования) персонала организации.
    335. Совершенствование системы развития персонала организации (предприятия) (на конкретном примере).
    336. Совершенствование системы регламентации труда персонала организации (предприятия) (на конкретном примере).
    337. Совершенствование системы управления персоналом в государственной службе.
    338. Совершенствование системы управления персоналом организации (предприятия) (на конкретном примере).
    339. Совершенствование системы управления социальным развитием компании в связи с освоением новых рынков.
    340. Совершенствование социально –трудовых отношений на предприятии (организации, фирмы).
    341. Совершенствование способов привлечения кандидатов на должность в организацию.
    342. Совершенствование стратегии управления персоналом на основе общей стратегии управления организацией.
    343. Совершенствование стратегического управления персоналом как части стратегического управления организацией.
    344. Совершенствование структуры и содержания оперативного плана работы с персоналом.
    345. Совершенствование технологии выработки управленческих решений по управлению персоналом.
    346. Совершенствование технологии оценки персонала при найме.
    347. Совершенствование технологии подготовки и реализации обучения персонала организации.
    348. Совершенствование технологии поиска персонала на основе создания базы данных претендентов и вакансий.
    349. Совершенствование технологии разработки и принятия управленческих решений в сфере управления персоналом организации (предприятия) (на конкретном примере).
    350. Совершенствование технологий поиска и подбора персонала.
    351. Совершенствование технологий управления дистанционным персоналом.
    352. Совершенствование технологий управления организационной культурой.
    353. Совершенствование технологий управления персоналом для организаций с сетью филиалов.
    354. Совершенствование трудовой деятельности отдела маркетинга на предприятии.
    355. Совершенствование трудовой деятельности отдела организации труда и заработной платы предприятия.
    356. Совершенствование трудовой деятельности отдела финансов и бухгалтерии на предприятии.
    357. Совершенствование трудовой деятельности производственных отделов на предприятии.
    358. Совершенствование управления аттестацией персонала предприятия (организации).
    359. Совершенствование управления безопасностью труда персонала.
    360. Совершенствование управления деловой карьерой персонала.
    361. Совершенствование управления кадровым резервом для замещения руководящих должностей в организации.
    362. Совершенствование управления конфликтами в организации.
    363. Совершенствование управления конфликтами в процессе развития организационной культуры.
    364. Совершенствование управления конфликтами при внедрении инноваций.
    365. Совершенствование управления нововведениями в кадровой работе.
    366. Совершенствование управления организационным поведением на основе развития организационной культуры.
    367. Совершенствование управления служебно-профессиональным продвижением персонала.
    368. Совершенствование управления титульный лист по социальной работе адаптацией персонала в организации.
    369. Совершенствование управления социальным развитием организации на основе трансформирования корпоративной культуры.
    370. Совершенствование управления социальным на тему управление персоналом организации на примере организации.
    371. Совершенствование условий труда на крупном промышленном предприятии.
    372. Совершенствование условий труда персонала определенных категорий.
    373. Совершенствование функций управления персоналом в условиях инновационной деятельности организации.
    374. Совершенствование функционального разделения труда в системе управления персоналом организации.
    375. Совершенствование этапов деловой оценки персонала.
    376. Современное состояние и перспективы развития управления персоналом на предприятии (организации) в России.
    377. Современное состояние и проблемы управления человеческими ресурсами в условиях перехода к рыночной экономике.
    378. Современные подходы в обучении менеджеров.
    379. Современные тенденции в управлении вознаграждением персонала коммерческих и некоммерческих организаций.
    380. Создание благоприятных условий труда в организации.
    381. Создание системы оценки затрат на персонал с использованием информационных технологий.
    382. Создание системы управления социальным развитием в связи со сменой профиля деятельности организации.
    383. Сокращение затрат на персонал путем аутстаффинга.
    384. Сопротивление работников менеджменту: социальные причины.
    385. Социальная политика предприятия (организации) на этапе перехода к рыночной экономике.
    386. Социально-психологические аспекты управления персоналом на предприятии (организации).
    387. Социальные механизмы служебного продвижения.
    388. Социальные проблемы кадрового менеджмента в России: контент-анализ публикаций в профессиональных журналах.
    389. Стратегическое планирование и управление персоналом предприятия (организации).
    390. Стратегическое управление персоналом организации
    391. Структура управления на предприятии и ее совершенствование (на примере организации, фирмы).
    392. Структура дипломная работа на тему вольной борьбы отделом кадров на предприятии и ее совершенствование (на примере организации, фирмы).
    393. Структура управления отделом маркетинга на предприятии и ее совершенствование (на примере организации, фирмы).
    394. Структура управления отделом продаж на предприятии и ее совершенствование (на примере организации, фирмы).
    395. Структура управления отделом производства на предприятии и ее совершенствование (на примере организации, фирмы).
    396. Технологии самоменеджмента в управлении деловой карьерой: анализ трудового пути бизнес-лидеров.
    397. Технология управления персоналом организации
    398. Технология управления развитием персонала организации
    399. Трудовые ценности в философии кадрового управления: социальные факторы изменения.
    400. Управление деловой карьерой руководителей.
    401. Управление конфликтами и стрессами на предприятии (организации).
    402. Управление поведением персонала организации
    403. Управление трудовой дисциплиной в организации.
    404. Управление трудовыми ресурсами на макро- и микроуровнях.
    405. Управленческие отношения в российском кадровом менеджменте: социологический анализ.
    406. Управленческие стратегии кадрового менеджмента.
    407. Управляющие человеческими ресурсами в крупных фирмах: социологический анализ.
    408. Учёт и анализ персонала предприятия (организации).
    409. Факторы, обусловливающие экстремальные условия труда.
    410. Формирование темы для дипломных работ китайский системы материального неденежного стимулирования персонала.
    411. Формирование внутрифирменной информационной политики в целях повышения лояльности и приверженности персонала компании.
    412. Формирование группового поведения на предприятии (организации).
    413. Формирование и оценка эффективности затрат на персонал организации.
    414. Формирование и совершенствование имиджа организации-работодателя на рынке труда.
    415. Формирование инновационной восприимчивости персонала организации.
    416. Формирование корпоративных профессиональных стандартов рабочих мест.
    417. Формирование личности руководителя.
    418. Формирование лояльности молодых специалистов на предприятии.
    419. Формирование модели дистанционного обучения персонала.
    420. Формирование модели компетенций для оценки/развития персонала организации.
    421. Формирование политики безопасности труда в организации.
    422. Формирование профессиональной «модели» менеджера по управлению персоналом.
    423. Формирование системы морального поощрения работников организации.
    424. Формирование системы оплаты труда персонала организации с учетом деловой оценки.
    425. Формирование системы планирования деловой карьеры персонала.
    426. Формирование системы управления персоналом в организации (на предприятии) (на конкретном примере).
    427. Формирование социально ответственной организации.
    428. Формирование социальных гарантий в системе нематериального стимулирования персонала организации.
    429. Формирование функций системы управления персоналом организации.
    430. Формирование целей системы управления персоналом организации.
    431. Формирование эффективной системы управления конфликтами на предприятии (в организации) (на конкретном примере).

    Дополнительная информация о темах дипломных работ по предмету "Управление персоналом":

    Другие темы дипломных работ:

    Источник: http://rosdiplomnaya.com/temy-diplomnyh-rabot-2015/upravlenie-personalom1.html

    20.07.2017 Сафонов Е. Д. Курсовые 1 Comments
    1 comments

    Добавить комментарий

    Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>